酒店与跨文化管理

1、姓名：宋志杰学号：20211421060班级：酒管1402班学院：商学院酒店与跨文化治理背景：随着经济全球化进程的不断加深,尤其是中国参加世贸组织后,各种跨国企业在中国竞相出现,其中就包括许多的国际酒店,各个国际酒店集团在扩大经营范围、增加经济收益的过程中也遇到许多问题,其中就包括中西方文化的冲突,在中西方文化差异的背景下,各大酒店在入驻中国的同时其原有的治理方式必然会受到中国文化的冲击,而且随着酒店的开展与扩大,各种不同文化背景的高级行政治理人员不断注入企业中,这也为国际酒店集团带来新层次的多元文化的冲击,不同的文化在价值观念、道德伦理、思维模式及行为方式等方面都会存在差异,这些差异都极有可

2、能进一步引发文化冲突,如果不能有效地解决文化冲突,就可能导致酒店内部人员关系的紧张、治理的失效、沟通的中断、等一些列问题.为应对以上问题,这就需要酒店根据实际情况改革治理方式,在跨文化的前提下实行有效地治理.跨文化治理的含义跨文化治理,又称为交叉文化治理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的治理.其要研究的是在跨文化条件下如何进行治理的问题,即两种甚至两种以上的文化交遇时如何克服不同文化之间的冲突进行行之有效的治理.其目的在于如何在不同形态的文化气氛中,设计出切实可行的组织结构和治理机制,最合理的配置企业资源,特别是最大限度的挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化的提升企业的综合效益.跨

3、文化治理的必要性1 、可以实现企业内部机构的优化.员工自觉地实行自我治理,制度、指令也就失去了其存在的必要性,到达简化企业治理程序、治理层次和组织结构的目标.2 、可以协调企业目标追求.目标追求的和谐一致是企业成功的前提.跨文化治理能有效解决由于各部门、各员工目标追求不同造成的矛盾,它要求企业各部门在制定各自目标时.要以企业总的经营观点为指导,以价值体系为依据,同时要兼顾不同国家的员工的思想行为特点,出现冲突时,不是用权利高压来解决问题,而是在统一的文化气氛下,通过人们的沟通交流来获得彼此的理解信任,把关注点由局部移向整体,冲突自然弥合.3 、可以优化企业的经营决策.单纯的理性治理模式重视决策

4、的逻辑方法与定量分析,无视了决策中的价值取向问题.文化治理重视建立在企业成员共同价值观根底上的决策行为,只有这样的决策才能使企业保持必要的连续性、稳定性和统一性,并充分表达自身的独特性.美国著名学者戴维俐克斯(Darry-ALies)指出：“大凡跨国公司的失败.几乎都是由于无视了文化差异这一根本的或微妙的理解所招致的结果.国际饭店集团在中国要获得健康开展,必须进行有效的跨文化治理,其关键是在识别和区分中西方饭店文化差异的根底上.预防文化差异演化为文化冲突,并尽可能化解已有的文化冲突实现经营治理目标.酒店文化差异分析一、中西方企业文化差异.1、独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制结构,使

5、西方企业文化充满逻辑那么、理性精神、契约规那么和高度开放性特质.重视法制与公平竞争,员工努力完成分内工作才享受规定权利.而在中国,中国的法制建设还有待完善,在经济活动中企业交往更看重人情网络,不太信奉法律程序.并且由于长久以来集权经济的影响,企业的自主经营、自负盈亏未得到充分发挥,企业家在决策时对政府领导有依赖性,不能完全以市场为导向.2、西方企业奉行功利主义,以利润最大化为企业追求的终极目标.表现在酒店经营目标和职工考评两方面.酒店制作营业额的每日详细报表来评估阶段性利润目标的实现与否.对职工考评,拒绝以身世、资历、学历、年龄作为晋升和评定工资报酬的标准,而是以水平上下为依据.在中国企业中,

6、由于儒家文化中重义轻利的传统影响,企业伦理成为企业文化的中央内容,讲究诚信,富好行德,周济社会,捐赠国家,“法在企业文化中显弱,而“情成为企业文化主体,注重论资排辈.3、人力资源治理方面,在饭店员工的工资调整上,中国饭店偏重于考虑员工的资历、经历和学历.而西方饭店员工实行与职务、岗位挂钩的薪资模式,并根据个人业绩付薪的奖励体系.在人才的选拔使用上,中国饭店比拟注重德才兼备,注重人的政治素质、个人历史和人际关系,并且在中国家庭中对长辈的恭顺延伸为饭店中对年资的尊重.4、西方企业倾向硬性治理.重视生产经营目标的设计,组织机构和规章制度的制定,酒店所有工作流程都有章可循,这种治理使酒店在创立初期就产

7、生治理效益.中国企业中,领导之间以关系为上的成分重,日常工作中带有很大的私人感情因素.员工习惯宽松的制度环境,愿意低工资却不太愿意接受严格的治理和相应的高薪.二、中西方员工文化行为差异1、行为根底的差异.大多数中方员工内向谦虚,习惯于中庸之道,凡事多忍让,在工作中展现个人水平时十分谨慎,谨防出错,做事情不求有功,但求无过.多数情况下的积极性表现不甚高,很少直接发表意见.而西方员工崇尚个人主义,在工作中非常自信,积极主动参与群体活动,善于表达自己的意见,表现自己的水平,有良好的敬业精神和职业素养.在共同的社会标准上也一定程度上的影响员工的行为,比方中国的行动一致、集体奖励、平均主义原那么、论资排

8、辈、和谐原那么与美国的个人主义、水平原那么、金钱本位论等,反映在个人身上就是中美员工不同的言行.中国员工比拟注重面子,在工作中也喜欢给别人留面子,因而很少对别人表达自己的意见,但这也会导致不满的积累,最终产生不好的影响.而西方员工那么比拟直爽,在工作中有不满会直接提出来,不给别人留面子,这种行为差异就会导致中西方员工之间的冲突的产生,不利于企业内部的和谐2、需求差异.中方员工以和谐平稳的需要占更为重要的位置,到达自我实现需要后更在意别人的成认和认可,重视自己在集体中的作用.美国社会物质条件优越,福利保证完善,因此美方员工的生理与平安需要程度远远超过中方基层员工,具更注重个人自我价值的实现,酒店

9、跨文化治理的建议1、立足长期的经营观点西方要开发中国这个市场,获得丰厚利润,不是一朝一夕可以完成的；对于中方投资者,长期稳定的合作关系有助于进一步引进美国先进的技术、治理知识,培养自己的治理者,获得长期利益.因此,在经营中协调双方的利益非常重要,双方应为了共同利益,精诚合作,从整体出发,兼顾双方需求,实现“双赢经营治理目标.同时在鼓励方面,薪酬是调发动工积极性的关键因素,但各个国家由于文化不同而导致对薪酬的态度和政策不同.因此应根据不同文化背景的员工有不同的需求,采取多种形式的鼓励、奖励方法,制定一套长期有效的鼓励机制.2、重视跨文化培训跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径.要限制文化差异

10、,搞好跨文化治理有赖于一批高素质的跨文化治理人员.因此应增强高层治理者的培训、学习,从高等院校选拔高素质人才,同时选择外派经理时,尽可能选择有过多文化环境下工作经历及掌握对方语言的人,不仅要具备良好的技术和治理水平,还必须思想灵活,平等意识强,善于与不同文化背景的员工合作,有较强的移情水平和应变水平.在培训内容上应重视：语言培训,尤其是英语的培训.英语运用不能只停留在简单的打招呼和问好上,要根据岗位所需的不同的英语水平进行划分,有针对性地设计英语教学内容,为中美员工的交流扫清障碍.沟通培训.通过练习了解中美在沟通时语言手势运用的区别,掌握良好沟通技巧.文化培训.讲授中美文化知识,增强双方员工的

11、互相了解,维持酒店内部良好的人际关系.文化的敏感性和适应性培训.练习员工对当地文化特征的分析,清楚当地文化如何决定当地人的行为,预防对当地文化的偏见.派员工出差或与外籍员工相处,通过实践获取应对其他文化的技能.关系建立.引导酒店的员工建立工作和生活联系,加快员工对不同文化的适应速度.3、提升跨文化沟通的艺术和技巧跨文化公司要处理好四个方面的沟通工作,即：东道国分公司与母国总部的沟通、分公司内部不同文化背景员工之间的沟通、分公司所在国其他组织与企业的沟通、分公司与当地公众环境间的沟通.应注意：中美双方要克服本文化中央主义的心态.秉持求同存异的原那么,抓大放小,寻找大家的共同点.尊重对方的历史文化习俗,以积极、开放、信任的态度增强沟通并及时反应.设身处地地以换位思考来体味他人情境,多些理解、同情和关爱.优先考虑聘用有跨文化工作经历的治理者.结语跨国酒店要想在中国进一步的开展,不但需要对酒店本身的效劳进行提升,同时还要做好酒店的跨文化治理,随着中国政治经济的不