第四章_计划职能(兰州商学院_荆炜)

1、第四章第四章 计划职能计划职能 与其让别人掌握与其让别人掌握你的命运，不如你自你的命运，不如你自己来主宰。己来主宰。 杰克杰克韦尔奇韦尔奇（通用电气公司（通用电气公司CEOCEO）【开篇案例开篇案例 】 ？ 分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和

2、指导性计划使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则1）战略计划）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。环境中的地位的计划。2）战术计划）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。特定部门相关的特定目标与计划。3）作业计划）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。特定部门或个人的具体行动计划。Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchil

3、l Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A 有的教科书描述的计划工作过程：有的教科书描述的计划工作过程： 第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础 *必须是先进的；必须是先进的； *必须是可实现的；必须是可实现的； *必须是具体化的；必须是具体化的； *必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。快干，管它质量快干，管它质量如何如何! ! 目标确定之后，就进入了实施目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是

4、靠上级的在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我控制”，上，上级只是按照例外原则，对一些重大级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助问题进行指导、监督和帮助。 1 1、优越性评价、优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；的评价更具客观性；4）有

5、利于开展有效的控制。）有利于开展有效的控制。 2 2、局限性评价、局限性评价 1）目标有时不易确定；）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；）目标趋向于短期；3）不够灵活；）不够灵活；4）过分强调数量目标；）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。目标管理没有说明怎样确定目标。 3 3、有效性评价、有效性评价实际的实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：1 1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则能，则MBOMBO是最有效的。是最有效的。2 2）高层管理的承诺和参与，

6、是）高层管理的承诺和参与，是MBOMBO发挥其发挥其潜能的重要条件。潜能的重要条件。3 3）MBOMBO确实能够有效地提高员工的绩效。确实能够有效地提高员工的绩效。4 4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。的关系，并不存在一致的相关性。一、日益重要的战略思维日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前

7、延伸。但是，进入划自然的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。越来越风云变幻。， 面对瞬息万变的环境，人们面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战准确把握未来，制定出正确的战略计

8、划。略计划。 二、战略计划的基本过程二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；p组织外部环境分析；组织外部环境分析；p组织内外部条件分析；组织内外部条件分析；pSWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；p战略实施；战略实施；p战略控制。战略控制。确立使命和目确立使命和目标标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析分析与战略形与战略形成成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领

9、域。这样，必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价才能够确定公司将为顾客创造何种价值。值。 u建立主要目标建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。使命感。例如，通用电气公司正是在杰例如，通用电气公司正是在杰克克韦尔奇的领导下，确立、实施了韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有

10、最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。 n 评价组织内部环境评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的务等因素的分析，了解

11、组织内部的优势和劣势。优势和劣势。n 分析组织外部环境分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。任务环境。n目前对外部环境分析所采用的最为目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔广泛的方法是由迈克尔 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特

12、确定了五种对公司分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示下图所示。 潜在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供（卖）方供（卖）方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它来自其它行业的替行业的替代产品代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量 行业内的竞争对手数量行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁。购买者的力量购买者的力量。供应商的力量供应商的力量。替代产品的威胁替代产品的威胁。3.3.组织内部环境分析

13、组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件分析。 在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组分析中，管理人员对组织的优势（织的优势（, S, S）和劣势）和劣势（weakness, Wweakness, W）、环境中的机会）、环境中的机会（environmental opportunities, environmental opportunities, O O）和威胁（）和威胁（threats, Tthreats, T）进行确）进行确定。在定。在SWOTSWOT分析的基础上，公司各分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，个层次的

14、管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。标的最佳位置。 SWOTSWOT分析分析对组织内部环对组织内部环境的优势与劣境的优势与劣势，以及组织势，以及组织外部环境中的外部环境中的机会与威胁进机会与威胁进行分析行分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门

15、创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。 计划与战略图示计划与战略图示（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务解决组织中各种资源在各种业务中的分配。中的分配。 划分公司战略的标准很多，从财划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：务角度出发，通常可分为以下

16、四种：u维持战略；维持战略；u发展战略；发展战略；u榨取战略；榨取战略；u退出战略。退出战略。（2 2）制定业务层次的战略）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部的过程，通常是

17、各业务部门、分部或子单位的战略。或子单位的战略。 依照公司战略的指示，各业依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。确定竞争方式。 对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。 l 管理问题管理问题: : v 企业开拓问题；企业开拓问题；v 工程技术问题；工程技术问题；v 行政管理问题。行政管理问题。 l战略类型战略类型 ：v 防御者；防御者；v 开拓者；开拓者；v 分析者；分析者；v 反应者。反应者。竞争战略模型竞争战略模型l 总成本领先战略。总成本领先战略。l 差别化战略。差别化战略。l 目标集聚战略。目标集聚

18、战略。 差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 u职能战略也可称为职能支持战职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。门制定的发展方向和计划。u通常包括这样六个职能领域通常包括这样六个职能领域( (尤尤其是企业其是企业) )：市场营销、财务、：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。及组织设计。 战略管理过程的

19、最后一步是战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具使用几种服务工具公司的组公司的组成部分进行调整，以使战略转化成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。为具体实施的行动。领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 领导领导。 结构设计。结构设计。

20、 信息与控制系统。信息与控制系统。 人力资源。人力资源。 实施全球战略。实施全球战略。 1）适用性）适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。2）基本思路）基本思路 该方法是从开始和生产大型、高费用、进度该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。进行有效规划、协调、监

21、督和控制。 决策含义及基本原则决策含义及基本原则 决策种类决策种类 决策决策制定过程制定过程 决策方法简介决策方法简介 1 1、决策含义与特点、决策含义与特点 1）含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选）含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。择一项行动方案的过程。 其它表述：其它表述： *赫伯特赫伯特西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。 *邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的

22、反应。邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。 2）特点）特点 *决策具有广泛的普遍性；决策具有广泛的普遍性； *决策具有明显的时效性；决策具有明显的时效性； *决策具有经济合理性；决策具有经济合理性； *决策具有或强或弱的相互关联性；决策具有或强或弱的相互关联性； *决策具有显著的动态性。决策具有显著的动态性。 2 2、决策与计划、决策与计划 决策与计划既相互联系又相互区别。决策与计划既相互联系又相互区别。 1 1）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；是所有的决策都是计划； 2 2）联系：决策是制定正确计划

23、的前提和保证；）联系：决策是制定正确计划的前提和保证； 决策渗透于管理的五项职能活动中。决策渗透于管理的五项职能活动中。 3 3、决策的基本原则、决策的基本原则 1 1）重要性原则；）重要性原则； 2 2）靠近问题原则；）靠近问题原则； 3 3）目标明确原则；）目标明确原则； 4 4）职责明确原则）职责明确原则。 1 1、按决策活动所涉及的范围分类、按决策活动所涉及的范围分类 1）战略决策）战略决策 2）战术决策）战术决策 2 2、按决策问题的重复性程度分类、按决策问题的重复性程度分类 1）程序化决策）程序化决策 2）非程序化决策）非程序化决策 注意注意： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非

24、程序化的。极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 3 3、按决策问题的可控程度分类、按决策问题的可控程度分类 1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的） 2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）风险型决策（状态未知，但能预知其概率） 3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知） 注意：注意： 不同决策类型，其决策方法完全不同。不同决策类型，其决策方法完全不同。 4 4、按决策时态分类、按决策时态分类 1）静态决策（不考虑资金时间价

25、值的决策）静态决策（不考虑资金时间价值的决策） 2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）动态决策（考虑资金时间价值的决策） 5 5、按决策主体分类、按决策主体分类 1）群体决策（组织决策）群体决策（组织决策） 2）个体决策）个体决策 群体决策优点：群体决策优点： *提供更完整的信息；提供更完整的信息； *产生更多的方案；产生更多的方案； *增加对某项解决方案的接受性；增加对某项解决方案的接受性； *提高合法性提高合法性 群体决策缺点：群体决策缺点： *消耗时间；消耗时间； *少数人统治；少数人统治； *屈从压力；屈从压力； *责任不清。责任不清。 识别问题识别问题 给标准分配权重给标准分配权重拟

26、定方案拟定方案 分析方案分析方案 选择方案选择方案 实施方案实施方案 评价决策效果评价决策效果 确定决策标准确定决策标准 1 1、定性决策方法、定性决策方法 1）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法） 2）征询法）征询法 3）方案前提分析法）方案前提分析法 2 2、定量决策方法、定量决策方法 1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法） 2）风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法） 3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）悔值法）计划管理的过程计划管理的过程 PDCA循环

27、循环1、主观决策方法、主观决策方法l l 直觉与判断直觉与判断l l 利用专家智慧和发挥集体力量利用专家智慧和发挥集体力量（1） 确定方向确定方向和内容的决策和内容的决策方法方法 l SWOT分析分析 l 经营业务组合经营业务组合分析法分析法 （2）有关行动方案选择的分析评价方法）有关行动方案选择的分析评价方法l 量本利分析（盈亏平衡分析）量本利分析（盈亏平衡分析）l l 线性规划法线性规划法l l 效用理论效用理论l l 决策树法（适用于风险型决策）决策树法（适用于风险型决策）l l 不确定型决策的原则不确定型决策的原则l l 网络计划法与计划评审技术（网络计划法与计划评审技术（PERT）l

28、 l 滚动计划法滚动计划法l l 零基预算法零基预算法量本利分析 销售收入= 单价销售量 =利润+总成本 =利润+（总固 定成本+总可 变成本）=利润 +（固定成本+ 单位可变成本 销售量）决策树 环境环境 组织文化组织文化 过去的决策过去的决策 决策者对风险的态决策者对风险的态度度 决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性环环 境境 l 环境的特点影响着组织决策的频环境的特点影响着组织决策的频率和内容率和内容l l 环境中的其它行动者及其决策也环境中的其它行动者及其决策也会对组织决策产生影响会对组织决策产生影响组织文化组织文化 l 组织文化是构成组织内部环境的主要组织文化是构成组织内部环境的主要因素

29、因素l l 组织文化制约着包括决策者在内的所有组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为组织成员的思想和行为l l 组织文化通过影响人们对改变的态度而组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用对决策起影响和限制作用过去的决策过去的决策 l 在大多数情况下，组织决策都是在大多数情况下，组织决策都是“非零起点非零起点”的追踪决策的追踪决策l l 过去的决策对当前决策的制约程过去的决策对当前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者关度，主要受它们与现任决策者关系的影响系的影响决策者对风险的态度决策者对风险的态度 l 任何决策都有一定程度的风险任何决策都有一定程度的风险l l

30、组织及其决策者对风险的态度会影组织及其决策者对风险的态度会影响对决策方案的选择响对决策方案的选择决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性 l l 知识敏感型决策（一般是关于组织知识敏感型决策（一般是关于组织活动方向与内容的战略性决策）往往主活动方向与内容的战略性决策）往往主要着眼于决策的质量要着眼于决策的质量l l 时间敏感型决策（一般是执行性的时间敏感型决策（一般是执行性的战术决策）则往往主要着眼于决策的速战术决策）则往往主要着眼于决策的速度度 管理决策的信息系统管理决策的信息系统 管理决策的咨询系统管理决策的咨询系统 管理决策的决断系统管理决策的决断系统 管理决策的执行系统管理决策的执行系统 管理

31、决策的监督反馈管理决策的监督反馈系统系统 正确的决策必须建立在科学预测的正确的决策必须建立在科学预测的基础上基础上. 预测、决策和计划都是面向未来的。预测、决策和计划都是面向未来的。决策和计划是对未来行动的选择和决策和计划是对未来行动的选择和部署；而预测是对未来行动的估计部署；而预测是对未来行动的估计和陈述，是联系过去和未来的桥梁；和陈述，是联系过去和未来的桥梁；没有准确的预测，就没有科学正确没有准确的预测，就没有科学正确的决策的决策.预测的种类预测的种类 l 按内容：社会未来预测、技术经按内容：社会未来预测、技术经济预测济预测l l 按时间：长期预测、中期预测、按时间：长期预测、中期预测、短

32、期预测短期预测l l 按方法：直观预测、探索型预测、按方法：直观预测、探索型预测、规范型预测、反馈型预测规范型预测、反馈型预测预测的原则预测的原则 l l 明确的对象和目标明确的对象和目标l l 掌握关于预测对象的大量准确信息掌握关于预测对象的大量准确信息l l 有科学的方法与技术有科学的方法与技术预测的基本程序预测的基本程序 l l 确定对象与目标确定对象与目标l l 收集处理预测对象的信息收集处理预测对象的信息l l 确定预测方法和设计预测模型确定预测方法和设计预测模型l l 得出结果并进行分析和评价得出结果并进行分析和评价预测的方法与技术预测的方法与技术 预测的方法与技术有很多种，如：预

33、测的方法与技术有很多种，如：l l 德尔斐法德尔斐法l l 时间序列外推法（移动算术平均法、时间序列外推法（移动算术平均法、指数滑动平均法）指数滑动平均法）l l 因果法（模拟模型法）因果法（模拟模型法）预测的准确度问题预测的准确度问题 l l预测不可能完全准确预测不可能完全准确l l影响预测准确度的因素：影响预测准确度的因素： 客观情况的迅速变化客观情况的迅速变化 突变突变 预测研究本身的不成熟预测研究本身的不成熟l l提高预测准确度的方法：资料数据要可靠、提高预测准确度的方法：资料数据要可靠、运用各种预测方法和发挥集体力量、改进运用各种预测方法和发挥集体力量、改进预测技术预测技术l l预测的精度要在成本收益比较的基础上选预测的精度要在成本收益比较的基础上选择择1.1.最高管理者的计划工作与基层管理最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？者有何不同？2.2.目标管理的特点是什么？目标管理的特点是什么？3.3.说明当今企业制定战略计划的重要说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？意义何在？【复习