彭荣模主讲课程介绍

1、彭荣模主讲课程大纲² 金牌课程1.“人力资源”核心课程之一：非人力资源经理的人力资源管理52.“人力资源”核心课程之二：绩效管理操作实务93.“人力资源”核心课程之三：绩效面谈与辅导六大要诀134.“人力资源”核心课程之四：招聘管理与面试甄选技巧165.“人力资源”核心课程之五：现代企业薪酬激励体系设计196.“人力资源”核心课程之六：非货币激励的九大方略217.“人力资源”核心课程之七：总裁激励员工之道23² 老师简介彭荣模，北京大学MBA，美国PDP人才测评专业分析师，深圳市东方大成管理咨询有限公司总经理，国内人力资源咨询、测评与培训专家，广东省“全国名牌”评审组专家。

2、2005、2006和2008年度三次获得中国十佳人力资源培训师称号，2007年获得中国影响力“杰出贡献讲师奖”，是清华大学、华中科技大学、中山大学、南京大学、时代光华等数家国内著名高校与专业机构特聘人力资源主讲专家，所服务客户遍及国内各行业的领导企业达数百家。先后二十年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资源总监、咨询总监、总经理等职，积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询、指导经验。领导国内一流专家团队开创本土人力资源咨询模式，运用中西合璧的管理技术，摸索出一套适用中国企业的咨询价值创造体系，已为近150家大中型企业提供HR咨询方案，以其精深的专业智慧积极地推动

3、了这些企业的发展壮大。彭荣模逾十五年来做了大量企业咨询和顾问指导工作，为企业人力资源体系的完善和绩效的提升做出了创造性贡献。其中，所做佛山日升电业人力资源咨询案例成为中企联全国咨询师认证成功案例供学员研习；为九江发电厂所做方案在中国国电集团全系统近两百家企业推广；为外资东亚糖业集团所做人力资源咨询案例（中英双语）在该客户4个国家的企业中推行。彭荣模还多次为包括广东省电信、中国南方电网等大型企业重新设计或改造由国际咨询公司所做的咨询方案。目前还担任上海雷博司电器公司、山东金城药业股份公司、广西电力科学研究院等数家企业的长年管理顾问工作。其个人成就先后受到国内多家专业媒体报道。目前已有三个HR培训

4、课题的光盘及一本人力资源专著通过北京大学出版社向全国出版发行，广受市场欢迎。 ² 培训特点ü 以案例实证为主，案例来源一部分来自自身的工作经验、另一部分来自咨询项目中遇到的典型问题；ü 以现场讨论为主，案例来源于客户单位发生的事实，通过互动，启发学员对本单位情况进行剖析；ü 从企业的实际情况出发，重在帮助学员提高解决问题的能力。² 授课方式运用课堂讲授、案例分析、实操练习、角色扮演、多媒体教学等方式，通过大量实战案例点评启发学员，促进学员思维观念的改变，引导行为技能的提升。² 咨询特点致力于开创中国本土咨询实用模式，打造客户价值提升体

5、系。以中国式人力资源管理智慧为根基，引入全球最佳的企业人力资源诊断系统（PDP），并独创了在咨询方案设计中导入针对性、实用性检测、控制体系，有效提高咨询方案的精确度。² 主要著述l 书籍慧眼识才由北京大学出版社出版发行；l 非人力资源经理的人力资源管理、慧眼识才招聘面试经典六问、非货币激励九大方略三套DVD由北京大学出版社出版发行；l 珠江三角洲民营企业员工忠诚度研究、HR本土化重在创新改造等多篇论文见于各相关媒体。1.“人力资源”核心课程之一：非人力资源经理的人力资源管理l 管理学大师彼德·德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是管理的代名词”。l

6、 企业的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理水平的竞争。l 国际著名的调查研究机构盖洛普认为：“直线主管才是员工管理的第一责任人”，只有让全体经理人共同承担起人力资源管理的责任，企业人力资源管理才能达到更高的水平课程目标l 让学员建立起“员工管理第一责任人”的意识；l 建立起现代企业人力资源管理一般的思维框架；l 掌握现代企业人力资源管理的一系列操作方法；l 了解成功企业人员管理的一些成功案例与技巧。学员收益通过本课程为企业主管以上管理人员普及人力资源管理的基本知识、操作方法与运用技巧。让直线经理人掌握选人、育人、用人、留人的关键技巧，努力使本部门员工发挥更大的效能，有效激发员工的积极

7、性，提升团队的整体绩效。培训对象l 企事业单位、组织所有管理者，尤其是非人力资源管理部门的管理者；l 企事业单位、组织所有后备管理人才、培养对象及储备干部；l 高校MBA、EMBA学员，以及高层经理EDP培训班学员。培训时间14小时（2天）最佳学员人数5080位课程特点l 实用性：以问题为导向而非以理论为导向，针对经理人员工管理中遇到的难点和重点展开剖析，确保其所学能直接用于现实的管理操作；l 启发性：不仅分享极具操作价值的工具，更注重启发管理思维；l 针对性：可以根据课前客户提供的资讯，在讲授过程中进行分析和点评；l 系统性：系统全面地解析现代企业人力资源管理的主要模块，把管理各模块之间的逻

8、辑讲清讲透，令学员建立更宏阔的知识体系。课程大纲 4 / 24一. 人本意识与人本管理管理的“管”与“理”；如何理解“理人”的要义；盖洛普：直线主管是员工管理的第一责任人；人力资源包括的基本框架：6P人本管理的四大要义。案例分享：90后一代最看重什么二. 招聘与面试甄选的技巧结构化面试的流程与关键；行为逻辑面试BBSI的两个关键；行为式问题的提问与追问技巧；视频分享：一场失败的面试三. 员工培训与员工发展直线主管在员工培训中的责任；7-2-1法则与岗位能力提升路径设计在职培训员工的8A步骤；案例分享：积累培训案例制作精品微课运用教练技术对员工进行在职培训；案例分享：康佳集团的一个成功教练案例职

9、务序列划分与员工晋升路径；四. 绩效管理的关键技巧绩效管理的四个基本定位；影响绩效管理成败的关键要素分析；案例讨论：大江公司的绩效管理？考核指标设计的两个对接如何利用BSC进行价值树分解设计指标；岗位职责对接法设计指标现场演练：制定一个岗位的考核指标指标选择的四个核心原则；指标制定的SMART原则与流程；制定KPI指标评分标准；案例分享：三类指标的评分标准示例绩效管理的过程辅导与信息收集；对员工绩效的跟进与辅导；案例分享：记录员工工作中的关键事件如何避免绩效评估的主观性；绩效结果的反馈面谈技巧；五. 如何有效激励与留用员工经理人要树立员工激励意识；适应性效应的启示：钱不是最有效的激励；非制度性

10、激励的九大方略；最实用的激励方法论：期望理论的运用；认知对比：激励员工的八字要诀；留用员工的四大关键。（讲师可根据培训现场互动情况调整部分讲解顺序）2.“人力资源”核心课程之二：绩效管理操作实务Ø 如何科学地制定绩效考核体系？完善绩效管理体制？Ø 如何“公开、公正、公平”地进行绩效考核？本课程将为您提供答案！学员收益Ø 掌握现代绩效管理的关键影响因素；Ø 掌握解决绩效管理各种问题的关键技巧；Ø 对绩效管理系统有战略性的认识和把握，有效推进企业整体绩效提升。培训对象l 企业中高层管理人员；l 高校MBA、EMBA学员，以及高层经理EDP培训班学员

11、。培训时间14小时（2天）最佳学员人数5080人课程特点本课程紧紧针对企业在实施绩效管理系统中面临的问题和困惑展开深入剖析，结合企业实际案例，开阔学员的思路提升其实际工作的技能。采用实战案例全面深入地剖析企业绩效管理的核心关键，让学员通过案例与互动轻松掌握管理技能。课程大纲(以下为两天标准课程大纲，若讲一天从中精选内容)一、 绩效管理工作的定位与分工绩效管理的定义与本质绩效管理系统的四个功能定位绩效管理对个人的价值绩效管理的两个特征：过程性与参与性盖洛普：直线主管是绩效管理第一责任人绩效管理的基础：职位分析明确职责案例分享：解读一个职位说明书直线部门与HR部门在绩效管理中的分工案例分享：绩效管

12、理工作责任划分表影响企业绩效管理的主要因素分析综合案例讨论：大江公司的绩效管理二、 绩效管理模式与平衡计分卡(BSC) 常见的五种考核模式平衡计分卡的基本原理和操作思路用平衡计分卡分解战略目标的四步骤（KPA）案例分享：某糖业集团的BSC目标分解现场演练：尝试分解广东电信的战略目标三、 部分考核KPI指标设计技巧分子公司、事业部的考核特点部门的考核特点分析确定部门KPI考核指标的“三原则”案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析案例分析2：某省电信管控部门的考核指标分析四、 岗位KPI指标制定的关键技巧演练：你如何评价员工？KPI指标制定的流程与选择标准自我承诺原理的运用：程序公平案例分享

13、：摩托罗拉的“员工五问”KPI指标如何体现SMART原则案例分享：一个绩效合约样本中的SMART现场演练：制作两个指标体现SMART原则不同类别岗位的考核指标设计专题：技术人员的考核问题案例分析：技术岗位的指标设计关键点指标数量与权重的设计技巧案例分享：某电力企业指标设计不合理导致的问题业绩类指标效标设计的两种方法案例分析：某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法现场演练：对前面演练的两个指标设计评分标准能力态度类指标效标设计的两种方法两种不同的计分方法：公式法与加减分法案例分享：某企业指标评分两种方式的比较五、 介绍绩效过程管理与绩效辅导绩效过程辅导至关重要；绩效管理的关键事件记录案例

14、分享：两种绩效跟踪记录的方法绩效教练推进绩效提升：教练四步法案例分析：康佳公司的绩效教练绩效分析与改进会议召开的技巧六、 绩效考核的关键技巧考核周期的确定及注意要点基于事实和数据的考核技巧案例分析：HP公司的绩效管理如何避免考核者的主观偏误：量化、细化与申诉机制案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核有机结合？绩效评估最容易出现的问题：平均化及解决之道强制分布的两种方式：强制比例与强制数量法的实施360度考核当中的系统误差 案例分享：如何消除360度误差的案例不易量化指标的几种考核技巧案例分析：电信营业厅服务人员的绩效考核如何提高员工得分之间的区分度如何平衡部门之间的得分差距案例分析：用拉差

15、法平衡部门之间得分如何防止经理人“高分轮流做庄”：标准差法七、 绩效面谈与工作改进的关键技巧绩效面谈的目标、原则与方法绩效面谈的事实与数据引用视频分享：卡特教练的沟通技巧绩效沟通中的“三明治”与“合一架构”的运用案例分析：杨经理的绩效沟通为何失败绩效沟通当中的两种分歧处理技巧绩效改进计划的制定案例分析：一份绩效改进计划表样本八、 绩效考核结果有效运用的关键绩效挂钩激励团队与员工绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励效果绩效工资或绩效奖金发放的三种公式案例分析：某公司的绩效奖金引起的矛盾绩效管理系统配套体系建设：晋升、薪酬与培训九、 绩效管理系统评审优化的关键绩效管理系统评审的意义及组织管理绩效管

16、理系统评审的主要内容绩效指标的数据分析与优化案例分析：某企业技术人员的绩效数据分析绩效管理系统评审后的优化十、 答疑与讨论 3.“人力资源”核心课程之三：绩效面谈与辅导六大要诀Ø 如何有效进行绩效辅导与面谈，推进公司绩效管理的顺利开展？Ø 如何让经理人对员工的绩效评估结果得到员工的认同？Ø 如何妥善处理绩效沟通中的分歧与冲突？本课程将为您提供答案！学员收益Ø 了解绩效辅导与绩效面谈的重要性；Ø 学习绩效辅导与绩效面谈的技巧与方法；Ø 探讨绩效辅导与绩效面谈的要点与难点；Ø 解答学员在绩效辅导与面谈中遇到的问题。培训对象l 企

17、业中高层管理人员；l 高校MBA、EMBA学员，以及高层经理EDP培训班学员。培训时间7小时（1天）最佳学员人数5080人课程特点本课程紧紧针对企业经理人在绩效管理过程中面临的绩效面谈和辅导方面的问题和困惑展开深入剖析，结合企业实际案例，开阔学员的思路提升其实际工作的技能。采用实战案例全面深入地剖析企业绩效面谈与辅导的核心技巧，让学员通过案例与互动轻松掌握管理技能。课程大纲第一节 明晰绩效辅导与面谈基础绩效辅导的主要目的；绩效过程辅导的关键要点；影响员工绩效障碍的主要因素；绩效面谈的三个目标；绩效面谈的基本原则。第二节 掌握绩效目标跟进与绩效教练的方法绩效目标的“推”与“拉”的策略案例分享：人

18、间正道是沧桑；绩效教练的方法与技巧；案例分享：KONKA李总的绩效教练。绩效障碍挖掘的STAR技巧； 根据员工成熟度进行辅导；区分员工的年龄职级进行辅导；根据不同性格特质的人进行辅导；绩效改进计划的制定；第三节 掌握沟通面谈的基本技巧与同理心沟通沟通影响力的来源同理心沟通的技巧；同理心：换位移情；案例分享：酒店的尴尬/小张取包/诸葛亮取悦关羽同理心：行为共情；案例分享：最可爱儿童/威灵顿公爵/自然界的共情同理心的倾听技巧；同理心的回应技巧；案例分享：一场父子的对话同理心的说服技巧；区分：同理心不是同情心视频分享：如此美好的一天功夫在诗外：影响他人的六大诀窍第四节 掌握绩效面谈的流程与绩效面谈前

19、期准备绩效面谈的主要流程；案例讨论：杨经理的绩效面谈为何失败？绩效面谈的事前预约；绩效面谈的资料收集与整理；案例分享：一份绩效面谈准备清单。对绩效面谈目标对象的分析；最可能出现问题的预案处理；第五节 掌握绩效面谈的结构化表达技巧绩效面谈的SPIN技巧；绩效面谈的三明治技巧；绩效面谈的合一架构技巧；绩效面谈的引导说服技巧；绩效面谈的关系导向技巧；绩效面谈的内化说服技巧；案例分享：卡特教练的绩效面谈。从三个大脑看沟通分歧的处理技巧；如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免极端用语；如何处理对绩效评估结果的抗拒：事实数据说服；如何处理对绩效评估结果的抗拒：同理换位说服；如何处理对绩效评估结果的抗拒：一般化

20、的同理；如何处理对绩效评估结果的抗拒：降低负面程度；如何处理对绩效评估结果的抗拒：舞台中心效应；如何处理对绩效评估结果的抗拒：斯托克戴尔悖论；第六节 掌握激发员工实现业绩突破的技巧如何打破沟通对象不愿多说的僵局；激发员工突破业绩之：重新架构问题根源；激发员工突破业绩之：使用可能性词句；激发员工突破业绩之：寻找成功的例外；激发员工突破业绩之：自助助人的改进；激发员工突破业绩之：鼓励点滴的进步。现场演练：一场有效的年终绩效面谈。4.“人力资源”核心课程之四：招聘管理与甄选技巧Ø 招聘容易，招到企业需求的人难；Ø 招聘面试占用人力资源部门大量时间，但招聘人员流动性较大，留不住人，

21、影响企业正常的经营运作；Ø 招聘没有规划，使企业付出了很高的成本，但是却没有找到企业需要的人； 如何更有效的招到合适的人才？本课程帮您找到答案学员收益通过培训，学员掌握有效的招聘组织管理与结构化面试的技巧，熟练掌握面试的关键技巧，以及失误规避的方法。掌握招聘广告投放策略；对于招聘的成本控制亦有所把握培训对象l 企业人力资源经理、招聘人员、部门经理l 高校MBA、EMBA学员，以及高层经理EDP培训班学员。培训时间 14小时（2天）最佳学员人数3050位课程特点全面系统地介绍当代人力资源招聘的核心技术方法；紧密结合企业招聘过程中所面临的关键问题，从有效性、实用性角度提供解决方案。本课程

22、以运用为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，帮助学员掌握招聘选拔的关键技巧，确保其所学能直接用于现实的招聘工作中。课程大纲(以下为两天标准课程大纲，若讲一天从中精选内容)一、 招聘控制的意义及要点招聘如何为企业带来竞争优势；不同企业选人识人的关注点分析；招聘规划的制定与审批；招聘职责在不同部门及岗位的划分；案例讨论：招不到人才谁之过？二、 招聘渠道的选择不同招聘渠道的优缺点分析比较；建立多样化且稳定的招聘渠道；专题：校园招聘的实施重点；三、 明确招人的标准明确公司的用人观；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求（KSA）；制定岗位的胜任能力模型(competence model)；以

23、KSA及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法；演练：从胜任能力模型库拟定面试考核的要素招聘广告：宽口策略与窄口策略；四、 如何有效识别和筛选简历对求职简历信息的规范管理；如何高效、准确地筛选大量简历；解读简历与虚假信息的识别；五、 结构化面试的流程及前期准备何为结构化面试；最有效的行为逻辑面试（BBSI）流程；布场与考官必备材料准备；面试官的培训与资格认证；制定结构化面试的大纲；六、 面试经典问题类别及实施技巧引导式问题（渐入佳境）；行为式问题（穷追猛打）；案例讨论：这个面试官的问题有效吗？智力式问题（暗藏玄机）；动机式问题（意欲何为）；虚拟情境式的问题（身临其境）；压迫式的问题（兵不厌诈）；

24、面试问题的信度与效度检验；案例剖析：宝洁公司的经典八问分组演练：运用结构化面试技巧招聘一个职员。七、 面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段（开头、过程及结尾）的控制重点；面试官有效倾听的技巧；如何识破应聘者的谎言；如何回答应聘者的疑问；避免应聘材料的误导；避免先入为主、像我与晕轮效应；避免引导性、倾向性表达与过程判断；八、 其它选拔测试的方法演讲答疑法主题讨论（一个案例）活动观察与情境实验部分外包与猎头案例分享：国际猎头公司的面谈结构表九、 人才测评技术简介人才测评的基本概念；PDP软件的人才测评工具与方法；如何有效运用人才测评技术；案例分享：两个PDP测试样本的解读十、 招聘成本的控制与效

25、果评估招聘的成本计算；招聘效果的评估与调整；招聘管理体系的不断优化。5.“人力资源”核心课程之五：现代企业薪酬激励体系设计现代企业薪酬激励体系设计课程目标一、 介绍有关薪酬概念与薪酬定位；二、 介绍激励机制设计的关键技巧；三、 介绍薪酬设计的策略和流程；四、 介绍薪酬设计的方法和工具；五、 介绍薪酬与绩效挂钩的方法。授课大纲1、 薪酬定义与薪酬的分类工资与奖金的法律概念薪酬分类：直接与间接薪酬企业不同发展阶段的薪酬设计重点2、 企业激励机制设计的关键机制的定义与分类激励机制的核心影响因素如何提高激励机制的有效性3、 薪酬定位与现状分析薪酬定位的核心薪酬外部公平性分析案例分析：某集团各层级薪酬外

26、部公司性分析薪酬内部公平性分析：回归拟合度案例分析：某集团薪酬体系内部公平性分析薪酬类别的设计4、 职位评估的方法与技巧常见的岗位评估方法比较要素计分法的运用案例分析：某企业职位评价手册岗位评估形成职等结构案例分析：国际岗位评估系统介绍5、 薪酬结构及关键参数设计薪酬结构设计的内容和影响因素案例分析：某企业薪酬结构的变化基准薪酬等级的确定薪酬结构中位值策略与级差计算薪酬结构的带宽策略与计算方法薪酬重叠策略案例分析：如何确定薪酬等级标准6、 专题一：营销人员薪酬设计营销人员薪酬设计的基本原则营销人员底薪的设计营销人员提成的设计案例分析：某企业营销人员提成对照表营销人员奖金的设计7、 专题二：技术

27、人员薪酬设计技术人员薪酬设计的基本原则技术人员短期薪酬设计技术人员的中长期薪酬设计案例分析：某企业营销人员提成对照表8、 专题三：生产人员的薪酬设计生产人员薪酬设计的基本原则计件工资的设计计时工资的设计案例分析：选择哪种工资更优？9、 基于业绩的薪酬激励设计业绩薪酬的思路业绩与薪酬的联结方式业绩薪酬增长的几种处理方法案例讨论：涨工资的困惑？10、 福利体系设计的技巧如何发挥福利的激励功能对不同对象设计不同的福利项目案例分享：某企业员工的福利、社保、公积金适用对照表11、 薪酬调整与薪酬管理薪酬的调整方法：普调、个别调整与SA薪酬总额的确定薪酬体系的优化。课程时间总共14课时。6.“人力资源”核

28、心课程之六：非货币激励的九大方略激励员工被视为现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个最本质的差异，在员工个人主导意识越来越强烈的今天，对于管理而言，硬性管理的效能越来越低，而以内在驱动为核心的柔性管理显得更加有效，这就要求管理者必须高度重视通过有效的激励手段来管理员工。课程收益Ø 掌握现代激励的基本原理与内容，以及如何来分析和把握员工的主导需求；Ø 掌握有效地激励员工的九大方略，以及在具体运用当中的技巧；Ø 掌握激励在管理中的综合运用技巧。课程特色本课程从员工最深层的需求与行为动机剖析激励的管理技巧，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立全面系统的

29、激励思维与方法，确保其所学能直接用于现实的管理操作。培训对象l 企业人力资源经理、招聘人员、部门经理l 高校MBA、EMBA学员，以及高层经理EDP培训班学员。培训时间7小时（1天）最佳学员人数40-80位课程大纲一. 经理人的员工激励意识什么是激励人本驱动是经理人绩效推动的必要手段从委托代理看“推”与“拉”的管理策略适应性效应的启示：如何为员工加薪最有效案例分析：涨工资的烦恼从三个母亲“分苹果”看激励的导向性善用稀缺性提高激励的有效度激励的两个重要功能：奖金应该保密吗？二. 巧妙运用现代激励原理运用需求层次论对下属进行赏识激励运用双因素理论防止激励失效运用期望理论针对员工主导动机深度激励演练

30、：确定你当前的主导动机三. 非货币性激励的九大方略（1）名誉激励：命名与被命名/招商银行的荣誉墙名誉设计的多样化：西能科技的荣誉奖项如何最有效地表扬和批评员工：归因规律资格激励：特殊的激励给特别的员工案例分析：员工晋级授衔仪式与NBA的指环资格激励之参与管理培训激励之员工外训：海航的激励之道培训激励之子女教育四. 非货币性激励的九大方略（2）授权激励：职务提升与参与管理晋升管理与激励：建立多元化的晋升通道竞争激励：激发员工内部潜能案例分析：INTEL的清洁组管理旅游激励：与企业价值主题紧密结合案例分享：合资出版集团的“激励之旅”娱乐激励：评优庆祝与娱乐凝聚力案例分享：企业专版“同一首歌”亲情激

31、励：让亲人来分享荣誉孙权数伤：情感力量对激励的巨大推动保健激励：体验式的体肤激励小组竞赛与分享：分组设计适合本企业员工的最佳激励方案五. 构建企业的激励体系从和尚分粥看激励机制建立的原则管理罗德曼：如何将激励与约束相结合激励方案设计的误区规避激励中如何结合本土文化特色7.“人力资源”核心课程之七：总裁激励员工之道激励员工被视为现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个最本质的差异，在员工个人主导意识越来越强烈的今天，对于管理而言，硬性管理的效能越来越低，而以内在驱动为核心的柔性管理显得更加有效，这就要求企业高管必须高度重视通过有效的激励手段来管理员工。课程收益Ø 掌握激励员工的核心原则

32、；Ø 规避激励员工的常见误区；Ø 掌握核心人才激励的几个关键点；Ø 掌握金钱激励员工的关键策略；Ø 掌握非货币激励员工的关键技巧。课程特色本课程基于当前企业界因激励不到位导致的员工积极性普遍不高、人才流失频繁的问题，系统介绍当代激励员工的核心原则、思维与方法。针对企业总裁（高管）实际工作中面临的大量激励困境，以讲师超过20年企业实操与咨询的丰富经验，通过专业、深透的剖析，揭开激励员工的层层迷雾，并提供大量针对性、实用性的激励员工技巧。培训对象l 企业总裁、副总裁、总经理、副总经理、人力资源总监及高级经理l 高校MBA、EMBA学员，以及高层经理EDP培训班学员。培训时间13小时（2天）最佳学员人数40-80位课程大纲一、 掌握激励员工的核心原则激励的概念与主要功能；激励的核心原则之一：需求层次论；案例分享：一封家书的激励威力激励的核心原则之二：期望理论；案例讨论：涨工资的困惑？激励的核心原则之三：认知对比论；激励员工的八字要诀；二、 规避激励员工的常见误区为什么员工“一切向钱看”？为什么员工对收入总不满意？案例分析：人心是否总不