巡查检查激励制度

1、内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 编号：Q/MN-YN-YXB/GL16.7-7-2010-02010年巡查检查激励制度起草人：于虹审核人：苏中华审批人：高飞文件实施日期：2010.2.1内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司常温液奶本部 发布2010年巡查检查激励制度1 目的促进公司各项销售基础业务提升，客观评价、验证业务团队、合作伙伴各项工作的完成情况，通过控制各销售岗位KPI，提升业务执行力。2 适用范围此制度适用于常温营销系统销售部各部门。3与集团工作对接及工作流程、检查数据的应用3.1与集团巡查工作的对接10年液体奶本部营销系统不设巡查，所有的巡查工作将由集团巡查承担。与集团巡查室的工

2、作对接统一由销售部数据汇总分析专员完成。为了保证每月交由集团的检查项目能够按时提供相应的检查结果，销售部各部门须每月20日前将下月需检查的项目及具体检查要求提供于巡查数据汇总分析员处。每月的检查项目包括：销售基础业务（铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使用、促销员管理、过程管理）、行销活动（包括公司统一安排活动和区域自定活动，具体的内容为：品牌推广类、产品促销类、店内外装饰类、促销物料投放类等）。集团巡查检查市场的频次及划分：市场类别数量检查次数按销售部的划分标准524中心城市及省会市场139每月必查地级市场191季度必查县级市场194至少2次/年3.2工作流程集团巡查按项目下检查订单定

3、期提供检查数据收集整理检查结果整理巡查报告，根据检查结果对相关责任人进行考核各中心各市场收到报告后回传整改目标、排期1234销售部说明：每月由数据汇总分析员将销售部、各中心的检查需求按检查项目分类后，经销售总监签字确认后，报集团营销中心巡查室。集团巡查室按检查项目定期给销售部数据汇总分析员提供检查结果。销售部根据集团检查结果出具检查报告，并按相关考核制度对责任人（销售部及各中心的业务团队成员、客户）进行考核。各中心按照巡查报告检查出的内容制定各自中心的整改排期报送销售部数据汇总分析员处，由集团巡查在下月的检查中验证整改的效果。3.3检查数据的应用3.3.1市场情况的及时了解根据集团的检查结果，

4、销售部出具如下报告：1、现代通路指标分析报告；2、传统通路指标分析报告；3、行销活动检查报告；4、季度指标对比报告：每季度对综合指标排名前10位市场及排名后10位市场进行指标分析对比；5、检查简报：针对检查过程中发现的问题及时整理简报；6、其它专项检查报告；3.3.2绩效管理方面的应用销售基础业务（铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使用）、终端销售过程管理（终端业务员拜访卡使用率、拜访次数）项目纳入到业务团队（销售部渠道职能经理、各中心经理、中心副经理、省经理、分公司经理）绩效管理当中，按集团巡查提供的数据每月对业务团队进行绩效管理。3.3.3对客户各项工作完成程度的验证市场基础业务类、

5、行销活动类、其它费用投入类等工作完成情况全部由集团巡查结果进行验证。3.3.4考核对销售部各职能部长及主管、各中心经理、各中心副经理、中心行销副经理、省经理、分公司经理、城市经理、客户的考核全部依据集团巡查的检查数据进行考核。4检查考核标准4.1铺货标准2010年为了充分利用卖场、终端店有限的陈列空间，最大化的陈列对公司业绩做出重点贡献的产品，同时，为了合理控制各类型店的进店品项，提升客户的利益，增加货架的产出，我们对铺货标准进行了调整。 本次调整筛选必铺品项是按照以下条件进行：各销售中心111月销量前50位单品、111月总销量占各中心90%以上的单品、属公司目前重点推广产品及新品、属于公司的

6、基础品项。4.1.1 09年与2010年铺货品项对比调整后2010年进店品项整体与09年相同，调整前后均为平均41个品项。4.1.2调整后各中心的铺货品项中心平均品项数东北51西北48华北48北京48鲁豫46苏晥41华中37川藏渝37华南35云贵广36浙沪（上海）33（30）见附件：2010年各中心、市场铺市品项4.2终端形象检查、考核标准4.2.1销售基础业务项目考核制度销售基础业务项目考核制度（1）AB类店(KA/GT-AB、C) 检查项目序号项目指标达标指标考核标准(元）客户客户铺市1铺市率100%每低一个百分点-1000铺货 2实铺数在必铺品项的91%-100%100%每低一个百分点-

7、100实铺数在必铺品项81%-90%每低一个百分点-150实铺数在必铺品项80%以下每低一个百分点-200堆头陈列 3堆头陈列率100%每低一个百分点-10004单品堆头陈列准确率（实际陈列与月度规划）100%每少一个堆头考核2500元5堆头面积第一陈列率80%每高一个百分点+100；每低一个百分点-100货架陈列 6货架陈列率（指有蒙牛产品货架陈列的店占总检查店数的比例）100%每低一个百分点-2007货架总陈列面积大于竞品80%每高一个百分点+100；每低一个百分点-1008主要单品陈列面积大于等于竞品100%每低一个百分点-150物料使用 9物料使用率80%每低一个百分点-10010蒙牛

8、价格牌使用率80%每高一个百分点+30；每低一个百分点-3011堆头围使用率70%每高一个百分点+30；每低一个百分点-30产品日期管理 12不出现过期产品陈列100%每低一个百分点-100013主要单品产品日期优于竞品70%每低一个百分点-30014不出现临期产品陈列90%每低一个百分点-150促销员管理15促销员在岗率80%每低一个百分点-50销售基础业务项目考核制度（2）DEF类店(KA/GT-D、SS-EF) 检查项目序号项目指标达标指标考核标准(元）客户客户铺市1品牌铺市率SS4:第一季度75%,二三四季度85%每低一个百分点-100铺货2SS4品类铺市率按传统通路要求执行每低一个百

9、分点-30产品陈列陈列3整箱陈列率SS4:第一季度60%;二三四季度70%每高一个百分点+30；每低一个百分点-30理货管理4整箱第一陈列率SS4:第一季度70%;二三四季度75%,每高一个百分点+30；每低一个百分点-305货架陈列面积大于竞品SS4:70%每高一个百分点+30；每低一个百分点-30物料使用6海报使用率SS4:40%每低一个百分点-30产品日期管理 7无过期产品陈列100%每低一个百分点-10008主要单品产品日期优于竞品70%每低一个百分点-2009无临期产品陈列80%每低一个百分点-100过程管理10联系卡使用率80%每低一个百分点-100按固定期限拜访达标率80%（每月

10、拜访不低于四次）每低一个百分点-504.2.2关于物料使用、管理方面的考核本制度里未包括的考核项目，检查考核时依据2010年物料管理使用制度当中的考核标准执行。4.2.3产品日期的规定百利包：陈列期16天，陈列期过后为临期。利乐枕：陈列期25天，陈列期过后为临期。利乐包：8个月保质期的陈列期为4个月，5-6个月为陈期，6个月过后为临期。6个月保质期的陈列期为3个月，4个月为陈期，4个月后为临期。4.2.4主要单品的品项利乐包250ml纯奶（250G纯奶枕）、利乐包250ml早餐麦香（250G枕麦香）、利乐包250ml酸酸乳原味、草莓。4.3重点产品陈列、销售检查考核制度项目要求产品考核陈列不允

11、许出现单包陈列、销售特仑苏2000元/次价格按公司要求价格执行，不允许出现公司规定以外的价格特仑苏、真果粒、果蔬酸酸乳、新养道、牧场奶500元/次渠道拓展按公司要求的店型、面积执行，不允许出现拓展店明细以外的店销售特仑苏1000元/次4.4其它各种行销活动检查、考核指标考核项目考核指标达标要求考核对象考核金额太阳伞投放投放率第一次85%,第二次70%客户100元/百分点省经理30元/百分点中心行销副经理20元/百分点中心经理10元/百分点冰柜投放有效投放率100%客户100元/百分点省经理30元/百分点中心行销副经理20元/百分点中心经理10元/百分点物料及活动礼品库存活动结束后库存量占到货量

12、的比例无过期或无库存客户1000元/百分点中心行销副经理100元/百分点行销管理部长50元/百分点新品铺市 在各通路的铺市率按各产品上市要求执行客户100元/百分点省经理30元/百分点中心副经理20元/百分点中心经理10元/百分点4.5各类大型促销活动的检查、考核指标 针对各种促销活动的考核按各活动方案制定相应的考核标准，并针对每次活动选取关键项目制定相应的活动达标标准。5 整改、返还、评比、激励制度5.1整改制度整改执行整改内容效果评定1、业务团队 2、客户（城市经理） 集团巡查检查出的问题各指标增长率5.1.1业务团队的整改5.1.1.1中心经理、中心副经理、省经理、分公司经理的整改需要整

13、改的内容（KPI）：铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使用、促销员管理、过程管理7项，加各种行销活动。整改以集团巡查每月提供的检查数据为准。5.1.1.2各职能主管的整改行销经理整改内容：物料使用、活动执行、陈列3项内容。现代通路主管整改内容：品项经营、陈列、产品日期管理、促销员管理4项。 传统通路主管整改内容：各单品铺市、产品日期管理、过程管理3项。 整改以集团巡查每月提供的数据为准。5.1.2客户（城市经理）的整改客户（城市经理）的整改内容包括：7项销售基础业务延伸的26项执行要求、各种行销活动。整改以集团巡查每月提供的数据为准。5.2整改返还5.2.1业务团队的整改返还10年针对基

14、础业务（KPI）的绩效管理考核，针对不同的岗位设置不同的考核比例。每月返还的只涉及基础业务部分的考核，（因所有行销活动都具有时间短、时效性强等特点，故针对行销活动的考核不做返还）。返还条件为各单项指标月度的提升比例 ，返还金额与考核金额同比例进行。5.2.2 客户（城市经理）的整改返还每月返还的部分为基础业务部分考核，行销活动考核不进行返还；返还按各市场的单项目进行点对点的返还（包括：铺市、品项经营、陈列、产品日期管理、物料使用、促销人员管理、过程管理7个项目），每个项目的单项达成率在第二个月检查时比上月检查提升的指标即为返还的部分，返还金额与考核金额相同，每月检查的市场以月为单位进行返还；每

15、季度检查的市场以季度进行返还，第一季度的考核金额在第二季度进行返还；半年检查的市场以半年进行返还，上半年检查的市场，下半年检查完兑现返还。如果7项指标点对点的项目未提升，则该项目的考核不予返还。年度内没有返还完的考核，如客户年终达成全年合同销量，剩余考核给予一次性返还。同时按照市场的返还比例返还负责该市场城市经理的考核。备注：整改返还考核当中不包括物料使用不当、过期产品、批复堆头未达成所产生的考核。5.3评比以季度为单位进行评比，评比依据为销售基础业务指标达成率、各种行销活动指标达成率等内容，按月计算得分。5.3.1业务团队评比中心经理：所属省区的平均值。中心副经理: 所属省区的平均值。中心行

16、销副经理: 所属省区的平均值。省经理：所属市场的平均值。分公司经理：所辖市场各门店的达成率。5.3.2客户（城市经理）评比评比对象参与评比项目评分依据评比计算客户、城市经理基础业务行销活动基础项目达成率基础项目达成率的平均值城市经理得分相同5.4激励制度 5.4.1业务团队的激励5.4.1.1负激励10年根据巡查结果对业务团队的考核主要有基础业务、行销活动执行2个方面。 其中基础业务采取的是绩效管理指标考核，行销活动执行是按照各种活动的考核制度根据检查结果进行考核。 基础业务是按照7个项目对不同岗位设定考核金额。各岗位月度绩效金额为：项目岗位品项经营陈列产品日期物料使用促销员管理过程管理铺市中

17、心经理30元/百分点50元/百分点50元/百分点20元/百分点20元/百分点30元/百分点50元/百分点中心副经理15元百分点25元/百分点25元/百分点10元/百分点10元/百分点25元/百分点25元/百分点中心行销副经理25元/百分点20元/百分点省经理10元/百分点20元/百分点20元/百分点5元/百分点5元/百分点20元/百分点20元/百分点分公司经理50元/百分点100元/百分点100元/百分点50元/百分点30元/百分点50元/百分点100元/百分点现代通路主管10元/百分点25元/百分点25元/百分点10元/百分点全国渠道销售经理20元/百分点15元/百分点30元/百分点全国行销

18、管理部长25元/百分点50元/百分点说明：以上各岗位的月度负激励金额上限为台帐中各项指标工资的封顶金额,另针对行销活动,按照活动方案中考核制度执行考核,选择3-5项关键指标对全国行销管理部长进行考核,同时连带各中心行销副经理,标准为20元/百分点。5.4.1.2正激励中心经理、中心副经理、省经理、分公司经理奖励的依据为月度所检查中心、省区、市场的达成率评比，各岗位的奖励方式为：中心经理：分为进步奖与排名奖，进步奖取前2名进行奖励，排名奖取前5名进行奖励，如同一个中心同时获2个奖励只执行高奖励金额的奖励，空出名额顺延；中心副经理：分为进步奖与排名奖，进步奖取前2名进行奖励，排名奖取前5名进行奖励

19、，如同一个中心同时获2个奖励只执行高奖励金额的奖励，空出名额顺延；省经理：对省经理进行达成率排名，取前20名进行奖励；分公司经理：对分公司经理进行达成率排名，取前10名进行奖励；中心经理：增长率排名占奖励总金额的40%，达成率排名占奖金总金额的60%；增长率排名第一名：奖励增长率排名总金额的60%，增长率排名第二名：奖励增长率排名总金额的40%；达成率排名第一名：奖励达成率排名总金额的40%，达成率排名第二名、第三名：各奖励达成率排名总金额的20%，达成率排名第四名、第五名：各奖励达成率排名总金额的10%。中心副经理： 同中心经理。省经理：第一名：5名，奖励总金额的40%；第二名：5名，奖励总

20、金额的30%，第三名：10名，奖励总金额的30%。各名次按所得奖励金额平均计算。分公司经理：第一名：3名，奖励总金额的40%；第二名：3名，奖励总金额的30%，第三名：4名，奖励总金额的30%。各名次按所得奖励金额平均计算。职能岗位:行销部长、现代通路主管、渠道部长的奖励金额为年度返还后各岗位剩余的考核金额；奖励办法:对三个职能岗位各月考核指标达成的综合值进行年度对比排名，年终对三个职能岗位全年的指标综合达成率进行排名，对第一名进行奖励，奖励金额为各月返还后剩余金额。客户（城市经理）只进行返还，不参与奖励。对于季度内各指标综合值连续下滑排名后10位的市场进行加倍考核。6问题的落实及检查资料的报送6.1问题落实6.1.1问题的追踪 针对集团巡查检