项目时间管理在京平高速公路建设项目中的应用

1、项目时间管理在京平高速公路建设项目中的应用第1章 绪 论1.1 选题背景与意义项目时间管理可以帮助项目经理及团队成员界定清楚项目关键事件和关键线路，找到最短工期，在保证质量的前提下确保项目利益相关者利益实现最大化。而某某高速通车将带动房地产、旅游、农业、物流、会展等各产业群的发展，至少可以解决平谷上万人的就业问题。 高速通车后，平谷纳入城区一小时生活圈，会给旅游带来巨大机遇。平谷旅游将有望赶超其他区县，成为城区市民休闲、娱乐的重要场所之一。由于与津蓟联通，平谷也成了天津市民的后花园。某某高速公路的全线贯通，也使得奥运会前北京区区通高速的目标也得以实现。介于某某高速公路的重要性，和该项目建设的工

2、程量很大，所以选择这个案例进行分析。来体现项目时间管理的重要性，以及如何将项目时间管理的理论运用到实际案例中。1.2项目时间管理概述它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。项目和项目管理1.项目的定义现代项目管理认为：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所展开的一种有一定独特的，一次行的工作。项目是人类社会特有的一类荆棘，社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。因此，凡是人类创造特定的产品或服

3、务的活动都属于项目的范畴。项目可以是建造一栋大楼，开发一个油田，或是建设一座水坝，像国家大剧院的建设，大庆油田的建设，三峡工程的建设都属于项目；项目也可以是一项新产品的开发，一项科研课题的研究，或者是一项科学试验，像调频空调的研制、艾滋病新药的研究。转基因作物的试验研究都属于项目；项目还可以是一项特定的服务、一项特别的活动，或是一项特殊的工作，像组织一场婚礼、安排一场救灾义演、开展一项缉毒活动等缉毒活动等也都属于项目。2.项目管理的定义现代项目管理认为：项目管理是运用各种婆娘瓜知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望多开展的各种管理活动。首先，各方对项目本身的要求与期

4、望。这是所有项目相关利益主体对于项目的共同要求和期望，这些要求和期望是项目相关利益主体的共同利益所在。其次，项目有关各方不同的需求和期望，这是项目有关各方关于自己相关利益的需求和期望，这包括项目的业主客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在的社区、项目的征服管辖部门等各个方面的要求与期望，这种需求和期望有时候是相互矛盾的。第三，项目已识别的需要与期望。这是已经由项目有关各方达成共识并由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望。第四是项目尚未识别要求和期望。这是项目各种文件中没有明确规定的，但是有事项目有关各方所追求的需求和期望。项目管理就是为现实上述目标所开展的项目组织、计划、

5、领导、协调和控制等活动。依据教材的项目管理定义还得出了有关项目管理的目的与手段的基本概念，这主要包括：项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望和项目管理的根本手段是运用各种只是、技能、方法和工具开展各种管理活动。某某高速公路建设项目的进度影响因素为了对某某高速公路建设项目施工进度有效地控制，必须在施工进度计划实施之前对影响工程项目进度的因素进行分析，进而提出保证施工进度计划实话成功的措施，以实现对工程项目施工进度的主动控制。影响某某高速公路建设项目目施工进度的因素有很多，归纳起来，主要有以下几个方面.1.工程建设相关单位的影响 影响工程项目施工进度的单位不只是施工承包单位。

6、事实上，只要是与工程建设有关的单位（如政府有关部门、业主，设计单位、物资供应单位、资金贷款单位，以及运输、通讯、供电等部门等），其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此，控制施工进度仅仅考虑施工承包单位是不够的，必须充分发挥监理的作用，协调各相关单位之间的进度关系。而对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。 2.物资供应进度的影响 施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求，都会对施工进度产生影响。因此，项目进度控制人员应严格把关，采取有效措施控制好物资供应进度。 3.资金的影响 工

7、程施工的顺利进行必须是足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而殃及施工进度。项目进度控制人员应根据业主的资金供应能力，安排好施工进度计划，并督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供应不足而拖延进度，导致工期索赔。 4.设计变更的影响 在施工过程中，出现设计变更是难免的，或者是由于原设计有问题需要修改，或者是由于业主提出了新的要求。项目进度控制人员应加强图纸审查，严格控制随意变更，特别对业主的变更要求应引起重视。 5.施工条件的影响 在施工过程中，一旦遇到气候、水文、地

8、质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。此时，承包单位应利用自身的技术组织能力予以克服。监理工程应积极疏通关系，协助承包单位解决那些自身不能解决的问题。 6.各种风险因素的影响 风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见的因素。政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等：经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通贷膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等。 7.承包单位自身管理水平的影响 施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。 正是由于上述

9、各种因素的影响，施工进度计划的执行过程难免会产生偏差，一旦发现进度偏差，就应及时分析产生的原因，采取必要纠偏措施或调整原进度计划，这种调整过程是一种动态控制的过程。1.3 本文的研究方法和章节安排本文的研究方法本文的研究方法是将教材的专业知识与实际案例相结合，浅谈项目时间管理在某某高速公路建设项目中的应用，以便更好的掌握专业知识，并更好的将专业知识运用到实际中。论文的结构安排本论文结构如图1.1所示绪论项目时间管理的基本理论项目时间管理在某某高速公路建设项目中的应用某某高速公路建设项目时间管理的实施效果与思考某某高速公路建设的背景项目时间管理概述本文的研究方法和章节安排项目时间管理的定义项目时

10、间管理的内容项目时间管理的原则项目进度计划项目进度控制某某高速公路建设项目介绍项目目标项目组织机构设置项目工作分解结构was某某高速公路建设项目进度计划某某高速公路建设项目进度控制及效果某某高速公路建设项时间管理的实施效果某某高速公路建设项目时间管理的思考论文总体结构图1.1论文结构图第2章 项目时间管理的基本理论2.1项目时间管理的定义项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理，从概念上说，项目的时间管理所包括的范畴较宽，而项目的工期管理所包括的范围相对较窄，项目的进度管理所包括的范围就更加狭窄了，因此依照教材的要求将这部分项目管理的内容统称为时间的项目管理。2.2项目时间管理的内容项目时间

11、管理的主要内容：项目活动的分解与界定；项目活动的确认；项目活动的安排；估算项目活动工期；估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定项目工期进度计划，开展项目时间的管理与控制等一系列活动。项目时间管理的主要内容和程序如图所示项目范围项目活动的分解与界定项目活动的确认项目活动的排序项目活动的工期的估算整个项目的工期预算项目结束项目工期的控制项目工期计划规定项目变更项目工作分解结构图2.1项目时间管理的主要内容和程序项目时间管理的内容与过程既相互影响，有相互关联，它们在理论上是分步展开的；但在实际项目实施和管理中，它们可能是相互交叉和

12、相互垂叠的。同事，项目时间管理与项目范围管理和项目成本管理的关系十分密切。其中，项目范围管理确定的项目工作包，是项目时间管理中的项目活动分解与界定的根本依据；而项目时间管理最终分解和确定的项目活动和项目活动开展的时间，是项目成本管理中项目成本估算和预算计划的依据。2.3项目时间管理的原则和目的“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控

13、项目进度等内容。 时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。 强化第一时间观念：做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义

14、：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取

15、实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。 建好一个时间日志：建立一个 “时间日志”，完整、准确记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。对于这个问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同4。在通常情况下，可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。这样就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。记录时要注意三点：一是时间间隔

16、不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期（如一天）结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“时间日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。项目时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目范围计划规定各项工作所开展的一种项目管理活动。项目时间管理的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。项目时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反

17、而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。2.4项目进度计划项目进度计划的内容，项目目标：包含进度，成本，质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入。而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况。项目进行过程需求，设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求。这三个要素是项目的主要目标，相关还可能存在其它目标；假设和约束：假设和

18、约束最大的区别就是一个是确定的，一个是不确定的。假设最重要的是要出一个依据，这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响；项目验收标准：这是项目收尾的一个重要依据，项目收尾时候的项目验收必须通过项目验收标准进行，防止扯皮，项目的的产出是产品，服务和成果对于每项都必须定义明确的验收准则和标准。因此项目交付物必须是可以验证的，如果是一个不可验证的东西则不能称为项目的交付物；项目的方法：工具，技术和标准。这几个因素都是重要的项目要素，而对于敏捷方法论或敏捷项目管理则更强调这些要素项目在资源和进度等都能够满足项目需求情况下仍然失败很多时候的原因就是方法，工具或技术的选择上面出现问题；人员计划：最主要

19、是就是分阶段的人员投入计划。投入人员必须规定相关的技能要求，规定了技能要求后需要对项目人员进行技能评估，如果项目成员的技能达不到要求，则还需要制定相关的培训计划，并对培训效果进行跟踪，并将该项列入项目的风险跟踪和控制；风险计划：风险管理是项目管理的一个重要内容，风险管理的过程贯穿整个项目生命周期。项目进度计划工作排序项目进度计划是指在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。按照项目不同阶段的先后顺序，分为以下几种计划： 1、 项目实施计划。承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、

20、试运、投产），根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。 2、详细的执行计划（目标计划）。由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递交的进度计划。该计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。 3、详细的执

21、行计划（更新计划）。在目标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划，那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。 制定方法 1.关键日期表。这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。 2.甘特图。也叫做线条图或横道图,它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是

22、高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。 在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 3.关键路线法 (CPM)4.计划评审技术(PERT)。CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作 面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低

23、费用，最好地完成整个 项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达 项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网 络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全 貌，所以又叫做网络计划技术。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Revie

24、wTechnique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。 很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。 CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。考虑因素1. 项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂

25、的进度计划方法。2. 项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 3. 项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。4. 对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。 5. 总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期

26、间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。 6. 有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。 7. 此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。 时间参数 2 工期 (1)工期是完成活动所必需的时间。 (2)在每个活动开始之前，都有一个估算的周期，而在每个活动开始之后完成之前，我们也可以估算剩余周期。 （3）一旦活动已经完成，我们就可以纪录实际周期。 2.最

27、早开始时间和最早结束时间 （1）最早开始时间（Earliest Start-time, ES）和最早结束时间（Earliest Finish-time,EF） （2）ES是指某项活动能够开始的最早时间。 （3）EF是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来。 （4）EF=ES+工期估计 3、 最迟结束时间和最迟开始时间 4、 （1）最迟结束时间（Latest Finish-time, LF）和最迟开始时间（Latest Start-time, LS） （2）LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间。 （3）LS是

28、指为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 （4)LS= LF-工期估计。 4、时差(Float or Slack) （1）如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差。 （2）时差=最迟开始时间-最早开始时间。 （3）时差=最迟结束时间-最早结束时间。 5、计划、基线和计划安排时间 （1）计划时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。 （2）纪录最初的计划日期就是基线日期。 （3）当前的计划就是计划安排日期。 2、 其他计划时间 （1）在一个完整的进度计划系统中，与每个活动相关的日期和时间可多达15个。 （2）安排项目进

29、度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。 （3）第一步是估算周期。 （4）第二步是赋予该工作开始和结束时间。 项目进度步骤和编制进度计划编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。 进度计划编制的主要依据是：项目

30、目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。成立进度控制管理小组 ，成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确

31、，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。 制定控制流程控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标

32、的实现。 影响因素分析影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面。每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。 项目进度实施计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施，实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度；监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。经

33、济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。 进度动态监测项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查

34、；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。 进度分析比较和更新进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计

35、划、资源调整等。 计划与控制的关系进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。 在项目进度过程中有人首先会强调了敏捷方法和传统的指令式项目管理方法在目的上的一致性

36、，就是以达成项目目标（进度、成本、质量、团队等）为目的。但是他们是两种完全不同的解决思想的产物。所以“敏捷”的管理力度更强、更深入、全面和细致。而且从实际来看，敏捷的项目管理者并不需要拥有比传统方法的项目管理者更高的能力，相反还更轻松一点。 2.5项目进度控制项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理控制工作。项目工期计划控制的主要内容包括：对于项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对于项目工期计划完成情况的绩效度量，对项目实施中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等。项目开始实施以后就必须严格控制项目的进程，以确保项目能够按项目工期计划进行

37、和完成。在这一工作中，必须及时定期地将项目实施的情况与项目计划进度进行比较并找出二者的差距，一旦发现这种差距超过了控制标准就必须采取纠偏措施，以维持项目工期进度的正常发展。项目经理必需根据项目实际进度并结合其他发生的具体情况，定期地改进项目的实际工作或更新项目进度计划，最终实现对于整个项目工期的全面和有效的控制。项目进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目

38、施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。 项目进度控制依据：1.项目工期计划文件：项目工期计划文件是项目工期计划控制最根本的依据。项目工期计划文件提供了度量项目实施绩效和报告项目工期计划执行情况的基准和依据。2.项目工期计划实施情况报告：这一报告提供了项目工期计划实施的实际情况及相关的信息。例如，哪些项目活动按期完成了，哪些未按期完成，项目工期计划的总体完成情况等。通过比较项目工期计划和项目工期计划实施情况报告可以发现项目工期计划实施的

39、问题和差距。3.项目变更的请求：项目变更请求是对项目计划任务所提出的改动要求。它可以是由业主/客户提出的，也可以是项目实施组织提出的，或者是法律要求的。项目的变更可能会要求延长或缩短项目的工期，也可能是要求增加或减少项目的工作内容。但是，无论哪一方面的项目变更都会影响到项目工期计划项目进度管理的计划安排给出了如何应对项目工期计划变动的措施和管理安排。这包括项目资源方面的安排，应急措施方面的安排等。这些项目进度管理（或叫项目作业管理）的安排也是项目工期计划控制的重要依据。4.项目进度管理的计划安排：项目进度管理的计划安排给出了如何应对项目工期计划变动的措施和管理安排。这包括项目资源方面的安排，应

40、急措施方面的安排等。这些项目进度管理（或叫项目作业管理）的安排也是项目工期计划控制的重要依据。项目进度计划控制方法：项目工期计划变更的控制方法，项目工期计划实施情况的度量方法，追加计划法，项目工期管理软件法。项目工期计划控制工作的结果：更新后的项目工期计划，项目工期计划中要采取的纠偏措施，可供吸取的经验教训，项目工期计划实施结果的改善。第3章 项目时间管理在某某高速公路建设项目中的应用3.1 某某高速公路建设背景某某高速公路经北京市发改委批准立项，2005年开工，2007年竣工。它是平谷区“十一五”期间基础设施建设的龙头项目，重中之重，将对平谷经济社会发展产生重大影响与综合性带动作用。利用某某

41、高速公路建成平谷形成的区位优势，充分发挥其产生多种效益，确定高速公路产业带的发展方向，引导和推进产业带经济社会发展，为平谷未来发展确定新目标，开拓新的发展空间，提供新的支撑条件，是平谷区面临的重大发展战略问题。其发展条件主要有1.北京市城市总体规划修编，调整空间结构产生的发展机遇。北京东部和南部平原地区是城市发展的主要方向；平谷与顺义、通州、亦庄、怀柔、密云共同构成东部发展带，平谷新城成为东部发展带上的重要节点。2.北京城市反哺农村的政策。北京市正在实施“工业反哺农业、城市带动农村”的政策，逐步调整和完善市财政支出结构，更多地向郊区倾斜。2004年，市级投资中城区与郊区的投资比例为6：4，20

42、05年调整为5：5。3.生态环境承载能力是经济社会发展的前提条件和重要制约因素，平谷区具备支撑经济社会发展的土地、水等资源承载能力。4.京津冀地区是我国经济社会发展的重要区域，环渤海经济圈的发展，尤其是国家“天津滨海新区发展战略”，将为平谷提供持续快速发展的基础与支撑。3.2 项目简介某某高速公路工程起于顺义区李桥，终点经平谷区梁杠山西垭口处，通过隧道到达市界。道路全长约53.9公里。道路等级为高速公路，平原段设计速度100公里小时，山岭重丘区道路线宽80米，山岭重丘区设计速度80公里小时.某某高速公路项目总投资41.3亿元，计划两年完成。一期2005年开工，先期完成起点至平谷密三路的工程，终

43、点区的隧道工程同期开工。2006年初，一期建成通车开始收费，同时余下路段施工开始，争取在2006年底完成土建施工，2007年初具备全线通车条件。某某高速公路将和拟建的天津蓟平高速连接。 3.3 项目组织机构设置由于性质的项目有不同的目标和要求，所以人们同样无法给出一个适合各种项目的理想组织结构。对于项目的组织管理而言，项目实施组织是负有完成项目实施责任的组织，而项目团队是在项目实验组织中的一个负责项目具体实施工作的特殊群体。因此项目实施组织的结构类型就是项目团队所处的组织环境，它会直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。项目实施组织结构的类型按照从面向功能到面向活动的程度可进行划分，可分为直线

44、职能型、矩阵型、项目型和综合型四大类。而本文所研究讨论的某某高速公路建设项目则适合直线职能型，所以这种直线职能型项目组织的结构如图3.1所示。总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理直线部门直线部门雇员P雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员图3.1项目组织的结构图3.4项目工作分解结构WBS通过前面的分析研究，了解了某某高速公路的工作主要有现场查勘收集数据资料和整理数据资料；编制和确定建设方案；绘制图纸、撰写设计说明、编割预算；审核与审定建设方案文件；建设方案文件的发送等。因此，某某高速公路建设项目时间管理就是对上面一系列任务进行计划、监督与控制。如何在项目管理中实施有效

45、的计划、监督与控制昵?可以通过运用项目时间管理的五个环节来进行，下面运用项目管理方法结合某某高速公路工程建设项目的具体情况进行项目时间计划与控制。具体如下： WBS分解基本原则项目的时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。因此，要管理一个项目首先就必须知道这个项目有那些活动，运用项目活动的分解与界定来解决这个问题。项目活动的分解与界定工作是项目时闻管理中的一项重要内容，通过它可将项目主要的可交付成果分解为较小的，更易管理的组成部分，以便给未来的项目进行计划编制、执行、控制等提供一定帮助。分解与界定项目活动最基本和

46、最主要的依据之一是项誉分解结构(WBS>。WBS是项圈管理的起点，它有分解基本原则。1、一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；2、一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和：3、WBS中的每一项工律都只由一个入负责，即使这项工作要多入来做也是如此；4、WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑其他目的；5、项目组成员应尽可能参与WBS的制定，以确保致性和全员参与；6、每个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目的工作范围；7、在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。某某高速公路建

47、设项目的WBS分解与界定基于上述的基本原则，根据查勘设计的实际工作与案例的具体情况，可将案例项目的WBS分解为：l、工程项目现场查勘、收集相关资料数据；2、工程项目现场资料及数据整理；3、方案设计及评审确定；4、工程项目设计5、工程建设文件的审核和审定；6、工程建设文件的发送等六个活动组成。某某高速公路建设项目策划阶段方案设计及评审确定撰写工程设计说明绘制工程设计图纸编制工程预算设计文件审核、审定勘察阶段现场查勘和收集相关资料数据现场勘测资料和数据的整理施工阶段审核阶段交工阶段图3.2某某高速公路建设项目的WBS通过对某某高速公路项目的分解使建设人员清楚各个阶段应该做什么，各项活动应该包含什么

48、内容等。从案例中的具体设计项目得出一般建设项目的分解结构图(WBS)如图4.1所示：3.5某某高速公路建设项目进度计划高速公路工程项目的施工进度计划是项目施工的重要组成部分，是项目施工总体方案在时间上的放映。可用通过合理安排确定各项作业施工的先后顺序，施工持续时间，开工和完工日期，及各作业间的相互影响关系，综合平衡个施工作业的工作量，不同日期的资源投入以及资源分配。它是工程项目从开工一直到完工为止，各个主要环节的总的进度安排，起着控制构成工程总体的各项作业以及各项作业持续时间的作用。施工进度计划规定了各项作业的完成时间，完成次序以及整个工程的工期长短，同时也是编制劳动力，材料，机具等一切资料供

49、应计划的依据。因此，施工进度计划对整个工程项目的施工具有重要指导意义。这一计划的编制所用的主要方法有如下几种：1.系统分析法系统分析法是通过计算所有项目活动的最早开始时间、最晚结束时间、最晚开始时间和最晚结束时间以及浮动时间等参数，然后根据这些参数安排和编辑项目工程计划的方法。2.模拟法模拟法是根据给定的一些假设条件与参数和这些条件与参数发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等仿真法，模拟确定每个项目活动肯能工期的统计分布和整个项目可能工期的统计分布，然后使用这些统计数据去编制项目工程计划的一种方法。3.资源水平法使用系统分析法制定项目工期计划的前提是项目的实施条件和资源十分充足；但是实际上，

50、多数项目在实施中都存在有资源约束和限制，因此有时需要使用资源水平法去编制项目的工期计划。4.甘特图法这是一种简便的项目工期计划进度安排方法，这种方法是使用条形图表示项目活动及其顺序并安排和计划项目的工期。5.项目管理软件法是广泛应用于项目工区计划编制的一种辅助方法，这种方法对于优化项目工程计划是非常有用的。根据本论文的实际情况，某某高速公路建设项目适合使用的进度计划方法是甘特图方法，其具体如下：根据本案例的实际情况，结合本项目的实际特点，特将某某高速公路建设项目总进度目标计划划分为三个阶段。某某高速公路建设项目定于2005年一期开工，先期完成起点至平谷密三路的工程，终点区的隧道工程同期开工。2

51、006年初，一期建成通车开始收费，同时余下路段施工开始，在2006年底完成土建施工，2007年初具备全线通车条件。如图3.3所示：余下路段施工起点至平谷密三路2007年2006年2005年全线通车图3.3某某高速公路建设项目进度计划3.6某某高速公路建设项目进度控制方案及效果1.建立进度基线建设项目的进度计划或者进度基线是项目进度控制的基准，因此，必须锁定一个可以对项目进展进行测量的基线。如果缺乏比较的标准，或者总是以最近最新的计划为基准衡量项目的进展，就有可能失去对进度的控制。建设项目的进度计划一旦被管理层或客户批准或确认，就形成了项目的进度基线，此基线必须受控而不能随意更改，以便为测量实际

52、进展提供比较和衡量的基准。在建立进度基线的同时，也是进行一种测定和评估项目实施情况的方法。2、跟踪和记录项目实际进展在查勘设计项目实施的过程中，由于各种因素的影响，有的任务可能按时完成，有的可能提前，有的则可能拖延，项目任务的实际进度，无论快慢，都会对其后续的建设任务能否按时开始或结束造成影响。因此，项目一开始始就必须监控项目的进度。确保每项工作都能按进度计划进行。进展跟踪和记录就是掌握建设项目活动实际开始和结束工期，本案例是一个为期一年的建设项目，在一个为期一年的查勘建设项目中一般7天天做一次进展检查和记录。如果建设项目进展符合进度计划，并且所花的时间比原来估计的少，说明任务执行者比预期更有效率地工作，如果项目进度符合进度计划但是花了比原来更多的时侧，这可能就是出现问题的信号，如果项目进展落后于进度计划并且花在各种工作上的时