计划管理理论与实务

1、1ISE-LOG华电华电EDPEDP之计划管理之计划管理李四杰2016-06-13Institute of Systems Engineering, Southeast University2ISE-LOG一个老生常谈的话题我们有责任使大家有一个安全的开始。不论大家以前进行过多少次安全培训，今天还是要讲一讲大家必须知道的一些安全问题。安全与健康不是乏味的工作任务和令人厌烦的规则，它不仅保护你目前的安全与健康，并保护你未来的健康。当然，不仅仅是人的安全，还有设备的安全。Institute of Systems Engineering, Southeast University3ISE-LOG先看

2、个小调查在19651974年间，日本化工设备发生了551起重大事故。其中，因开、停车和检修作业而发生的事故为212起，占全部事故的38%。日本石油化工联合企业在19731976年间共发生55起重大爆炸事故，其中因检修作业引发的爆炸事故为16起，占全部事故的29%。我国中型化肥厂1980年因工死亡22人，其中由于检修发生事故而死亡的为14人，占总死亡人数的63.6%。4ISE-LOG电力公司。5ISE-LOG电力设备的维修（检修）设备的维修方案大体有五种定期维修状态检测维修现场维修时机维修无维修设计维修时机分类预防性维修（根据制定的年月计划进行维修）失效后维修（设备故障后的紧急维修）。维修内容包

3、括定期现场评估、检修、修复和更换等Institute of Systems Engineering, Southeast University6ISE-LOG电力设备日常检修问题不科学的电力设备检修周期电力设备检修及维护的技术不完善 电力设备检修及维护质量不高 电力设备检修及维护记录不详尽 Institute of Systems Engineering, Southeast University7ISE-LOG检修安全管理的意义保障大家的安全（最重要的一点）保证检修工作顺利完成安全就是保持没有危险、没有残缺的状态。8ISE-LOG大家思考：是什么酿成惨剧？直接原因：员工粗心大意，安全意识淡薄

4、。间接原因：管理、教育。9ISE-LOG怎样才能保证检修安全呢？10ISE-LOG落实全员参与管理11ISE-LOG首先要知道，管理的关键点（容易引发事故的点）在哪里？特种作业员工精神状态突发事件的处理教育培训要到位生产管理的各个环节12ISE-LOG主要落实检修作业的现场实施危险因素的控制措施的落实检修组织措施的落实当在一处作业时，现场存在的危险因素是否采取措施控制了？采取的措施是否有效？整个检修组织在检修中是否贯彻落实本身？13ISE-LOG任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会直接或间接影响检修安全。要做好安全无事故，就必须调动起大家的安全意识，只有全员参与安全，大家才都会安全。

5、100%全员须知：作业环境危险点有哪些，在哪里？针对这些危险点，该怎么预防？作业时，是否存在潜在的未意识到的危险呢？万一出了事，该怎么办？14ISE-LOG第一篇 生产计划Institute of Systems Engineering, Southeast University15ISE-LOG企业资源计划认识企业的管理需求信息集成与供应链管理ERP的发展历程ERP的基本原理16ISE-LOG认识企业的管理需要经营经营企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动一般指企业的市场定位，表现为企业选取的目标市场、提供的产品与服务，因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位“战略”

6、经营主要是对外的活动，追求的是效益，要开源，要赚钱17ISE-LOG认识企业的管理需要管理管理管理主要指企业内部执行经营战略的活动，主要包括人员能力、管理模式和工作系统三个层面，许多时候被称为“战术”管理主要是对内的活动，追求的是效率，要节流，要控制成本18ISE-LOG认识企业的管理需要企业的经营需求企业的经营需求敌无我有敌无我有数量数量敌有我优敌有我优质量质量敌优我廉敌优我廉成本成本敌廉我敌廉我？敌廉我快敌廉我快速度速度19ISE-LOG认识企业的管理需要企业的管理需求企业的管理需求u 管理活动可细化为“想”和“做”u 想就是做决定“决策”u 做就是执行“实施”，执行的结果是产生许多用数字

7、来表达得企业活动“交易”u 想的不对，就会做错，决策不对，交易就错u “计划”与“控制”贯穿管理活动始终u 计划职能与控制职能密不可分：计划是控制的前提，为控制提供目标和标准；控制是实现计划的手段20ISE-LOG认识企业的管理需要企业面临的管理难题企业面临的管理难题库存水准过高物料短缺情况严重交货绩效不好计划部门负荷重供应商绩效不好制造现场状况不易掌握无效的加班工时过高呆废成本太高21ISE-LOG认识企业的管理需要企业手工管理的痛苦企业手工管理的痛苦信息不及时 市场难分析信息不共享 数据难统一信息不通畅 业务难协调管理不规范 责任难分清能力吃不饱 任务吃不了生产不均衡 效率难提高库存数量大

8、 短缺不配套成本失控制 盈亏难知道22ISE-LOG认识企业的管理需要信息化管理管理信息化信息化管理管理信息化（1 1）局部信息化并不能彻底解决问题）局部信息化并不能彻底解决问题设备管理设备管理人事管理人事管理库存管理库存管理电算会计电算会计 凭证满天飞凭证满天飞 报表一大堆报表一大堆一家一个数一家一个数 责任相推诿责任相推诿决策无依据决策无依据 老总难指挥老总难指挥业务流程割裂业务流程割裂 产供销不协调产供销不协调财务业务脱节财务业务脱节 财务数据滞后财务数据滞后信息孤岛严重信息孤岛严重 会议低效协调会议低效协调23ISE-LOG认识企业的管理需要信息化管理管理信息化信息化管理管理信息化（2

9、 2）管理的全面信息化）管理的全面信息化-信息集成信息集成设备管理设备管理人事管理人事管理库存管理库存管理电算会计电算会计来源唯一来源唯一 实时共享实时共享 信息充分信息充分多路查询多路查询ERPERP是实现全面的管理信息化，实现信是实现全面的管理信息化，实现信息集成的一种典型模式息集成的一种典型模式24ISE-LOG企业资源计划ERP认识企业的管理需求信息集成ERP的发展历程ERP的基本原理25ISE-LOG信息集成企业为什么要信息化企业为什么要信息化决策依据准确及时的集成信息处理问题需要准确及时的集成信息“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”

10、经济全球化 信息量猛增激烈的竞争环境26ISE-LOG单项业务 = 信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率 提高企业整体效益27ISE-LOG信息集成信息集成信息集成管理信息化必要特点管理信息化必要特点来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商28ISE-LOG信息集成信息集成管理的条件信息集成管理的条件信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专

11、人负责 更新观念、改革管理足够的信息量 范围供应链及相关系统 时间历史、当前、未来29ISE-LOG信息集成人与信息集成系统的关系人与信息集成系统的关系缩短时空限制无须远行、无须久等信息的价值重在应用信息的真实、及时 + 企业家雄才大略管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃30ISE-LOG信息集成MRP/ERP 信息集成范围信息集成范围 与与 解决的问题解决的问题MRP产-供-销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存MRP II 物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成ERP客户、供应商、制造商信息的集成优化供应链协同合作竞争31ISE-LOG信息集成一些先进管理思想精益

12、生产 (Lean Production) 1989虚拟工厂，合作伙伴敏捷制造（Agile Manufacturing）1990约束理论（TOC）1990：找准并消除瓶颈制约因素价值链 （M. Porter 教授）1985：竞争优势准时制生产 （JIT）1985：消除一切无效劳动与浪费全面质量管理（TQM）1980，质量的标准：客户满意度ERP 软件是先进思想的“载体”32ISE-LOG企业资源计划ERP认识企业的管理需求信息集成与供应链管理ERP的发展历程ERP的基本原理33ISE-LOGERP的发展历程ERP Enterprise Resource Planning企业资源计划，确切定义是：

13、MRP（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件除了MRP已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统34ISE-LOGERP的发展历程软件软件产品产品管理系统管理系统(工具）工具）管理管理思想思想ERP是ERP是一种集销售、采购、制造、成本、财务、服务和质量管理为一体，以市场需求为导向，以实现企业内外资源优化配置、消除生产经营活动中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流的集成与提高企业竞争力为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，面向供应链管理的现代企业

14、管理思想、方法和工具。35ISE-LOGERP的发展历程36ISE-LOG企业资源计划ERP认识企业的管理需求信息集成与供应链管理ERP的发展历程ERP的基本原理SAP系统37ISE-LOGERP的基本原理1. 物流定义和BOM2. 早期库存控制的订货点法3. 基本MRP4. 闭环MRP5. MRPII6. ERP的时代38ISE-LOG1 1 物料定义和物料定义和BOMBOM 物料定义 为了产品销售出厂，需要： 列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具

15、 能源39ISE-LOG 物 料 的 管 理 特 性 相 关 性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 性 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债1 1 物料定义和物料定义和BOMBOM40ISE-LOG13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B1121

16、0P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产 品 结 构 树41ISE-LOG物料清单物料清单BOMBOM（Bill Of MaterialBill Of Material）描述某一成品由哪些原料或半成品组成，并且说明其彼描述某一成品由哪些原料或半成品组成，并且说明其彼此间的组合过程的表单。此间的组合过程的表单。42ISE-LOGBOM作用BOM是PDM/MRP/ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织形式的设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM十分重要。BOM是财务部门核算成本，制造部门组织生产的重要依据，

17、因此，BOM的影响面最大，对它的准确性要求也最高。正确地使用与维护BOM是管理系统运行期间十分重要的工作。BOM还是CIMS/MIS/MRP/ERP与CAD、CAPP等子系统的重要接口，是系统集成的关键之处。43ISE-LOGBOM的形式产品要经过工程设计、工艺制造设计、生产制造3个阶段，相应的在这3个过程中分别产生了名称十分相似、内容却差异很大的物料清单工艺：EBOM过程：PBOM制造：MBOM44ISE-LOG2 2 早期库存控制的订货点法早期库存控制的订货点法（1 1）订货点法基本原理）订货点法基本原理 为了避免缺货，按经验确定未来的物料需求。为了避免缺货，按经验确定未来的物料需求。订货

18、点订货点= =单位时期的需求量单位时期的需求量订货提前期订货提前期+ +安全库存量安全库存量如：某项物料的需求量为每周如：某项物料的需求量为每周100100件，订货提前期件，订货提前期为为6 6周，需保持两周的安全需求量，则订货点：周，需保持两周的安全需求量，则订货点：（1001006 6200200）800800（件）（件） 当目前现有库存和已发出的订货之和低于订货当目前现有库存和已发出的订货之和低于订货点，马上订货。点，马上订货。45ISE-LOG 订货提前期 订货提前期 订货提前期 订货提前期数量时间均衡消费 消费加快 消费减慢订货点订货点 不变订货点 升高订货点 降低 增加订货量订货量

19、 不变T最大库存批量TTT安全库存量订货点的变化2 2 早期库存控制的订货点法早期库存控制的订货点法46ISE-LOG A B(1) C(1) D(2)假设假设 B B 现有存货现有存货 50 50 个，个，D D 有存货有存货 20 20 个，问：个，问：A A产品接到销售订单产品接到销售订单 80 80 个，应个，应采购原料采购原料 D D 多少个？多少个？（2）订货点法的局限）订货点法的局限1 1、订货点法假设各种物料需求相互独立，每种物料、订货点法假设各种物料需求相互独立，每种物料独立确定需求，造成物料不匹配的情况独立确定需求，造成物料不匹配的情况2 2 早期库存控制的订货点法早期库存

20、控制的订货点法47ISE-LOG A B(1) C(1) D(2)假设假设 B B 现有存货现有存货 50 50 个，个，D D 有存货有存货 20 20 个，问：个，问：A A产品接到销售订单产品接到销售订单 80 80 个，应采购原料个，应采购原料 D D 多少个？多少个？（1 1）传统的解法：）传统的解法： 因一个因一个 A A 用用 2 2 个个 D D，故生产故生产 80 80 个个 A A，需采购需采购 D 80 D 80 * * 2 - 20 = 140 2 - 20 = 140 个。个。（2 2）现代的解法：）现代的解法： 80 80 个个 A A 需要需要B B：80 80

21、* * 1 - 50 = 30 1 - 50 = 30 个；个； 30 30 个个 B B 需要采购需要采购D D：30 30 * * 2 - 20 = 40 2 - 20 = 40 个个* * * 传统的解法较现代的解法，多浪费传统的解法较现代的解法，多浪费 100 100 个个2 2 早期库存控制的订货点法早期库存控制的订货点法48ISE-LOG2 2、订货点法假设物料需求的连续性，即需求相对均、订货点法假设物料需求的连续性，即需求相对均匀，库存消耗平稳匀，库存消耗平稳如何确定需求的时间？如何确定需求的时间？ 订货点法依据的是物料的平均消耗数据确定需订货点法依据的是物料的平均消耗数据确定需

22、求量，因为实际中需求是不连续的，订货点法造成求量，因为实际中需求是不连续的，订货点法造成存货积压存货积压和和库存短缺库存短缺同时存在。同时存在。2 2 早期库存控制的订货点法早期库存控制的订货点法49ISE-LOG3 3、订货提前期的已知与固定、订货提前期的已知与固定 实际中并非如此，是变化的，不固定的。实际中并非如此，是变化的，不固定的。 4 4、重新填货，库存量低于订货点时，立刻订货补充、重新填货，库存量低于订货点时，立刻订货补充 事实上，立刻补充往往造成库存积压，依据需求事实上，立刻补充往往造成库存积压，依据需求的具体时间补充即可。的具体时间补充即可。2 2 早期库存控制的订货点法早期库

23、存控制的订货点法50ISE-LOG3 3 基本基本MRPMRP物料需求计划理论(Material Requirement Planning)u 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关 在需要的时候 提供需要的数量51ISE-LOGBrowser客戶客戶订单订单 成品仓库成品仓库工厂工厂计划员计划员需求需求销售部门销售部门52ISE-LOG（1 1）MRPMRP确定物料需求的基本思路确定物料需求的基本思路 . .确定独立需求和相关需求确定独立需求和相关需求某项物料的需求量不依赖于企业内部其他物料的需求量，则该物

24、料称为独立需求项目，如对外销售的最终产品某项物料的需求量可由企业内部其他物料的需求量决定，则该物料称为相关需求项目，如原材料、零配件等 3 3 基本基本MRPMRP53ISE-LOGu几个数量概念库存量已订货量需求量可供货量u可供货量库存量已订货量需求量3 3 基本基本MRPMRP54ISE-LOG. .通过产品结构（通过产品结构（BOMBOM）把所有物料的需求联系起来）把所有物料的需求联系起来园珠笔园珠笔笔芯笔芯笔筒笔筒笔油墨笔油墨笔芯头笔芯头笔芯杆笔芯杆笔帽笔帽3 3 基本基本MRPMRP55ISE-LOG. .对物料的库存状态数据引入时间分段的概念对物料的库存状态数据引入时间分段的概念时

25、间时间/周周12345678910库存库存量量30301010-2500000已订已订货量货量00002500000需求需求量量0200350000010可供可供货量货量301010-2500000-103 3 基本基本MRPMRP56ISE-LOG主生产计划需求预测销售订单物料需求计划物料需求计划物料清单库存资料采购计划自制计划委外计划要制造什么具体产品？要制造什么具体产品？多少？何时？多少？何时？（2）MRP逻辑流程3 3 基本基本MRPMRP57ISE-LOG 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息 （物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计

26、划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？3 3 基本基本MRPMRP58ISE-LOGMRP主要解决以下五个问题：要生产、采购什么？生产、采购多少？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时安排（何时开始采购制造、何时完成采购制造）？59ISE-LOG1 1 生产什么？生产什么？2 2 用到什么？用到什么？3 3 已有什么？已有什么？4 4 还缺什么？何时订货？还缺什么？何时订货？（量）（量）（期）（期）问问答答1 1 销售订单、预测订单销售订单、预测订单2 2 产品信息，物料清单产品信息，物料

27、清单3 3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划MRP解决问题的思路总结解决问题的思路总结3 3 基本基本MRPMRP60ISE-LOG主生产计划主生产计划设计： 产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售： 预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存： 现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划生产厂长的烦恼产品信息库存信息物料需求计划物料需求计划61ISE-LOG主生产计划主生产计划说明一个企业在一个时期内(即计划展望期内)计划生产的产品名称、数量和日期。主生产计划为 MRP提供基本的数据，开始编制物料需求计划时，必须首先得到一个有

28、效的主生产计划。 主生产计划（MPS）62ISE-LOG 主生产计划（MPS）的功能MPS有三种功能： 把企业计划和日常作业计划连接起来。 为日常作业的管理提供一个“控制把手控制把手”。 驱动正式的、一体化的计划与控制系统。63ISE-LOG 主生产计划（MPS）的功能如果没有一个由现代系统提供的、健全的、一体化的、正式的计划编制能力，管理者无法确定对成千种物品、作着上百决定的人员是否在为支持公司战略事业和生产计划而工作。今天的知识与现代的信息管理系统使得一个充分一体化的多层计划系统成为可能，其特征是：、从上到下较短的视界与时间、从上到下较短的视界与时间周期周期。、自上而下越来越细。、自上而下

29、越来越细。、能够维持所有计划的、能够维持所有计划的、完整性的定期重新计划。完整性的定期重新计划。、能提出多种计划去满足特定、能提出多种计划去满足特定的的需要。需要。64ISE-LOG孤立、不受约束而且多目的的计划比无用还孤立、不受约束而且多目的的计划比无用还要坏；它们是危险的。要坏；它们是危险的。一个重要的原理：一个重要的原理：65ISE-LOG 主生产计划（MPS）的作用 信息集成 销售：合同订货量、预测量 库存：各个时段库存量的变化 计划：根据毛需求和库存量确定净需求 生产：确定产出和投入的时间和数量 特点 时间：计划期无限远，时间段任意设置 定单状态：计划、确认、下达 控制计划的稳定性及

30、可行性66ISE-LOG 主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量： 51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/03 02/10 02/17 02/24

31、 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14销 售销 售计 划计 划生 产库 存67ISE-LOG物 料 号：10000 计量单位： 件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 . 层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 m2 件 m3 件 m3 套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期

32、失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC68ISE-LOG物 料 可 用 量 计 算某个时段物料的可用量某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量 ( 定

33、单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库) 销售用分配量 ( 提货单将使用的成品或备件，尚未出库) +计划接收量 (执行中的定单，预期到货，即将入库) 不可动用量 ( 不参与净需求计算的库存量 ) 安全库存量：safety stock, SS（最小库存量 ) 必要时可动用，但系统会建议补充69ISE-LOG物料需求计算(逐级展开)XA (1)C (2)O (1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现

34、有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划4070ISE-LOG3 3 基本基本MRP:MRP:原理与特点原理与特点MRP原理原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律M

35、RP特点特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划MRP主主 要要 数数 据据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量71ISE-LOGMRP 还没有做到：还没有做到： 仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果3 3 基本基本MRPMRP72ISE-LOG4 4 闭环闭环MRPMRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，即对企业的能力进行校检、执行和控制73ISE-LOG潜在客户主生产

36、计划主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划物料需求计划 ( MRP )能力需求计划能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 ( RCCP )执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变库存记录产品配置74ISE-LOG 生产能力计划、车间能力计划、采购作业计生产能力计划、车间能力计划、采购作业计划纳入划纳入MRP 在计划的执行过程中，有

37、车间、供应商和计在计划的执行过程中，有车间、供应商和计划人员的反馈信息，利用反馈信息进行计划划人员的反馈信息，利用反馈信息进行计划调整平衡调整平衡计划计划实施实施评价评价反馈反馈计划计划4 4 闭环闭环MRPMRP75ISE-LOG闭环闭环MRP还没有做到还没有做到： 执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么效益效益？ 执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标？4 4 闭环闭环MRPMRP76ISE-LOG5 5 制造资源计划制造资源计划MRPMRP1977年年9月，月，Oliver W. Wight提出了制造资源计划提出了制造资源计划(Manufacturing Reso

38、urces Planning, MRPII)对制造业企业资源进行有效计划的方法，围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统VS.闭环MRP，包括了财务管理和模拟的能力，需要使用闭环MRP来生成各项财务数据77ISE-LOG可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务MRPII实现 企业整体效益 资金流与物流 的信息集成可行？ 产品规划资源

39、需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP78ISE-LOG 运行中的 数据方案 1方案 2方案 3修订后的 数据模拟用的原始数据调 整修 改 决 策 复 制 拷 贝MRP II 的模拟功能79ISE-LOGMRP的的特点：特点：q MRP把企业中的各个子系统有机结合起来，形成一个面向整个企业的一体化系统q MRP 所有数据来源于企业中央数据库，实现数据共享和数据统一，财务数据系统可自动生成q MRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟各种未来将会发生的结果，可

40、辅助最高层决策q 物流与资金流的统一q 动态应变和计划调整5 5 制造资源计划制造资源计划MRPMRP80ISE-LOG5 5 制造资源计划制造资源计划MRPMRPMRP的的局限性：局限性：无法实现对企业整个资源集成管理的要求无法实现多集团、多工厂的协同作战、统一部署无法解决信息全球化背景下的信息交流与信息共享81ISE-LOG6 ERP6 ERP的时代的时代20世纪90年代，MRPII发展到了一个新的阶段：ERP阶段（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息

41、系统82ISE-LOG6 ERP6 ERP的时代的时代供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流出 信信 息息 流流 资金流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出企业供应链83ISE-LOG总括： ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业内部所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台6 ERP6 ERP的时代的时代84ISE-LOGMRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供应链面向供应链Ent

42、erprise Resource Planning MRP II物料物料 / 资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1990)(2000)是 发展发展/包罗包罗不是 取代取代/否定否定85ISE-LOGMRP - MRP II - ERP 功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理 MRP MRP II ERP 70年代 80年代 90年代 销售管

43、理财务管理成本管理物流资金流 信息集成多行业、多地区、多业务 供应链信息集成（不断扩展)客户关系管理Internet/Intranet MPS, MRP, CRP库存管理工艺路线工作中心 BOMMPS, MRP, CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM86ISE-LOG管理需求 / ERP功能 / 应用技术 管理有需求 软件提供功能 实现功能需要技术的支持87ISE-LOGSAP 系统模块结构88ISE-LOGSAP 应用系统供应链系统供应链系统财务系统财务系统客户及工业部门的客户及工业部门的特殊要

44、求特殊要求人力资源人力资源89ISE-LOG第二篇 项目计划Institute of Systems Engineering, Southeast University90ISE-LOG东南大学系统工程研究所控制计划文化人方法价值、信念、态度、行为、传统项目管理体系信息组织授权、责任CAD、建模进度计划激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策定义项目、制定战略、制定进度计划历史、现状（成本、进度、质量和需求）对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效91ISE-LOG项目管理的历史和发展古代古代: : 追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽近代项目管理的萌芽: : 公认为20世纪

45、40年代，“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟近代项目管理的成熟: : 关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展现代项目管理的新发展: : 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化注重人的因素，注重顾客、柔性管理和管理工具92ISE-LOG东南大学系统工程研究所基准计划项目管理成熟度组建团队建立项目构筑成功范围管理质量管理时间管理成本管理人力资源管理合同与采购管理沟通管理综合管理风险管理93ISE-LOG东南大学系统工程研究所I See The Cat Quickly HideChicken, Rice, Potatoes Scope范围管理Quality质

46、量管理Time时间管理Cost成本管理Human resource人力资源管理Procurement合同与采购管理Communication沟通管理Integration综合管理Risk风险管理94ISE-LOG东南大学系统工程研究所 管理产生项目干系人所期望的关键结果为成功而管理成功 领导确定方向与项目成员密切合作沟通前景激励与鼓励成员应用实践与改进管理和领导95ISE-LOG东南大学系统工程研究所制约项目成功的因素工作范围成本进度计划客户满意度两个因素对项目的成功至关重要：1、高层管理人员的支持；2、项目团队成员中所存在的问题导向（不是专业导向）。96ISE-LOG东南大学系统工程研究所资

47、源绩效成本时间良好的客户关系范围蔓延项目管理成功的因素97ISE-LOG东南大学系统工程研究所1、问题未能清晰定义2、计划基于不充分的数据（软件开发中经常遇到）3、单纯由计划人员编制计划（原则：实际工作人员必须共同参与计划）4、无人负责5、项目计划理想化6、资源计划不充分（低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因）7、不认同自己为团队中的一员8、项目中的成员流动性大，且未考虑对项目的影响（组织所给予的奖赏必须与它所期望的目标保持一致）9、项目计划缺乏细节和深度（原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面）10、项目未按计划进行（计划不明确；不按计划执行）11、忘记了原始目标

48、12、高层管理者拒绝接受现实（依据片面的历史经验进行估算；强行规定质量、成本、时间和工作范围等目标，违背了四要素的规律）13、粗略的估算变成了正式的目标（必须记录和存档所有的推测）导致项目失败的原因时间成本 努力技术诀窍工具质量粗略估算有时会变成“正式目标”98ISE-LOG东南大学系统工程研究所风险：在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。原则：我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难，“即使墨非也是一位乐观者！”例子：一位工程师技术人员正全神贯注地设计一项他们无法完成的工作，根本就没有考虑失败的可能性！正因为如此，他们“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，很可能不得不从头开始。项目

49、风险在项目中，可能出差错的事情常常比可能意想不到地正常运行的事情多，这是现实生活中一个令人遗憾的事实。-约翰.R.斯凯勒99ISE-LOG东南大学系统工程研究所避免风险的原则：通过好的计划来规避风险，而不是靠损失一个好的机会来避免风险。预防总是比失败划算：对于一个非常重要的项目，企业决策者宁愿避免使用一个缺乏经验的项目经理，也不愿跟在一个没经验的项目经理后面尽力去管理风险。项目风险避免危险总是比管理危险好，这似乎很有道理。-Harvey Levine(1995)在某些高风险项目中，当不能进行可行性研究时，公司将采取并行开发的路线，能够工作的第一种技术应该是公司继续采用的技术。显然这种方法需要花

50、费很多成本，并且仅在时间比金钱更重要时才采用。管理风险的三种方式：1、风险避免；2、风险减轻（降低，如安全气囊）；3、风险转移（如通过保险预防损失）。100ISE-LOG东南大学系统工程研究所如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：1、强调团队支持2、给予项目经理相应的权力3、改进问题处理和沟通的方式4、避免使用纯项目型组织结构5、提高项目监测的频率6、使用WBS、PERT/CPM和C/SCSC方法7、为项目团队建立清晰的项目目标8、选择有经验的项目经理项目风险管理建议101ISE-LOG东南大学系统工程研究所项目计划的主要内容计划计划进度安排进度安排进度控制进度控制资源配置资源配置

51、成本计划和绩效成本计划和绩效102ISE-LOG东南大学系统工程研究所计划计划计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。计划确定需要完成什么和怎样才能完成。计划是实际进度比较的基准。项目进度计划编制既是一门科学，也是一门艺术。项目计划的好处：1、计划减少不确定性；2、计划增进理解；3、计划提高效率。先栽树（计划），后乘凉（成功）！103ISE-LOG东南大学系统工程研究所计划学习学习内容内容 明确项目目标 确定工作分解结构 制定网络图1983年，圣地亚哥在2小时45分钟建成了一栋2000平方英尺的房子，创造了世界记录。只有利用真正的项目进度计划才能做到！104ISE-LOG东南大学系统工程研

52、究所计划三个主要过程：（1）项目计划编制：收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。（2）项目计划实施：通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。（3）综合变更控制：协调整个项目期间的变更。20%的项目计划工作，将会决定80%的项目成果。105ISE-LOG东南大学系统工程研究所1. 项目目标l计划过程的第一步是确定项目目标预期的结果或最终产品/服务。l目标必须明确界定并要在执行项目的组织或承约商和客户之间达成一致意见。l目标必须明确、可度量、可行、全员相关、有期限.lSMART原则：Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Ti

53、me bound.l对于一个项目，目标通常根据工作范围、进度计划和成本而定它要求在一定期限和预算内完成这项工作。做正确的事情比正确地做事情更重要。-Peter.Drucker106ISE-LOG东南大学系统工程研究所1. 项目目标如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么从实际意义上讲它就是成功的。-Baker(1988)是是是是是是是否否否否否否否1、完全成功的项目2、政治副产品3、政治赠物4、可交付成果与开始时的结果不符5、可交付成果与结果不符，但有结果6、仅仅根据可交付成果评判项目7、政治赠物8、完全失败的项目按承诺提交可交付成果？按承诺得出结果？满足期望？产出107ISE-LOG东

54、南大学系统工程研究所1. 项目目标评判项目成功与否的标准更多的是一种主观价值。“认为项目成功”的决定因素（回归分析）协调和关系 +0.347 0.773充分的项目构架和控制 +0.187 0.830项目独特性、重要性和公众公开性 +0.145 0.877具有达成共识的明确成功标准 +0.254 0.886竞争和预算压力 -0.153 0.897最初过于乐观，概念的难度 -0.215 0.905聚集的内部能力 +0.084 0.911注意：如果一个回归系数是负值，就意味着其作用方向是反向的。“协调和关系”占77%。加强协调可使项目成功的可能性增强，而加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。决定因素

55、 回归系数 累积R2系数108ISE-LOG东南大学系统工程研究所即使在逆境中，也可以获得高水准的“认为项目成功”。“认为项目失败”的决定因素1、不能充分利用进度和状态报告 11、项目团队缺乏团队精神和使命感2、使用肤浅的状态报告 12、母公司缺乏动力和策略变化3、项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧 13、与公司总部协调不当4、项目经理缺乏影响力和权威 14、项目是“新类型的”5、与客户协调不当 15、比历史上从事过的项目复杂6、与客户和母公司缺乏融洽关系 16、启动资金匮乏7、客户对预算标准缺乏兴趣 17、不能尽快完成设计8、决策和解决问题缺乏项目人员参与 18、不能尽早完成工作9、项目团

56、队构架过于复杂 19、不现实的项目计划10、项目团队内部工作不稳定 20、不适当的变更程序决定因素1. 项目目标109ISE-LOG东南大学系统工程研究所 沟通工具-满意条件书（Conditions of Satisfaction）的可交付成果：一份一页的文件项目综述（Project Overview Statement, POS）明确需求对响应达成一致需求响应谈判达成协议并书写项目综述建立满意条件书1. 项目目标110ISE-LOG东南大学系统工程研究所POS的主要目的：1、确保高级管理层的批准和得到进一步制定详细项目计划所需要的资源2、接手一个已经开始的项目，有两个原因： 第一，可以熟悉并

57、理解项目及客户与管理层的期望； 第二，POS将成为制定计划的团队的参照，它是项目计划的基础。3、激发个人主动性4、作为团队的参照1. 项目目标111ISE-LOG东南大学系统工程研究所POS的组成：问题/机会：项目定义说明1、已知的问题/机会领域；2、客户要求；3、团队主动性；4、强制性要求。项目名称：项目编号：项目经理：目标：目的：成功标准：假设、风险和障碍：撰写人：日期：审批：日期：Doran的S.M.A.R.T.特性可作为目标说明的标准：1、明确性（Specific）：明确针对一个目的；2、度量性（Measurable）：建立进展的度量尺度；3、授权性（Assignable）：使每个目的

58、都可授权给具体的人负责；4、现实性（Realistic）：说明利用可用资源能够现实地完成什么；5、时间相关性（Time-related）：说明何时可以达到该目的，即完成期限。目的陈述应包括：1、产出：项目将要完成什么？2、时间框架：预计完成日期；3、度量：评价成功的尺度；4、行动：如何才能达到目的。为什么我们要做这个项目？做这一项目产生的结果将是可度量的商业价值。必须做什么我们和客户才能认为项目是成功的？成功的标准最好能清晰地说明项目的“影响底线”；管理层很关注项目的成功标准和商业价值，但仅有主观评价是不够的，必须对具体的商业价值进行定量分析。影响项目成功的因素：技术；环境；人际关系；文化；因

59、果关系1. 项目目标112ISE-LOG2. 项目计划的概念项目计划计划：为完成一个目标而进行的系统的任务安排项目计划确定项目目标，并为完成目标，对项目实施工作所需进行的各项活动作出周密安排项目计划围绕项目目标，系统地确定项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算等，保证项目在合理的工期内，用尽可能少的成本和尽可能高的质量完成113ISE-LOG2. 项目计划的概念项目计划涉及的问题3Ws and 2HsWhat：做什么How：如何做，利用WBSWho：谁去做When：何时做How much：花费多少114ISE-LOG3. 项目计划的编制过程存在的问题复杂，不受重视缺乏准确性、科学性与实用性

60、应把握的原则调动项目成员的积极性尽可能多的成员参加项目经理的总体协调作用项目干系人的深入交流和沟通应注意的事项: 逐步展开、不断修正逐步展开、不断修正115ISE-LOG东南大学系统工程研究所范围范围定义时间活动顺序成本资源计划编制风险风险管理计划编制范围范围计划编制时间进度计划开发时间活动定义成本成本预算整体项目计划编制时间活动工期估算成本成本估算核心过程质量质量计划编制沟通沟通计划编制人力资源组织计划编制风险风险识别人力资源人员获取风险定性风险分析采购采购计划编制风险定量风险分析采购询价计划编制风险风险应对计划编制计划编制过程实施过程辅助过程辅助过程（组）项目整体项目计划编制项目计划实施综