2020_人力资源管理_【人才梯队建设培养】人才梯队建设方案(完整)_V1.0

1、人才梯队建设方案评审周期24个月生效日期文件编码：DCC-HRC-020版号A页码1/7目的:建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以 及后进人才培养计划，内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发 计戈IJ,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企 业可持续发展提供智力及人力资本支持。范围：广东婴姿坊婴童用品实业有限公司内所有管理岗位、关键技术类岗位职责：人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。 各职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。原则:基层干部每年淘汰比例为3%-5乐后备人才每年晋升比例为5%-896。

2、通过淘 汰不合格的人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能 下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工队伍素质。人才培养目标：人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工 作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本车间或本部门、本公 司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交 至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准 化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件

3、筛选【人力资源部组织】职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】人才梯队建设方案评审周期24个月生效日期文件编码：DCC-HRC-020版号A页码2/7能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层 梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源 部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3） 【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司公告栏公示，且 公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/

4、特别助理名额（上限） 12人（含）以下的部门：1名 12人以上的部门：2名8名资格条件大专毕业本科毕业公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯 队资格2、公司其他中层人员考核优异 者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权人才梯队建设方案评审周期24个月生效日期文件编码：DCC-HRC-020版号A页码3/76.1 后进/后备人才的培养1 .1.1人才培养组织体系建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负 责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施

5、，人力资源部作为各 单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的 制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。6 . 1.2后进/后备人才的培养培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。1）（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师 傅带徒弟的形式进行。车间班长、工程技术人员、设备维护人员选择性每人 带一名徒弟。辅导成果作为其年终绩效考核依据之一。2）后进人员的培养：由人力资源部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨 确定人员后。由人力资源部根据后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员 培养改进计划，并确定相关执行者、跟踪监督者、辅导者。辅导期结束后进 行考

6、核，根据不同的考核结果，采取不同的处理方式。如图。6. 1.3人才培养的考核评价6.1.3. 1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确 人才培养的重要性和紧迫感。6. 1.3. 2考核对象：以职能部门为考核单位。6. 1.3. 3考核周期：考核周期为一年。6. 1.3. 4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实 施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方 式见培养考核相关条款。6. 5人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务 对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升

7、到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人编制 人资中心 审核批准人才梯队建设方案评审周期24个月生效日期文件编码：DCC-HRC-O2O版号A页码4/7的绩效考核结果。过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题， 解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应 要求和压力。培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见 后备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动

8、学习四大培养内容, 每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心 得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰 写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合 格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培 养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪 整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好 人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以 上，含），后期得以晋升奖励3000元奖励是在梯队 晋升后，处罚编制人资中心审核批准人才梯队建设方案评审周期24个月生效日期文件编码：DCC-HRC-020版号A页码6/7无改善/ 2次改善不佳环境、其他原因考试合格I后进考核结束、存档注意：追踪反馈一定要及时、客观、准确。辅导计划须有针对性，紧密结合岗位能力要求，对比追踪。附则1、本规定由公司人资中心