中建一局集团营销文化诠释及营销组合策略研究(查重率低于百分之十五)

1、中建一局集团营销文化诠释及营销组合策略研究一、研究背景及意义从建筑业 2015-2018 年总报告中可以看出， 建筑业总产值占国内生产总值的比重 较上年同期下降3 27，建筑业新合同金额同比下降6 8。国内建筑行业集中 度低，产业集中度从2003 提高到 2010 峰值 20 4后，从2011 下降到 2013 年的 11 3。 2014和 2015产业集中度指数没有明显提高。建筑业是第二产业最赚钱 的行业。据抽样调查， 51 家建筑施工企业在2015前三季度实现营业收入23995 83 元，同比增长3 65，其中14 家绩效增长小于 10，19家业绩出现负增长。 51 家上市公司中， 26

2、家公司净利润增长为负，比 2018年增加 8 家。 由此可见， 在建筑业产值增速下滑的大背景下， 即便具备成熟管理经验和人才的上市建筑施工企业，也很难幸免于难。从中建股份公司 2018 年半年度报告可以看出 , 公司建筑业务新签合同额、 海外建筑业务新签合同额、 地产业务合约销售额、 合约销售面积、 营业收入等方面实现平均同比约10%增长。作为上市公司的下属分局, 中建一局集团表面看上去形式一片大好。但从建筑业一直处于低利润的包围、很难走出去的情形看, 同时作为国有企业的上市公司的中建股份公司仍然不能独善其身。因此, 施工企业管理者应充分认识危机, 调整发展方向。目前建筑市场面临由买方市场进入

3、卖方市场且利润逐年下降的情况, 建筑企业仅仅依靠现有的营销策略已经不足以应对复杂多变的市场经济规律。因此建筑施工企业应该根据自身特点 , 研究一套符合时代特色的营销方法。服务营销是建立在顾客满意和顾客忠诚的基础之上的 , 也是提高建筑企业绩效和企业长期发展的必由之路服务营销是目标营销的补充和定制营销的核心部分。 不同于一般的消费市场建筑业是通过招标, 对建设和生产合同签订后, 同时交付和生产 , 在生产过程中客户 （ 业主 ） 将积极参与, 并且建筑商品不能退货, 这导致了建筑施工企业不能通过退换己经成型的建筑产品换回业主的信任并恢复品牌信誉。每一件建筑产品的质量都能长期影响业主和企业潜在大客

4、户对企业的感知和判断, 也会间接影响企业在该项目地区的市场发展前景。 施工过程中优质的服务和施工后保修阶段的及时响应都能使业主单位直观的感受到施工企业在服务营销方面做出的努力 , 进而达成顾客满意，所以建筑施工企业应重视服务营销。二、中建一局集团营销文化诠释及现状优缺点分析（一）营销文化诠释中建一局集团确立了以“锁定一个目标 , 实施一个战略, 明确三个关键路径,抓好五项重点工作”为行动准则的“1135”战略。三个关键路径之一就是“深化和创新三大营销战略”。集团工作会上指出 , 深化创新三大营销战略就是以“大市场聚焦、大客户营销、大项目策划”为主的三项核心工作。 “大市场聚焦”指深度聚焦大市场

5、区域, 实现京津冀核心区的持续突破, 华东、 东北地区的稳步发展华南、西南地区的大幅提升。一方面要坚守集团层面的“1+4”战略市场定位,另一方面，要推进子企业“ 1+1+N'布局的集中程度。“大客户营销”指推进大客户营销拓展, 做好集团和公司两级大客户的维护工作, 真正做到 80%的任务来自于战略客户, 具体要做到提高大客户拓展水平、提升大客户服务水平、做好大客户评价认定工作 “大项目策划” 指严守大项目承接底线 , 加强总部统筹力度, 推广新业务模式, 促进营销质量的全面提升, 即要将商务红线前移至市场拓展阶段, 要做好高端项目的跟踪与策划 , 要复制和推广新业务模式。中建一局集团截

6、至 2016年共中标 1236项,拥有 1539项荣誉数量,集团共拥有 561 位建造师。由于中建集团拥有64 年的建筑历史及行业领先的建筑经验等良好的人才、资源优势, 目前中建一局集团的项目来源主要是由政府、或集团直接下发任务, 以大项目为主的市场营销模式并没有完全建立; 中建一局集团的总部位于北京市, 这也直接导致了京津冀地区贡献了主要的合同额签订, 未处于北京辐射区域的属地化分公司投标及合同额获取方式主要由公司市场部下发。 且施工过程中分公司面临 “山高皇帝远” , 地理位置较分散的情况, 造成各属地项目质量差异较大。 截至 2016年 11 月最近数据集团拥有428项不良数量;2016

7、 年中建一局集团依然没有合同额50 亿元、预收益1 亿元以上的大项目。（二）营销文化优缺点现状分析对比 2015 年 , 我们的合同额指标完成情况有了显著提升, 但横向对比系统内其他工程局 , 依然有差距, 营销方面还存在以下问题：（ 1）营销要素掌控虚弱 , 营销活跃度低迷2016年中标的项目 ,依然是以公司领导营销为主 , 分公司、大项目部的营销活跃度低迷, 闯市场的意识不强 , “等、靠、要”的现象还普遍存在。分公司、大项目部营销专员配备不够, 营销人员专业素质良莠不齐, 从公司领导到总部部 、分公司、 大项目部的全生态链营销机制未能发挥最大作用方面, “23511” 营销要素是集团公司

8、反复强调的重要内容, 市场拓展部针对“23511” 营销要素进行了深化 , 发布了“市场营销目标区域社会资源综合信息汇总表”但各一线营销体系223511（ “2”是指项目基本情况、重要关系资源“3”是指项目决策层、项目参与层、项目操作层; “ 5”是指建委及标办、招标代理及造价咨询、设计院、专家评委、竟争对手; 第一个“ 1”是指总部营销策划 ; 第二个“ 1”是指大项目部营销工作开展。 ） 的执行仍未完全落地, 导致分公司、 大项目部在营销策划过程中十分被动。 2016 年承接的项目中 , 几乎没有个项目是按照五个关键要素稳扎稳打拼抢来的。说明我们对“ 23511”营销要素的掌控力不够、市场

9、的开创攻坚能力不足、知识储备能量不足、学习消化能力不足、沟通维系度不足, 市场营销基本能力整体亟待加强。 另一方面 , 从市场营销的源头开始 , 紧盯、 狠贴的营销狼性没有显现。在项目跟进阶段往往存在“头重脚轻”、“中道崩殂”的情况, 完整的全周期性营销推进缓慢, 缺乏激情和动力 , 以刚性指标为结果导向的营销强执行力普遍缺失。（ 2）属地化经营能力亟待突破2017年集团将对连续2年合同额超过50亿元、营业收入超过20亿元的城市公司增加经营管理授权 , 强化属地化建设; 对连续 2 年合同额低于 10 亿元的城市公司 , 进行底线淘汰, 非战略区域的撤销城市公司番号, 战略区域的更换城市公司授

10、权管理单位。 2016 年集团授权我们经营的 4 个城市公司中 , 有家合同额达到20 亿元 , 也仅达到了城市公司的第一道发展线。 无锡分公司合同额仅0.58 亿元 ,如果 2017 年合同额仍达不到 10 亿元 , 根据集团规定将进行底线淘汰。 此外 , 在公司现已布局的“ 1+N+M区域（1+N+M:1是京津冀地区N是安徽、广西、山西、无 锡,M是陕西、四川、山东、广东。）中，项目承接水平差异明显，经营离散度较高， 有的项目不能通过完美履约得到业主的信任和肯定, 干完一个项目后就再也没有后续市场 , 在战术上还处于游击战状态别分公司、大项目部连自己的城池都守不住 , 还如何去谈辐射周边,

11、 攻城略地这反映出了我们的属地资源剖析能力、 市场开拓能力、营销策划能力、履约促市场能力都远远不能满足自身经营要求。（ 3）大客户占比偏低, 高大精尖项目亟待突破目前公司 50 亿元以上大项目、预收益1 亿元以上的项目依然没有突破工程进度款支付额度每月低于75%的项目占比为62.94%,竣工交付时工程款支付额度低于85%的项目占比为47%。说明市场营销工作从本质上既没有实现合同规模上的突破、也没有实现合同质量上的突破综上所述, 在目前集团开展市场营销“大市场、大客户、大项目”的策略下集团仍然面临上述诸多问题。而中建一局集团营销策略中目前并未拥有服务营销的概念, 目前市场营销策略的制定主要是从公

12、司角度出发，并未对业主单位的服务期望进行相关调查和了解，这也在一定程度上对服务的传递过程产生影响。 营销文化诠释及营销组合策略研究不仅从公司角度提出市场营销的基本策略, 同时也从业主角度出发补充了集团市场营销在服务上的缺口 , 也将业主及建筑施工企业更紧密的结合在一起。 由此看出 , 构建符合中建一局集团自身特点的营销文化诠释及营销组合策略研究迫在眉睫三、中建一局集团营销文化组合策略分析及改善（一）产品营销文化策略着手对技术方案的审核进行适当授权， 使主要技术人员将更多精力投入到对危险性较大 项目的管控上。寻找技术创效点，提升技术创效能力。有目的地实施技术引领和 科技创效工作。强制推行经济性和

13、推广性较强的适用技术，应用集团绿色施工技术。打造公司科技支撑平台。进一步完善技术资源平台，建立统一管理的科技资源库并持续更新、维护，确保为公司发展提供有力支撑。升级安全监督检查，严肃内部执法。将“隐患等同于事故处理”治乱必用。重典，对在检查中发现的触及安全底线的问题要敢于“揪出来”，进行“重整治”。 继续加大追责力度，对责任人一律追究，绝不姑息。（二）营销服务文化策略进一步坚定高端市场拓展的信心和决心, 敢于将“三超一高”项目纳入营销视野。强化与中央部委办、地方政府、金融机构、大客户的对接和维护 , 加大资源统筹协调的力度, 强化营销策划的细致有效程度, 确保阶段性代表工程业绩的连续性。 增强

14、全员营销意识 , 各部门、 各系统要主动提升与市场的联动, 深入思考各自在市场营销大视野中充当的角色、 发挥的作用、 存在的意义。 通过内外资源的整合 , 将市场需求带入企业。（三）文化品牌策略要践行先锋文化的前提是牢记企业理念。 中建一局集团一个是以拓展幸福空间为企业使命、“成为最具国际竞争力的投资建设集团”为企业愿景, “品质保障价值创造”为核心价值观、 “诚信创新超越共赢”为企业精神的综合性先锋文化集团。（四）价格、人员配置、形象展示、过程管理等营销文化策略商务要有大格局。 要以效益提升为核心加强“大商务”体系建设。 充分发挥商务计划书的“教科书”作用 , 确保各单位100%落地执行。项

15、目部要提升商务意识 , 加强重视程度。要重点强化基础管理组和效益提升组履行核心职能加大商务策划、结算策划、成本分析力度。以商务策划做好事前预控, 以成本复盘管过程结果, 成本分析要成为今年商务系统工作的重中之重。商务系统奖惩力度要继续加大, 及时足额履行“正兑现”和“负兑现”, 形成惩恶扬善、 正向引导、 负向制约的效果。关注青年人才成长和使用。公司应大胆提拔青年人才，将有勇有为有志有谋的青年人才放在重要岗位上, 加快青年人才使用 , 不反对拔苗助长。 同时作为青年人才导师的各级领导，对青年人才的成长负有终身责任，将青年人才的流失和提拔作为导师业绩衡量的标准。安全优质履约是创造效益的前提, 也

16、是开拓大市场、获取大项目确保规模效益发展的硬支撑。完美履约的实现, 必须多措并举、推出强力手段。要快速扎实推进项目管理信息化系统的全覆盖, 要持续推进“施工现场标准化建设”, 聚焦“偏远散小”项目 , 整治施工乱象。 强力落地三大建设工作, 坚决淘汰不符合公司发展要求的大项目部。完善项目贵任担当体评估制度, 确保新开项目责任担当体评估率100%。 强化施工进度和质量的管理, 强化劳务分包资源的能力测评与考察动态完善劳务资源大数据平台 , 将黑名单具体到分包负责人, 坚决摒弃不合格劳务队伍 , 促进履约品质的再提升。四、研究结论及未来建议本文通过定性与定量相结合的方法分析了中建一局集团营销文化诠

17、释及营销组合策略研究的构建, 主要得出以下三个方面的研究结论。 研究结论一: 中建一局集团建立服务营销组合策路可行在中建一局集团目前市场营销策略及效果的分析中得出目前的市场营销策略不足以支撑集团市场发展战略的结论。 在对调查结果的分析中发现影响中建一局集团市场营销发展的关键因素在于目前中建一局集团形成一套完整的符合自身特点的营销文化诠释及营销组合策略研究。 通过对服务营销特点、应用基础及中建一局集团开展服务营销的四大优势: 资源、人才、信用、文化及理念等优势的具体分析得出建立中建一局集团营销文化诠释及营销组合策略研究可行的结论。参考文献【 1 】 李 凯 . 企 业 市 场 营 销 活 动 的

18、 项 目 化 管 理 探 究 J. 中 国 市 场,2014(43):42-4321【 2 】温 晓慧 . 中 国建 筑企 业对 外 工 程承包 营 销策略 研究 D. 中国 海洋大 学,201522【 3】冯新平.施工企业市场营销策略初探J.科技信息：科学教研 2007(32):137-13723【 4】杜杰. 中建一局三公司的战略研究 D. 对外经济贸易大学 ,200424【 5】张哲溟. 建筑施工企业实施大项目部制管理模式研究D. 北京交通大学,2015.25【 6】 刘国峰、 李延才, 中建一局营销指标创新高 ,首都建设 报,2008-01-14(002)26【7】林伟. 服务质量差距模型D. 上海交通大学