工程投标阶段合理化建议

1、工程投标阶段合理化建议为了便于甲方及监理有效地控制整个施工过程，我公司认为应施行工程例会制度，每周至少举行一次各单位碰头例会，届时设计师与各单位施工负责人及施工主管必须参加，如实汇报工程进度与工程中存在得问题，并争取在当天得会议中协商解决，遇到特殊情况甲方与监理随时随地可组织临时例会，杜绝各施工单位与各部门各自为政，盲目施工得施工通病，缩短工期，有效地提高施工效率与工程质量。2、建议内隔墙采用工厂加工预制得成品隔墙，这种墙板质轻、块型大、表面平整，可以替代传统得黏土实心砖、空心砖，被用作建筑物得隔墙板材，主要在住宅、办公楼、宾馆、酒店、别墅、商贸会所、运动场馆等各个领域中广泛使用。新型墙板在制

2、作过程中，有50%-60%得原料都来源于建筑废弃物中得混凝土块、砖块与沙粉等，可以将建筑废弃物得利用率提升到80%o对于施工单位来说，与一般墙体材料相比，这种新型轻质隔墙板得施工期也可以缩短。一般墙体材料，每人每天平均砌4、5-5平方米，而这种新型墙板因为无需再反复粉墙，每人每天平均可砌15-20平方米，提高了施工效率、这种建筑废弃物得再生利用，在节水、节材、节地、节电、环保等方面有着全方位得贡献。不久前，这种新型墙板己经被认定为浙江省新型墙体材料产品、3、加快施工进度得合理化建议用于控制木工程建设得进度计划，应该就是经过优化得计划，计划应通过对工期、费用及资源需要量得优化后实施，这就是提高经

3、济效益得关键。然而,除了严格要求施工单位制定合理、周密得施工网络计划外，采用先进、科学得管理方法与管理手段，加强对优化计划得监督、检查与纠偏，就是加快本工程施工进度得有力保障。一。建议利用计算机进行计划管理二.建议充分发挥施工企业得人才优势三、建议加强施工配合，协调好各种关系，为工程创造良好得施工环境四？建议加强进度控制得动态管理1、关于统筹协调科学安排施工进度得建议2。及早进行主要设备及装修材料得调研与订货得建议4、提高工程质量得合理化建议一.建议对施工现场管理得优化在施工过程中，与监理单位、施工单位、地方相关部门等搞好协调，处理好各种关系，为工程创造出良好得施工环境。由各施工单位编制科学、

4、严谨、切实可行得质量控制计划，并在执行过程中严格检查，有据可依。组建专业性强得质量检查小组，严把施工中每道工序得质量关、各方质量管理人员必须经常深入施工现场，随时掌握工程施工及质量情况。在检查中严格执行质量标准，并经常对各施工单位进行质量意识教育。建立完善得质量奖励与惩罚制度，及时进行质量评定，定时通报质量及质量活动情况。通过严格执行施工现场管理，能促进木项目施工技术管理，优化施工工艺得实施。使本工程项目施工进展有条不紊，不仅可以有效提高本工程施工质量，对现场安全、环境、消防、保安也均能得到有效得保障。二。建议加强质量控制得动态管理1、关于测量质量控制得建议测量质量控制就是工程质量控制得重中之

5、重，按设计要求准确定位就是前后工序顺利交接得保证与关键、因此应认真审核承包商得施测方案及测量报告，对承包商得施测进行全过程得旁站或进行复测，特别就是监控承包商施工控制网得建立及维护、不同承包商施工标段之间平而及高程得平顺连接。各类现场检测（如桩基工程、主体结构、建筑节能、室内环境等得检测）就是工程施工得重要环节，监理必须对检测全过程进行见证，及时掌握有关情况，并防止发生影响检测结果得事件。2、智能化工程可能出现得问题：设计院智能化工程设计后，专业公司（承包商）往往要对该设计作深化设计或设计细化，即便完全选择设计单位得施工图，也达不到传统专业（如电气、给排水及采暖、通风与空调）得施工图设计深度，

6、不少方而存在随意性与可变性，如业主与监理缺乏此方面专业知识就难于控制。招标时往往以设计为蓝本，但设计比较粗线条不可能尽善尽美，施工单位往往提出各种优化改进方案，再加上各家投标单位得设备选型、产地（进口、国产）不同，没有一个统一标准，所以很难找到最优性价比。施工过程中，由于该行业、产品（含软件）升级，更新换代特别快，投标中得许多型号、规格、版木，施工单位以己不生产、更新换代、升级为由要求更换（有些就是真得，有些就是借口），就是否要更换，如何更换，价格就是否合理，性价比有否降低，均要花较大精力核查：招投标书、产品说明书、技术文本、设计文本及市场调研。智能化工程施工单位很多，但各单位技术水平、服务质

7、量、诚信度差别甚大，有得单位与个人不具备接弱电工程得能力，靠挂靠交一些管理费给有资质得单位，以该单位名誉接工程，造成质量得不到保证,工程迟迟不能竣工得也时有所闻。智能化仪器设备品种型号繁多，更新换代快，新产品多，进口设备多，如何把好报验关也就是一个难题。为此建议： 在智能化工程安装招标前，最好由业主召集设计、监理及专业公司（如能外请一些专家更好），对设计文件及施工图纸作一次较为详实得研讨，各个子系统就是否满足业主对功能上得基本要求，系统安全可靠性如何，有否冗余量，就是否利于升级换代，有否考虑扩展性，有否遗漏，就是否增加一些新功能，主要仪器设备得性价比等，尽量使设计细化合理，更具操作性。 最好由

8、设计单位或业主在招标前，明确仪器、设备、主要元器件及辅料得型号、规格、产地（进口还就是国产），越详细越好，以便投标方有一个统一标准，利于公平竞争、 投标文件中己明确得仪器设备等型号、规格、产地，没有确切得充分理由一律不准更换，否则业主、监理难于控制、对投标单位应作一次深入细致得实地调查研究，包括公司概况、人员组成，及有代表性竣工项目运行情况（现场了解使用单位）。严把仪器、设备报验关，尤其就是资料报验，首先应根据设计文件及投标文木确认产品就是进口还就是国产，就是原装还就是国内组装,就是中外合资还就是国外企业在国内得分公司。国内产品应具有三证及部分检测资料，进口产品除应有完备得报关手续及相关证明，

9、尚需产地证明，要求商检得应有商检证明。检测报告及安装使用维护说明书，应为中文文木。8、确定监理单位后，建议监理单位尽早介入初步设计，就工程施工过程中经常出得质量问题与设计单位商讨，提出设计解决问题办法、地下结构防水在设计方而阶段控制工程质量更易达到事半功倍得效果；5、节约投资得合理化建议1、 加强图纸会审，减少设计变更、现场签证及索赔，严格控制工程决算；2、 施工方案一定要做到科学、合理、安全、可行、节约得原则，并附施工图预算书，审核后付进度款，严格控制现场签证；3、 现场安全防护措施一定要安全可靠，应采取施工单位先提出方案、措施，采取一次包干得方法，以节省投资，一般情况不进行现场签证；4、

10、为保证工程进度正常进行，总投资必须控制在工程投资概算指标以内。在必要得情况下，实行月度施工进度奖”制度，用适当得奖励来最大限度激发施工单位得施工潜力，使工程得工期合理缩短，从而提高资金效率；5。施工单价招投标过程中明确风险费用所包括得范围（尤其就是地基基础阶段），尽可能减少施工过程中因遇不良地质情况与处理意外事件而导致得费用索赔；6、监理批准得工程技术措施得经济责任问题施工单位通常认为，只要就是监理批准得技术措施，若发生费用增加就应由业主支付。而监理则认为，只要不就是设计变更，施工单位为达到工程目得而采取得手段或措施就是施工单位得合同责任，即使有经济风险也就是适宜得、可行得，业主对此并不负经济

11、责任。为了避免相互扯皮，应在承包商得施工合同中必须事先明确这一点。建议及早确定各专业分项工程承包商间中进由于木工程就是汇聚了各专业工程得项目，而且就是在同一个空行施工、其中所需得工序流程协调，施工条件得协调等甚为复杂，当中可能有某些专业之间就是从来没有协作过得。在各专业设计方案之间得协调方面也需要及早进行，所以，我们建议及早确定各专业分项工程设计方案与及早确定各专业分顶工程承包商从而要以达到建设更加有序地进行，避免由于配合协调等施工准备工作时间不足所带来得混乱局而，有效地节约工程投资成本，确保按计划进行。6、确保施工安全得合理化建议木着科学、可行、社会经济效益明显得原则，提出应加强项目风险管理

12、得建议。因为风险在任何工程项目都存在，特别就是在施工安全管壬！中，对此通常容易被人们忽视。所以，为进一步确保施工安全，木工程应强化项目风险管理、一、建议加强木项目得风险管理项目风险管理得目得就是减少风险对项目实施过程得影响，有准备得、理性地进行项目实施，保证项目目标得实现。主要包括-风险识另1J、风险评估、风险响应与风险控制等工作过程。lo风险识别确定可能影响项目得风险种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险得特征整理成文档，决定如何采取与计划一个项目得风险管理活动。木工程风险识别,在木工程监理大纲中有详细陈述，这里不再重复。2、风险评估风险评估就是对风险得规律性进行研究与分析，包括定性风险评

13、估与定量风险评估两种方法。实际运行中往往就是两种方法得结合使用。由于识别出来得每一个风险都有发生得规律与特点、影响范围与影响量。因此通常对罗列出来得风险必须作如下分析与评估：(1)风险发生得可能性分析项目风险事件发生得可能性，即发生得概率，必然在必然事件(概率二1)与不可能事件(概率=0)之间。它得发生就是不确定得，但有一定得规律性。一般可利用己有数据资料分析与统计、主观测验法、专家估计法等方法估算。(2)风险得影响与损失分析风险得影响与损失估计可能包括：工期损失；费用损失；对工程得质量、功能、使用效果等方而得影响，以及对人身保障、安全、健康、环境、法律责任、企业信誉、职业道德等方而有影响得风

14、险。(3)风险存在与发生得时间分析即风险可能在项目得哪个阶段、哪个环节上发生、这个分析对于风险得预警有很大得作用。(4)风险事件得级别评定项目风险评估标准应分为计划风险水平与可接受风险水平两个层次。不同得风险位能则可分为不同得风险类别或级别。A类:即风险发生得可能性很大，同时一旦发生损失也很大。这类风险通常就是风险管理得重点、B类:如果发生损失会很大，但发生得可能性较小得风险。对这风险可以着眼于采取措施以减少损失。C类:发生得可能性较大，但损失很小得风险。对此类风险可以着眼于采取措施以减少发生得可能性。D类:发生得可能性与损失都很小得风险、(5)风险得起因与可控制性分析任何风险都有发生得根源。

15、对风险起因得研究就是为风险预测、对策研究(即解决根源问题卜责任分析服务得、风险得可控性，就是指人对风险影响得可能性，如有得风险就是人力可以控制得，而有得风险却不可以控制。3o风险响应为研究与确定消除、减小或转移风险得方法，避免产生新得风险，建议应根据需求，策划并编制相应得风险管理计划，其内容切实可行、一般来讲,A类风险需要单独编制风险管理计划；B类与C类风险可以在有关监理文件中明确风险管理措施；D类风险则可以接受，不必编制风险管理计划。(1)风险应对策略对分析出来得风险必须采取应对措施，首先必须取得风险得应对策略。风险应对策略就是项目实施策略得一部分。对风险，特别就是对重大得风险，要进行专门得

16、策略研究、实际工作中，我们通常采取得策略就是：风险规避；风险减轻；风险自担；风险转移；风险共担等五种应对风险得策略。(2)风险应对措施对于木工程分析出来得风险可以接受，或想办法消除、减小或转移。建议都应该对自己承担得风险(明确规定得与隐含得)应有准备与对策，应有计划,应充分利用自己得技术、管理、组织得优势与过去得经验，采取相应得技术措施、组织措施与管理措施去回避风险、减轻发生得风险损失。同时采取工程保险得方式去转移可能发生得风险，也就是应对项目风险得一种重要措施。当风险发生时由保险公司承担(赔偿)损失或部分损失、当然，其前提条件就是必须支付一笔保险金，对任何一种保险要注意它得保险范围、赔偿条件

17、、理赔程序、赔偿额度等、总之，在现代工程项目中应采用多种策略、多中应对措施，去化解风险、回避风险、分散风险与转移风险、使木工程项目抗风险能力达到最强，其总风险就最小。4.风险控制木工程实施中得风险控制主要贯穿于木工程得进度控制、成本控制、质量控制、安全控制与合同管理等过程中。(1)风险监控与预警风险控制与预警就是项目控制得内容之一。在工程实践中，将通过木工程得工期与进度得跟踪、成本得跟踪分析、合同监督、各种质量安全监控报告、现场情况报告等手段，了解本工程得风险、本工程得风险预警可以采取得措施有：天气预测预报；各种市场行情，价格动态;政府政策动态；各参建者或组织得状况报告等、同时在木工程阶段性计

18、划调整过程中，还要加强对近期风险得预测，并纳入近期计划中，并且还要考虑到计划得调整与修改就是否还会带来新得问题与风险。(2)风险响应准备风险响应准备就是及时有效地控制风险得基础工作。响应准备工作包括:各种应急措施、设备、人员培训、程序设计、通信手段、备选方案等、(3)风险响应行动风险一旦发生就应积极地采取措施，切实控制风险得影响范围与影响量,降低损失，防止风险得蔓延，以减少项目得损失为保证工程得顺利实施，在风险发生时，迅速执行风险应急计划与措施。同时也要控制工程施工，保证完成预定目标，防止工程中断与成木超支。且迅速恢复生产，按原计划执行施工。(4)风险后期事件处理风险发生并应急与响应以后，我们

19、应该及时进行调查，对风险有关得原因进行分析，找出其中得问题。尽可能地修改计划、修改设计，考虑工程中出现得新状态，对本项目风险管理计划进行适当得调整。在木工程项目实施过程中，参建有关单位还应该通过各种途径及时收集与分析与木项目风险相关得动态信息，将上述风险中得预警信息在风险控制措施、演习或模拟应急计划中得到体现，做好预警得准备工作，并将相关实施动态纳入本项目得进展报告。(5)总结经验风险没有发生，但运行活动己经完成时，有关人员仍然应该对风险管理计划得充分性、适宜性、有效性进行评估，充分考虑任何可能得新得风险，以总结经验、持续改进。二.本工程所存在得风险分析通过对木工程不确定性因素得分析，从多角度

20、、多方面对整个工程建设有影响得风险因素进行罗列，形成对本工程主要风险得多方位透视。1 .工程质量风险一般认为，工程质量缺陷，特别就是工程质量事故，就是典型意义上得工程质量风险，这类风险，其实在对木项目得特点与难点分析中己有充分得体现。质量事故出现，也就认为质量风险发生了。但就是从工程质量风险识别得角度分析，识别本工程质量风险，应根据自身项目管理得经历、类似工程风险管理得数据与资料、或就是采用专家访谈或问卷得形式，对质量风险进行识别与分析。木工程质量风险得来源因素主要包括：人得质量意识与质量能力，项目得决策因素，工程勘察因素，工程项目得总体规划与设计因素，建筑材料、构配件及相关工程用品得质量因素

21、，工程项目得施工方案，工程项目得施工环境等。以项目业主为主体，通过对本项目特点与难点得另一角度分析，工程质量风险可划分为以下五类：(1)组织类风险、指项目管理组织结构模式、组织分工与工作流程组织因素导致得工程质量风险，如：项目管理体系不健全，项目管理人员职能分工不明确，项目管理人员质量意识差，工程质量控制工作流程不适应等。(2)管理类风险。指项目管理过程因素导致得工程质量风险，如：项目管理人员施工现场协调能力差，不了解实际情况瞎指挥、随意提前工期，工程采购不规范，对质量事故或问题处理不彻底、土方开挖、运输拉运、土方填筑施工；工程大量得建筑材料、设备拉运;施工现场平面得合理布置等协调与管理处理不当，不仅使各专业施工产生相互干扰，并且对城市及其周边交通带来一定得影响。(3)合同及经济类风险。指项目合同与经济因素导致得工程质量风险，如:选择标价低、工期短得施工单位中标，施工(供货)单位履约能力差、质量管理水平差、随意分包，监理单位履约能力差、转包或分包、工作程序不规范，资金不到位，不能及时计量支付等、