江苏人力资源本科自考-《人力资源开发与管理》复习资料

1、人力资源开发与管理 Page 36 of 36第一章 人力资源管理战略性思考<领会>关于人的几个基本假设:第一, 完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限。第二, 每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关。第三, 事件需要用体能完成, 信息需要思考才能处理, 而对于人则需要运用人际关系方法。第四, 尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法, 但所要完成的职能是非常有限的。第五, 与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列, 复杂的职能包含了简单的职能。人力资源:广义而言, 人力资源是指能推动整个经济和社会发展, 具有劳动能力 (体力、智力) 的人口总和

2、。而从企业发展的微观层面看, 可以将人力资源定义为对企业有价值贡献的人。人力资源的特点:1.人力资源是以人为载体的资源。有很大的弹性、有效性、复杂性, 比自然资源更难管理。2.人力资源是能动性的资源。具有主观能动性, 与其他资源相比是最积极、最活跃的因素。3.人力资源具有动态性和时代性。任何有生命的活体都具有生命周期, 因此人力资源的形成、开发和使用都受到时间方面的制约和限制。由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点, 所以对人力资源的开发使用要用当其时。4.人力资源具有再生性和增值性。人力资源在劳动过程中被消耗以后, 还能够再生出来, 因此人力资源是一种可再生资源, 其再生性可以

3、通过人力资源总体内各个个体的不间断的替换、更新和恢复过程得以实现, 在一段时间内是用之不尽、可充分开发的资源。人力资源管理的发展过程:人力资源管理从产生到现在经历了 4 个主要的发展阶段, 即初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。战略人力资源管理的产生:荻凯 (Tichy)、弗布卢姆 (Fombrum) 和戴瓦纳 (Devanna) 等人最早提出了战略人力资源管理的理论。随后, 贝尔德 (Baird)、麦休拉姆 (Mes houlam) 和戴盖乌 (Degive)、布兰克 (Burack) 等人也相继提出了这一理论。战略性人力资源管理的重要性:战略人力资源管理是组织为

4、适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要, 根据组织的发展战略, 充分考虑员工的期望, 制定出人力资源开发与管理的纲领性长远规划, 即形成组织的人力资源战略。人力资源战略是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源, 使其发挥出最大的优势, 以符合企业的战略要求, 实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。<掌握>人力资源管理的功能:(1) 获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录用。(2) 整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程, 是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程, 是人际协调职能与组织同化职能。现代人力

5、资源管理强调个人在组织中的发展, 个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突, 产生一系列问题。(3) 激励。它是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程, 是人力资源管理的激励与凝聚职能, 也是人力资源管理的核心。(4) 调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程, 是人力资源管理中的控制与调整职能。(5) 培训与开发。这是人力资源开发与管理的重要职能。人力资源管理的目标：一是取得人力资源最大的使用价值; 二是发挥人力资源最大的主观能动性, 提高工作效率。人力资源管理的任务：(1 ) 吸引及选聘组织真正需要的各类人才。(2) 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。(3) 为人

6、才提供训练和发展机会, 使他们不断增强能力。战略人力资源管理与企业的竞争优势：1. 基础性理论模型。这种观点的核心是企业的竞争能力已经从外部环境及企业如何在竞争的环境中定位转向了企业内部的资源, 通过占有和挖掘这些能够产生竞争优势的资源来确立自己的竞争地位。2. 基于组织运作的静态资源理论模型。基于组织运作的静态资源理论模型认为, 在战略性人力资源管理研究中, 组织运作所需的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉。它主要包括角色行为理论和人力资本理论。3. 基于组织运作动态过程的理论模型。人力资源管理过程观认为, 人力资源通过管理过程来获取竞争优势。4. 基于组织运作静态资源和

7、组织运作动态过程整合的理论模型。基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型, 试图从组织运作所需的人力资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力资源管理观。它主要包括人资源优势理论和战略性人力资源管理基本模型。战略人力资源管理与企业绩效：战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节, 绩效研究的目的在于通过有效管理的实践, 为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定, 提供机制和导向。战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效, 也包括战略人力资源管理对于组织 (企业运营) 的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的

8、评价和分析, 通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划, 不断提高人力资源生产率或工作业绩; 后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析, 力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。人力资源战略制定的方式:1. 整体式2. 双向式3. 独立型企业战略与人力资源战略的关系。1. 企业战略类型1) 企业的基本经营战略(1) 成本领先战略(2) 产品差别化战略(3) 市场焦点战略2) 企业的发展战略(1) 成长战略(2) 维持战略(3 ) 收缩战略(4) 重组战略2. 人力资源战略类型(1) 诱引战略(2) 投资战略(3 ) 参与战略3. 人力资源战略与

9、企业战略的配合1) 人力资源战略与企业基本经营战略的配合2) 人力资源战略与企业发展战略的配合(1) 集中式单一产品发展战略(2) 纵向整合式发展战略(3) 多元化发展战略<熟练掌握>人力资源管理的基本原理:1. 同素异构原理。同素异构原理是从化学中借用的概念, 指事物的成分因在空间关系上, 即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果, 甚至发生质的变化。2. 能级层序原理。能级层序是来自物理学的概念。能, 是表示做功的能量; 能级是表示事物系统内部个体能量大小形成的结构、秩序、层次。3. 要素有用原理。要素有用原理的含义指在人力资源开发与管理中, 任何要素 (人员) 都是有用的

10、。关键在于知人善任, 没有无用之人, 只有不用之人。4. 互补增值原理。互补增值原理指将各种差异的群体, 通过个体间取长补短而形成整体优势, 以实现组织目标。5. 动态适应原理。动态适应原理指随着时间的推移, 员工个体状况 (年龄、知识结构、身体状况等) 与组织结构及外部环境 (科学技术的进步、竞争的加剧等) 都会发生变化, 人力资源管理要适时予以调整, 以适应各种变化。6. 激励强化原理。所谓激励, 就是以物质和精神满足员工的需求, 激励职工的工作动机, 使之产生实现组目标的特定行为的过程。7. 公平竞争原理。公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源管理中, 指考核录用和奖惩过程

11、中的统一竞争原则。8. 企业文化凝聚原理。企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。人力资源战略制定的程序。1. 内外环境分析2. 战略制定3. 战略实施4. 战略评估第二章人力资源规划<领会>人力资源规划:人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化, 合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况, 并据此制定出相应的计划和方案, 以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充, 满足组织和个人发展的需要。人力资源规划的目标:人力资源规划的总目标是: 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应, 尽可能有效地配置组织内部的人

12、力资源, 使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。人力资源规划的具体目标表现在: 获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工; 充分利用组织内部现有的人力资源, 为人力资源管理的其他环节 (招聘、培训和人员开发等) 提供良好的基础; 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足, 并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求, 从而减少人力资源管理方面的支出; 与组织中的其他业务规划相联系, 保持人力资源的合理配置, 为优化组织的业务规划提供支持; 减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性, 唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。人力资源管理的原则：(1) 实效性原则

13、(2) 兼顾性原则(3) 合法性原则(4) 发展性原则(5) 动态性原则人力资源管理的流程：1. 信息收集与处理阶段(1) 人力资源需求分析(2) 现有人力资源盘点 员工数量 (总量及各部门的人数和比例关系); 员工整体结构 (学历、年龄、经验等); 各部门之间的员工素质比较;(3) 人力资源供给分析2. 总体规划与分析阶段3. 制定实施计划阶段人力资源需求预测：人力资源需求预测, 是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了多种因素的影响后, 对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。人力资源供给预测：是指对在某一未来时期内, 组织内部所能供应的 (或经

14、有培训可能补充的) 及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。人力资源规划执行的原则： 战略导向原则。 螺旋式上升原则制度化原则人才梯队的原则关键人才优先规划原则。掌握人力资源规划的作用：1. 人力资源规划是组织战略规划的核心部分。2. 人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证3. 人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据4. 人力资源规划有助于控制组织的人工成本5. 人力资源规划有助于调动员工的积极性人力资源供给预测的方法：1. 德尔菲法2. 替换单法3. 马尔柯夫模型4. 目标规划法人力资源需求预测的程序：1. 现实人力资源需求预测 根据对组

15、织的内外部环境分析及职务分析的结果, 确定组织的职务编制和人员配置。 进行人力资源盘点, 统计出人员的缺编、超编辑是否符合职务资格要求。 就上述统计结论与部门管理者进行讨论, 修正统计结论, 该统计结论就是现实的人力资源需求。2. 未来人力资源需求预测 根据组织的发展规划, 确定各部门的工作量。 根据工作量的增长情况, 确定各部门还需要增加的职务及人数, 并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。3. 未来流失人力资源预测 对预测期内退休的人员进行统计。 根据历史数据, 对未来可能发生的离职情况进行预测。 将统计和预测结果进行汇总, 得出未来流失人力资源预测结果。将现实人力资源需求预测、

16、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源预测的结果进行汇总, 即得出组织整体人力资源需求预测。人力资源管理信息系统的构成：人力资源信息、技术支持和组织管理理念是该系统的三个核心构成要素。熟练掌握人力资源需求预测的方法：(1) 经验预测法：就是利用现有的情报和资料, 根据有关人员的经验, 结合本公司的特点, 对公司员工需求加以预测。(2) 微观集成法：微观集成法法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。(3) 描述法：述法是组织的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假定性描述、分析, 并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。(4) 工作研究法：工作研

17、究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围, 在假设岗位工作人员安全适岗的前提下, 确定其工作量, 最后得出人数。(5) 德尔菲法：德尔菲法一般采取问卷调查的方式, 听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估, 通过多次重复, 最后达成一致意见。(6) 趋势分析法：其实质是根据人力资源的状况随时间变化的趋势具有连续性的原理, 以现有人力资源资料为基准, 运用数学工具对该序列加以引申, 即从过去延伸将来, 从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。(7) 比率分析：它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率, 来确定未来劳动力需求的数量与类型, 这种需求和

18、工作研究结果或顾客与雇员之间的比率密切相关。(8) 散点分析法：该方法借助散点图, 即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来, 如果两者之间存在相关关系, 则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。(9) 回归分析法：回归分析是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系, 根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。第三章工作分析与工作评价<领会>工作分析:指的是获取与工作有关的详细信息的过程, 是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。工作分析的产生与发展:

19、在泰勒等人的研究基础之上, 产生了工作分析制度, 从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述, 作为规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。1918年, 美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。1921 年, 全美铁路、运输业在工作分析的基础上, 实行了员工职级制。工作分析制度的推行及所取得的积极成果引起了人事部门的注意, 使这一制度从一个企业传到另一个企业。1945 年, 希亚 (W.T. Shen) 创建了工作因素法 (work factor systems ) 。1948 年, 梅那德 ( H. B. Maynard) 等著 方法时间测量

20、法 (method-time measurement ) ,创建了“预约时间标准”。第二次世界大战后, 工作分析不但在美国继续普及, 而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了“人类工程学”, 使得工作分析得到进一步发展。职位分类在国外的产生与发展：由泰勒等人的开创性研究而产生的工作分析制度被美国工商企业普遍采用, 收到极好的效果, 而且操作方法也不断成熟。19 世纪美国城市人口激增, 社会职业趋于复杂, 市政管理越来越庞杂, 导致政府职能扩大, 政府公务人员猛增。1841 年, 美国公务人员只有2. 3 万,到 1900 年增加到 30 万以上。数十万文官分布在各种行政部门和各类

21、特设机构里,他们中间有行政管理人员, 打字、收发、司机等各种保障人员, 有的从事专业性很强的工作, 其任命方式、考试方式和管理方式各不相同。当时美国任用文官的制度还是“政党分肥制” , 这种制度给社会带来严重的贪污腐化和政治动荡, 文官的管理极为混乱。80 年代虽然进行了重大改革, 但并没有解决科学管理文官的问题。文官系统协调管理中存在的问题越来越突出, 于是借鉴在工商企业界广泛流行的分类、工作分析等新概念、新方法来改进文官管理制度就势在必行了。美国文官管理制度中的问题由来已久。早在 1836 年就发生了联邦政府的财政、海军、内政、陆军、邮电 5 个部门的 336 名办事人员向国会提出请愿,

22、要求解决待遇与工作不平衡的问题, 引起了国会的极大关注。从此, 美国各级政府不断地进行探索、改革, 试图解决文官管理中的问题, 直到 1895 年以后在推行泰勒等人提出的工作分析制度的基础上, 逐渐形成了职位分类的基本概念。工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。工作分析的常用术语：(1) 岗位(2) 工作(3) 职业(4) 任务(5) 工作族(6) 职称工作分析的作用：1. 工作分析对人力资源管理者的重要作用：(1) 它是招聘和甄选工作的基础。(2) 它为培训和开发方案的制定奠定基础。(3) 它为绩效评价工作奠定基础(4) 它为报酬决策奠

23、定基础。(5) 它为员工的职业生涯规划奠定基础(6) 它还为人力资源规划奠定基础。2. 工作分析对直线管理者的重要作用：工作分析不仅对于人力资源部门的各项活动来说至关重要, 而且对于直线管理人员来说也很重要。首先, 管理者为了了解工作的流程, 就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息。此外, 如果某位直线管理人员决定对工作的某些方面进行再设计, 从而提高工作的效率或有效性, 那么对于工作流程的理解也同样是非常必要的。其次, 管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。人员的雇佣很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资源部门单独来完成的。然而, 如果直线管理者不能了解

24、在这份工作中需要完成哪些任务及完成这些任务需要具备怎样的技能, 结果就很有可能会导致直线管理人员“喜欢”的人却并不一定是具备成功完成工作所需要的能力的人。最后, 一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意地 (或更好地) 完成工作。而这就要求管理者能够对每个人目前的绩效状况进行评价, 并且向那些需要改进绩效的员工提供反馈。这同样要求管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务。掌握工作说明书：工作说明书是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。工作分析的过程：这个过程可以分为 4 个阶段: 准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。熟练掌

25、握工作分析的方法：1. 定性工作分析方法：1) 问卷调查2) 观察法3) 相关方法工作参与法4) 面谈法5) 工作日志法6) 关键事件法7) 相关方法工作任务清单法2. 量化工作分析方法：1) 职位分析问卷法2)功能性工作分析法3) 职位评级法4) 工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统5) 面谈法第四章工作招募与甄选<领会>招聘的意义:1.从组织内部看招聘的意义:1)聘员工对组织来说是一件大事, 除了其本身所起到的为组织招收新的人才外, 它还将在一定程度上改变组织的结构, 无论是对在职员工还是新职工来说, 招聘都起到一定的激励效果。2)招聘是组织结构调整的一个重要手段之一。3)对

26、于应聘者而言, 招聘过程便是他开始逐步了解公司的过程, 在这个过程中, 他们有机会了解公司的历史、经营状况、价值观和文化、工作风格等, 这些对于他今后的工作具有决定性的意义。2. 从组织外部看招聘的意义:1)一次成功的招聘活动就是一次成功的公关活动。2)招聘的全过程本身就是一次组织形象的宣传过程, 从招聘信息的发布、招聘过程中的测试一直到最终录用, 它为公众提供了一次了解组织的机会和动力, 尤其是对应聘人员, 树立起来的组织印象将难以磨灭。招聘的原则:(1) 公开的原则(2) 遵守公平就业的原则(3) 竞争原则(4) 全面的原则(5) 量才原则(6) 人数适量原则面试:试是指在特定时间、地点所

27、进行的, 有着预先精心设计的明确的目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察、交谈等双向沟通方式, 了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。面试的类型:1)根据面试中是否有固定的框架, 可将面试分为结构性面试、非结构性面试、半结构性面试。2)根据面试实施的方式又可以将面试分为单独面试与小组面试。3)从面试的题目内容看, 面试又可以分为经验性面试和情境性面试。心理测验:心理测验是利用心理量表对评测内容进行测量。<掌握>招聘的程序:(1) 制定招聘计划(2) 建立专门招聘小组(3) 确立招聘渠道(4) 甄别录用(5) 工作评估招聘渠道的确定:1

28、. 内部招聘与外部招聘2. 直接招聘与推荐招聘3. 报刊电视广告招聘4. 电子招聘5. 职业介绍所与就业服务中心6. 委托猎头公司7. 大专院校应聘者的职业动机:(1) 趋利型职业动机也称功利型职业动机。这种动机主要表现为薪资、福利等物质利益和职业声望、职业形象等精神利益的追求, 具有明显的功利主义的色彩。(2) 事业型职业动机也称成就型或奉献型职业动机。这是一种具有理想主义色彩的职业动机类型。持这种动机的人把事业的成功、贡献的卓越看得高于一切。他们对职业的选择标准首先是发挥才能的空间、事业的前景、发展的机会及对社会奉献的价值等。(3) 冒险型职业动机也称求新型职业动机。这种职业动机源于一些人

29、的强烈的求新、好奇心理, 创新、开拓欲望及乐于冒险的精神。(4) 现实型职业动机这种动机仅为使某一现实问题得到解决而产生, 诸如: 为解决住房、交通困难, 为便于家庭生活安排, 为解决专业对口、学非所用, 为得到合适的工资收入等。(5) 调整型职业动机也称发展型职业动机。这种动机以对自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。应聘者的心理:(1) 生存需要。生存需要是人基本需要, 包括衣食住行等。(2) 安全心理。任何人都需要有一个安全、稳定的工作环境, 不受任何威胁。(3) 社交心理。人才在组织中, 生理和安全的需要很好地解决了, 便会产生社交心理, 他需要交朋友,渴望在群体中同事间有着

30、良好的关系, 相互帮助、相互交流感情。(4) 尊重的心理。作为一个健康人, 有尊重人的心理, 也有盼望他人尊重自己的需要。(5 ) 自我实现的心理。人都有自己的理想, 都在努力奋斗实现自己的理想, 发展个人的特长。面试测试的主要内容:(1) 应聘者的举止仪表(2) 应聘者的语言表达能力(3) 应聘者的逻辑思维能力(4) 专业知识应用的灵活性及应变能力(5) 应聘者的自我认知能力(6) 应聘者的心理素质水平(7) 应聘者的成就动机(8) 应聘者的求职动机(9) 业余兴趣与爱好面试的设计及实施:1. 结构化面试步骤:(1) 工作分析(2) 评价工作职责信息(3) 制定面试问题(4) 制定面试问题的

31、基准答案(5) 任命面试委员会并进行面试2. 确定面试内容及面试提纲:(1) 背景性问题(2) 知识性问题(3) 思维性问题(4) 经验性问题(5) 情境性问题(6) 压力性问题3. 设计面试评分表:为了使结构化面试的结果更科学、公正、准确, 应该设计一个标准统一的面试成绩评分表, 在面试时由面试小组成员对每一位应聘者评分。常见的心理（能力）测验:1. 一般能力测验1) 比奈 - 西蒙测验和斯坦福 - 比奈智力测验2) 韦克斯勒智力量表3) 瑞文推理测验2. 特殊能力测验3. 创造力测验4. 一般职业适应性测试熟练掌握选拔面试实施中的常见问题：1. 轻易判断2. 6. 非语言行为强调负面信息3

32、. 不熟悉工作4. 雇佣压力5. 求职者次序错误第五章管理人员评估<领会>管理人员评估的意义、存在的问题及其改进:意义： 为管理人员的充分合理利用提供信息。 为选拔任用管理人员提供依据。 提升管理人员的工作绩效, 改善企业的管理。 为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。问题：(1) 主观随意性(2) 评估方法单一, 缺乏科学性(3) 评价指标体系不全(4) 评估结果缺少后续支持改进：首先应该转变企业领导者的观念, 使企业的领导者充分意识到对管理人员进行有效评估的重要性, 认识到对管理人员进行科学有效的评估对企业而言不是成本, 而是人力资本的投资。所以企业应该学会使用正确、科学的

33、人才测评方法对管理人员进行评估。在发达国家, 对管理人员的评估采用多维度综合评估角度, 即对管理人员进行全面的多维度的科学评估, 包括个性特征、心理素质、知识结构、行为习惯等。从企业长远的发展来看, 最好进行基于胜任力模型的管理人员评估, 它可以从长远的角度关注管理岗位的需要, 能体现该管理岗位实际需要的能力结构和素质结构, 具有全面性。素质的特性： 可塑性。 发展性素质的影响因素： 遗传因素。 家庭环境的影响。 社会环境的影响。胜任力模型：描述为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平等。

34、管理人员测评方法：是心理测验法评价中心技术：所谓的评价中心是一种人事测评的综合方法, 通常包括管理游戏、公文处理、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论等。掌握管理人员的素质要求：1. 管理人员的人格特质：1)人格的复杂性表现在以下特性方面：个体性。整体性。 稳定性。 合成性。2)管理人员的人格确定为四大类型：服务型人格稳妥型人格支配型人格交际型人格2. 管理人员的智力素质:敏感力表达能力与沟通能力社会认知力决策力创造力与革新3. 管理人员的动机:权力动机成就动机亲合动机4. 管理人员的情感:人是有情感的一种高级动物。在人的日常生活和工作中到处充满了情绪。作为管理者,他总会以某种特定的情绪来

35、投入到企业的实际管理活动中, 同样要遇到具有各种各样情绪的上级和下属, 也就必不可少地要和情绪打交道。胜任力模型的分类:(详情见书第5章)管理人员胜任力模型的构建:1. 胜任力模型建立的方法和工具:用来建立胜任力模型的工具主要有: 直接观察法、工作分析访谈 (包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点小组 (专家小组讨论法)、关键事件技术、问卷法 (工作问卷及清单调查、职位分析问卷 PAQ)、职能性工作分析 (FJA), 作说明书分析、借鉴成熟的胜任力模式或专家系统数据库等方法。2.管理人员胜任力模型建立的流程:第一阶段, 组织环境及战略分析。第二阶段, 胜任力模型的研究与开

36、发。第三阶段, 胜任力模型的应用。管理人员测评:人才测评是运用心理学、管理学及相关学科的研究成果, 通过心理测量、考试 (包括笔试、面试)、生理测试等手段对人才进行测量和评价。<熟练掌握>胜任力模型:(详情见书第5章）第六章绩效考核与管理<领会>绩效:绩效, 又被称之为业绩、成效等, 是在特定的时间里, 定的工作职能或活动的过程和产出记录, 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理:效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。绩效管理的目的:第一, 对组织而言, 可以为制定人事决策和制

37、定员工培训计划提供科学准确的依据。第二, 对主管来说, 通过绩效管理可以达到以下目的:1)帮助下属建立职业工作关系。2)借以阐述主管对下属的期望。3)了解下属对其职责与目标任务的看法。4)取得下属对主管、对公司的看法和建议。5)提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会。6)共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。第三, 对个体而言, 可以为个人的职业生涯设计提供信息。绩效管理的功能:(1) 管理方面的功能:从管理角度看, 绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。(2) 员工发展方面的功能:从员工个人发展角度来看, 绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方

38、式。绩效管理的原则:(1)“三公”原则(公平、公正、公开)(2) 有效沟通原则(3) 全员参与的原则(4) 上级评价与同级评价并行的原则目标管理:目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。KPI指标体系:中文含义为关键业绩指标, 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针。<掌握>平衡计分卡的功能:第一, 平衡记分卡是一个战略管理系统。第二, 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系, 发展和强化了战略管理系统。第三, 对于不同的企业和企业发展的不同阶段, 平衡记分卡可以发挥不同的功能, 例如: 利用平衡记分卡实现

39、传统组织与新战略的衔接; 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具; 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统, 以完成重要的管理过程; 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。第四, 平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动。第五, 评估系统与控制系统的完美结合。第六, 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。平衡计分卡的指标体系:1. 平衡记分卡指标体系的设计思想:第一, 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡, 努力达到目标的一致; 第二, 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作; 第三, 凝聚组织, 增加沟通。2. 平衡计分卡指标体系构成:(1) 财务类指标(

40、2) 顾客类指标(3) 内部流程类指标(4 ) 学习与成长指标KPI评价体系的必要性:(1) 企业建立 KPI 评价体系是现代公司治理的要求。(2) 有利于引导控制企业战略实施。(3) 有利于动态掌握企业管理信息, 促进科学管理。(4) 有利于建立激励与约束机制。实施KPI评价体系应注意的问题:(1) 调动各级人员对 KPI 评价的积极性。(2) 重视 KPI 评价结果的应用。<熟练掌握>绩效考核的流程:1. 确定考核要素2. 确定绩效标准3. 考核者训练4. 考核实施第七章激励与薪酬管理<领会>薪酬:薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入, 以及各种具体

41、的服务和福利之和。劳动保险:是指我国企业中的职工在生育、年老、疾病、伤残、死亡等情况发生后, 国家和企业根据中华人民共和国劳动保险条例 规定, 给予物质帮助的制度。工伤保险:工伤保险, 又称为职业伤害保险, 是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿和职业康复等帮助的一种社会保障制度, 是社会保险制度中的重要组成部分。薪酬预算:薪酬预算是指, 企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节, 准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬战略的作用:薪酬战

42、略作为一种潜在手段, 它通过支持企业的经营战略, 提高企业的外部适应能力,从而提升企业的竞争优势。薪酬战略能够把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案, 从而在三个方面推进组织战略的实施。一是通过设计高效的薪酬管理体系, 能帮助企业有效地控制劳动力成本, 保持成本竞争优势; 二是通过设计有市场竞争力的薪酬方案, 能够帮助企业吸纳和保留核心人才, 从而使企业保持核心能力优势; 三是通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案, 能帮助企业有效激励员工, 改变员工态度和行为, 促进员工的行为与组织目标保持一致, 从而推动企业战略有效实施, 赢得竞争优势。薪酬设计的理论基础:1. 劳动力市场供求理

43、论:劳动力市场供求理论认为, 薪酬水平的高低主要取决于劳动力市场上供求双方的均衡。2. 人力资本理论:人力资本理论认为, 工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量。3. 谈判工资理论:谈判工资理论认为, 特定的工作岗位, 并不一定就是刚性的、单一的工资率, 实际存在的可能是工资的变动区间。薪酬成本控制:薪酬成本控制, 就是在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下, 控制企业的劳动力成本, 从而不为企业的发展造成太大的负担。劳动力成本 = 雇佣人数×(人均现金报酬 + 人均福利成本)影响薪酬成本控制的因素:(1) 外部市场环境(2) 员工变动的影响(3 ) 生活成本的变动(4)

44、 企业现有的薪酬状况养老保险模式:1) 公共年金模式:公共年金模式, 是指由政府通过立法强制执行, 或以工资税, 或以一般财政收入为基金来源, 并用“现收现付”方式筹集, 规定养老金给付额, 实行公共管理的养老保险模式。社会保险计划 (收入关联年金)普遍社会救助计划 (社会状况调查津贴)普遍养老金计划 (全民平均津贴)多重组合公共年金计划2) 职业年金模式:职业年金模式, 职业年金, 又称企业年金、私人养老金计划、公司年金计划或补充养老保险计划, 是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外, 企业在国家政策的指导下, 根据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本企业雇员提供一定程度退休收入保障的

45、制度。3) 个人储蓄模式: 又叫个人养老储蓄计划, 是指个人或家庭通过储蓄或其他方式 (如人寿保险) 自愿建立的补充退休收入保障计划。医疗保险的特点:(1) 普遍性(2) 复杂性(3) 短期的、经常性(4) 医疗保险制度带有明显的福利性质(5) 医疗保险的发生频率高, 而且费用难于控制医疗保险体系:(1) 基本医疗保险(2) 补充医疗保险(3) 商业医疗保险<掌握>薪酬预算的方法:1) 宏观接近法:所谓宏观接近法, 是指首先对公司的总体业绩指标作出预测, 然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额, 最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者, 由管理者负责进一步分配到具体的员工

46、身上。(1) 根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额(2) 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率:所谓盈亏平衡点, 是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。(3) 根据劳动分配率推算出合适的薪酬费用比率:劳动分配率 =薪酬费用总额附加价值,附加价值 = 销售额 - 外部购入价值(材料 + 外托加工费)2) 微观接近法微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平, 再把这些数据汇总在一起, 从而得到整个企业的薪酬预算。制定薪酬战略的步骤:(1) 评价薪酬含义(2) 使决策与薪酬战略相适应(3) 实施薪酬战略(4) 重新评价适应性基础工资体

47、系的设计:1. 以职位为基础的薪酬体系:1) 职位薪酬体系的含义及特点2) 以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提员工对组织的价值和贡献, 主要体现为其职务价值职位内容和范围明确、规范、具体职位体系中存在相对较多的职级3) 职位薪酬体系的设计流程工作分析职位评价薪酬调查薪酬确定2. 以任职者为基础的薪酬体系:1) 技能薪酬体系:是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能及知识的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度。建立技能薪酬体系设计小组进行工作任务分析评价工作任务, 创建新的工作任务清单确定技能等级并为之定价技能的分析、培训与认证2) 能力薪酬体系:能力薪酬体系所强调的能力是一种绩效行为能力,

48、即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。确定哪些能力是支持公司战略, 为组织创造价值, 从而应当获得报酬的。确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来, 即具备何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者。检验这些能力是否真的使员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。评价员工能力, 将能力与薪酬结合起来。奖金体系的设计:1. 组织奖励(1) 分红制(2) 员工持股计划(3) 斯坎伦计划2. 团队奖励计划3. 个人奖励与综合奖励计划(1) 根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划(2) 基于组织和团队整体绩效的个人奖励计划福利体系的设计:1.

49、福利:福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。2. 福利的功能:(1) 吸引和保留人才(2) 税收优惠(3) 传递企业文化, 培养员工忠诚感3. 福利的主要形式:1) 法定福利:法定福利是根据国家的政策、法律和法规, 企业必须为员工提供的各种福利, 包括社会保险和各类休假制度。2) 企业福利:企业福利是指企业自主建立的, 为满足职工的生活和工作需要, 在工资收入之外, 向雇员本人及其家属提供的一系列福利项目, 包括货币津贴、实物和服务等形式。(1) 收入保障计划企业年金人寿保险 住房援助计划(2) 健康保健计划(3) 员工服务计划员工援助计划员工咨询计划教

50、育援助计划家庭援助计划4. 弹性福利计划:弹性福利计划, 又称自助餐式福利计划, 是指企业员工可以从企业所提供的一份菜单。(1) 附加福利计划(2) 混合匹配福利计划(3) 核心福利项目计划(4) 标准福利计划专门人员薪酬设计:1. 经理人员的薪酬设计1) 经理人员薪酬的确定(一是风险程度; 二是绩效的衡量; 三是所有权; 四是高层经理人员所获报酬的各种薪酬)2) 经理人员的薪酬构成(基本工资、奖金和福利三部分构成)2. 专业人员的薪酬设计1) 专业技术人员的特殊性2) 专业技术人员的薪酬设计3. 销售人员的薪酬设计1) 销售人员工作的特征1) 销售人员工作的特征(1) 增长指标(2) 利润指

51、标(3) 客户满意度和忠诚度指标(4 ) 薪酬投资的收益指标2) 销售人员的薪酬方案类型(1) 纯佣金制(2) 纯薪金制(3) 固定工资加佣金制(4) 固定工资加奖金制(5) 基本工资加佣金加奖金制失业保险的待遇和给付条件:1) 失业保险给付标准:一般来说, 失业保险金给付标准无论如何不应高于失业者原有的工资标准, 给付标准也不应该低于, 或者等与社会救济标准。2) 享受失业保险的资格条件:(1)按照规定参加失业保险, 所在单位和本人已按照规定履行缴费义务满 1 年。(2)非本人意愿中断就业。(3)已办理失业登记, 并有求职要求。3) 失业保险待遇:失业保险金的领取时间是由失业人员失业前所在单

52、位和本人按照规定累计缴费时间决定的, 满1年不足5年的, 最长不超过12个月; 满5年不足10年的, 最长不超过18个;10年以上的, 最长不超过 24个月。重新就业后再失业的, 缴费时间重新计算。领取失业救济金的期限可以与前次失业应领取而未领取的期限合并计算, 但最长不超过24个月。生育保险待遇:(1) 产假(2) 生育津贴(3) 医疗服务<熟练掌握>薪酬战略的主要特征:(1) 战略性(2) 激励性(3) 灵活性(4) 沟通性薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系:第一, 企业薪酬战略的设计必须基于组织的战略来展开。第二, 在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上, 需要根据

53、这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略, 即思考人力资源在企业战略规划中的作用, 以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。第三, 薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分, 是建立在人力资源战略基础之上的、支撑整个人力资源战略的子系统。第四, 确定薪酬战略, 并将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程, 以有效地引导和改变员工的工作态度和行为方式, 形成自己的竞争优势。因此, 企业必须从战略的层面来看待薪酬及薪酬管理, 薪酬制度和薪酬政策应当是服从于企业的总体经营战略, 以及与之相关的其他人力资源管理政策。第八章职业培训<领会>员工培训与开发:训就是给新雇员或现

54、有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程, 一般针对员工的技术和技能的培养。开发则重点关注于未来和潜能, 多用于管理人员的培养。员工培训与开发的重要性: 适应环境的变化。 满足市场竞争的需要。 满足员工自身发展的需要。 提高企业的效益。影响员工培训与开发的因素:(1) 外部因素: 政府 政策法规 经济发展水平科学技术发展水平 劳动力市场(2) 内部因素:企业的前景与战略企业的发展阶段企业的行业特点员工的素质水平管理人员的发展水平<掌握>员工培训与开发的流程:评定方案设计实施评估学习的原理:(1) 设置学习目标(2) 学习内容有意义(3) 模仿(4) 个体间存在差异(5) 主动

55、的实践和练习员工培训的方法:1. 对非管理人员进行培训的方法:1) 在职培训2) 分步指导3) 视听培训法4) 基于计算机的培训方法5) 应用互联网培训方法2. 管理开发的方法:1) 在职培训工作轮换训练/ 实习2) 研讨会3) 案例教学法4) 管理游戏法5) 角色扮演6) 敏感性小组<熟练掌握>员工培训与开发的十大误区:1.“培训没有用”2.“有经验的员工不需要培训”3.“只对员工培训就可以了”4.“培训不合算”5.“培训很容易”6.“没有足够的时间”7.“员工不合作, 甚至抵制”8.“没有优秀的培训资料”9.“没有合格的培训教师”10 .“我们不知道该如何培训”第九章职业生涯规

56、划<领会>职业生涯:所以一般认为, 这样一个人从职业学习开始到职业劳动最后结束的这一人生旅程就是职业生涯。职业生涯管理的特点:(1) 职业生涯管理是组织与员工双方的责任(2) 职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义(3) 职业生涯管理是一种动态管理, 它将贯穿员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程每一个组织成员在职业生涯的不同阶段及组织发展的不同阶段, 其发展特征、发展任务及应注意的问题都是不同的。职业生涯规划:是指个人发展与组织发展相结合, 对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定, 确定一个人的事业奋斗目标, 并选择实现这一事业目标的职业, 编制相应的工作、教育和培训的行动计划, 对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。职业生涯规划的内容:（详见书第9章）<掌握>职业生涯管理中的问题:（详见书第9章）<熟练掌握>职业生涯管理的内容：(1) 组织发展目标的宣传教育(2) 建立员工资料档案(3) 为员工提供相关信息(4) 设立员工职业生涯发展评估中心建立奖赏升迁制度(6) 员工的职业生涯规划训练与教育(7) 协调员工职业生涯规划的冲突第十章劳动关系管理领会劳动关系：广义的劳动关系是指人们在社会劳动过程中发生的一切关系, 包括劳动力的使用关系、劳动管理关系、劳动服务关系等。狭义的