04电子教案课件最新版

1、绩效管理第四章 绩效考评方法思路及操作要领2内容摘要及学习目标u 内容摘要 ：所谓绩效考评，就是对组织员工、团队及整个组织的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。一套完整有效的考评系统须具备考评内容、考评目的、考评程序和方法、考评主客体以及考评时间等五要素，在实际中须要对与此相应的五W问题进行一一检核。要进行有效的绩效考评，还须具备一系列组织条件，特别是HR部门要发挥重要管理职能。u 学习目标 ：（1）深刻理解绩效考评在组织绩效管理体系的重要地位及应具备的实施条件； （2）在总体上能够熟练把握和检核组织绩效考评系统的五W问题；（3）重点掌握任务绩效与周边绩效、考评信度和效度以及360o

2、绩效考评法等关键概念或方法。3本章知识结构图4情景实例：考评的是绩效，而不是评分长期以来，在有些人心中一直都有这样一个观点：“绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”，也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且，管理者/考评者在考评员工绩效时，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效，甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。评价者自身就有这种认识误区，没有认识到“绩效考评的是绩效，而不是评分”。有这样一家公司，他们对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还

3、设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来，这个考核方法设计还是很不错的，然而实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分时，领导对这项任务可能会评20分，也可能评18分，还可能评15分，甚至可能会评10分，不同领导会有不同评分。5情景实例：考评的是绩效，而不是评分于是问题就来了：领导评20分或者18分，是代表这项工作完成的比较好吗？领导比较满意吗？那领导评17分、13分，或者评10分、8分，又代表什么意义呢？是代表这项工作完成的一

4、般、合格、良好还是优秀呢？员工很难判断，让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，也无法知道领导对这项工作完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导评分来隐约地感知领导满意度，而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效评分上或者说是领导评分高低的偏好上，而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上，以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天，这一分之差是不是代表我这工作完成的还不够好？领导还有些不满意？等等。久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系，与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低

5、，绩效考核就是一种形式主义。6第一节 什么是绩效考评绩效考评定义绩效考评组织条件绩效考评五W问题7第一节 什么是绩效考评绩效考评定义所谓“绩效考评”（performance appraisal），就是对组织员工、团队及整个组织的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。这里也顺便说明一下习惯术语的沿袭使用问题。实际上，在绩效管理体系中绩效考核工作是无法孤立存在的。向前看，要考核评估，就要有标准和目标参照系，这样，从组织战略愿景出发设置个人、团队/部门和组织的绩效目标，就成为绩效考评的前提和依据；向后看，考核评估最终目的为了什么，不就是为了给员工提供绩效反馈、从而进一步提升工作绩效嘛？没有接

6、续环节，绩效考评也就失去了现实意义。从实际运作情况来看，绩效考评工作也不是一次性的静态活动，通常也要循着一定的时间节奏，经过设定标准-记录评价-绩效面谈-绩效反馈等几个工作环节，是周而复始进行的。8第一节 什么是绩效考评绩效考评组织条件要进行有效的绩效考评，必须注意营造适宜的组织氛围。建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度；日常管理导向能够使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题；全体成员具有共同远景，绩效考评成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式；管理者与员工都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题；建立比较完善的信息反馈网络、畅通

7、的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制。9第一节 什么是绩效考评绩效考评组织条件在绩效考评过程中，人力资源部门承担着重要的服务和协调职能。首先，要负责设计开发有效的考评体系。此外，监督、协调和控制考评运作过程也是人力资源部门的一项重要任务。10第一节 什么是绩效考评绩效考评五W问题一套完整有效的考评系统须具备考评内容、考评目的、考评程序和方法、考评主客体以及考评时间等五要素。我们可以从这样五个方面出发进行问题检核，简称五W问题：What-内容：考评什么？Why-目的：为什么而考评？With What Effect/How-方法：如何考评才有效？Who to Whom-主体角色：谁考评谁？Whe

8、n-时间：何时考评？考评周期如何选择？11第二节 绩效考评究竟考什么任务绩效与周边绩效个人、团队及组织绩效德能勤绩四维绩效12第二节 绩效考评究竟考什么任务绩效与周边绩效所谓“任务绩效”（task performance），是指由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。员工按照组织业务流程所赋予自己的岗位职责完成本职工作，从而对群体绩效做出自己的应有贡献，这种行为所产生的绩效就是“任务绩效”。所谓“周边绩效”（contextual performance）,或者称之为“情境绩效”指的是在工作中的非任务活动，但这些活动能为任务行为提供协助或者为任务执行的环境提供支持，因而却对组织的业务

9、实现或者完成有帮助。周边绩效的概念则员工的“组织公民行为”（organizational citizenship behavior, OCB）有关。组织公民行为是指“员工的自主行为，没有直接或者详细的在正式的报酬体系中被规定，但却能在整体上提升组织效能的行为”。一个组织的绩效水平，不仅由任务绩效决定，而且取决于周边绩效和组织公民行为。每一员工的任务绩效再优秀，如果周边绩效却很差，那么群体或组织整体绩效也不会好到哪里去。13第二节 绩效考评究竟考什么任务绩效与周边绩效所谓“任务绩效”（task performance），是指由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。员工按照组织业务流程

10、所赋予自己的岗位职责完成本职工作，从而对群体绩效做出自己的应有贡献，这种行为所产生的绩效就是“任务绩效”。所谓“周边绩效”（contextual performance）,或者称之为“情境绩效”指的是在工作中的非任务活动，但这些活动能为任务行为提供协助或者为任务执行的环境提供支持，因而却对组织的业务实现或者完成有帮助。周边绩效的概念则员工的“组织公民行为”（organizational citizenship behavior, OCB）有关。组织公民行为是指“员工的自主行为，没有直接或者详细的在正式的报酬体系中被规定，但却能在整体上提升组织效能的行为”。一个组织的绩效水平，不仅由任务绩效决定

11、，而且取决于周边绩效和组织公民行为。每一员工的任务绩效再优秀，如果周边绩效却很差，那么群体或组织整体绩效也不会好到哪里去。14第二节 绩效考评究竟考什么个人、团队及组织绩效绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和组织总绩效等三个层次来考评。一般来说，个人绩效的考评，往往是以工作职位的特定目标和任务为标准，来衡量个人的知识技能、熟练程度和努力程度等；在群体或组织中，员工个人的性格特点、技能高低和努力程度是有差别的，因此，个人层面的绩效考评是十分必要的。对此，可以采取基于业绩自我报告和班组评价报告的绩效考评，也可以采取适当的比较来对员工个人绩效差异进行考评，还可以关注于员工的行为表现或个性特征进行

12、考评。在按照传统专业化分工体系形成的组织中，部门或群体绩效在相当大程度上是由个人绩效叠加而来的，个人绩效考评问题解决了，部门或群体绩效考评就不会有太大问题。15第二节 绩效考评究竟考什么德能勤绩四维绩效“德”、“能”属于员工的个性特征。特征考评法就是针对员工相对稳定的个性特征，诸如认知能力、人格倾向、品德素养等，进行测试和评价，以预期性推测其可能出现绩效状态。这种考评方法的假设条件是：员工的认知能力、人格倾向和品德素养等个性特征，一般与其工作行为表现和业绩状态是正相关的。“勤（廉）”属于行为表现范畴。行为考评法就是聚焦于员工在工作中的具体行为表现，通过观察和分析员工如何完成工作，以什么方式、通

13、过什么途径以及怎样与他人合作来完成工作，来预测和评判员工的实际绩效状态。“绩”即业绩效果。结果考评法关注员工取得了什么样的劳动产出、工作成果或业绩结果，以成败论英雄。相对来说，结果考评法成本比较低、度量起来更便易、评价要更客观和准确些。当行为与结果之间存在显著关联，结果会随着员工熟练程度提高和时间累积而得到不断改进，或者，可以创造性地以多种方式来完成工作任务时，运用结果法进行绩效考评比较合适。16第三节 绩效考评为什么为战略导向服务为改善绩效服务为相关激励服务了解培训开发服务17第三节 绩效考评为什么首先，最为重要的是，绩效考评要具有战略一致性。实施战略管理，从绩效考评的角度来看，就是首先界定

14、组织战略所要求的个人行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效考评系统，以此为向标指引人们在工作最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。为了与组织战略相适应，绩效考评系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。18第三节 绩效考评为什么 员工技能提高和职业发展是组织人力资源开发的基本内容，是组织创新学习能力提升的基本动因，也是组织长期可持续发展的根本保障。绩效考评的一个重要目的是为员工培训和职业发展提供指引。19第四节 绩效考评如何做三项基本原则科学性与适用性信度和效度（交换了信度和效度的顺序）20四、绩效考评如何做三项基本原则：首先，绩效考评要坚持“民主公开，广泛参与”原则。其次，绩效

15、考评要坚持“制度透明，规则公正”原则。其三，绩效考评要坚持“切合实际，简便易行”原则。21第四节 绩效考评如何做科学性与适用性：准确性标准，是指评价指标含义和传达的信息明确，而且能准确地与考评目标挂起钩来，使人们能据以判断什么样的绩效考评结果是组织所期望的，什么样的绩效考评结果是组织可以接受的，而什么样的结果是组织不能接受和反对的。可靠性标准，是指评价指标体系中各指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况，评价指标体系与考评对象的绩效维向及分布高度契合。灵敏性标准，是指绩效考评体系能够很好地甄别员工实际绩效水平的差异，对组织所关注的绩效考评差异信息能做出灵敏的反映。22第四节

16、绩效考评如何做合理性标准，是指绩效考评系统的实施成本是组织预算可以负担得起的，而且实施成本与绩效考评所得收益比较是较低廉的。接受性标准，是指人力资源部门所设计的绩效考评系统得到组织的全体成员或大多数成员的广泛认同和支持。可行性标准，是指绩效考评系统在操作上简便易行。23第四节 绩效考评如何做信度和效度： 信度，即用同样或等价的考评方法对同一人群重复进行所得绩效结果的可靠性、稳定性或一致性具体又有重置信度（retest reliability）、复本评价（alternative-form reliability）、考评者信度（raters reliability）和考评内容信度（consiste

17、ncy reliability）之分。 效度，即考评的有效性，是指考核评估结果与实际工作绩效的相关程度，它是选择、评价考评工具的最重要指标和最重要依据。具体又有标准效度（criterion validity）、内容效度（content validity）和结构效度（construct validity）。24第五节 绩效考评应该谁考谁考评主体比较360。绩效考评同行互评博弈25一、考评主体比较类型类型准确性准确性可靠性可靠性灵敏性灵敏性经济性经济性接受性接受性可行性可行性适用范围适用范围顶头上司顶头上司考评考评较高较高一般较高一般较高最常用于反馈、奖惩、配置等方面直接下属直接下属考评考评较高一

18、般较高较高一般一般适合民主监督、沟通和组织发展等同事相互同事相互考评考评较高较低较低一般较高较高常用于团队性工作或项目小组场合自我鉴定自我鉴定考评考评一般较低较低较高较高一般多用于个人发展和职业管理及沟通外部相关外部相关考评考评一般较高较低较低一般较低适合改善组织业绩和形象等目的小组集体小组集体考评考评较高较高一般较高较高较高适用于扁平组织工作团队管理方式26一、考评主体比较考评者应该注意的问题：按照既定考评的规则和目的，与被考评者一起做好准备工作；在态度和方式上没有居高临下的权威性、优越感和独断专横的表现；让被评估者在绩效讨论中担任主要角色；在绩效考评过程中能以开放宽容的心态耐心，认真倾听被

19、考评者的意见和看法；真诚希望被考评者成功，就解决问题和开发需求方面提供诚恳建议；对被考评者绩效状态能够用描述性语言而非判断性语句进行评价，并恰当使用开放性、反思性和引导性问题激发绩效问题的讨论；对绩效的积极方面给予充分肯定，并寻求消除消极因素的方法；尊重被考评者的看法，从不把自己的看法强加于对方；欢迎并积极支持被评估者提出他们自己的解决方案和办法。27二、 360。绩效考评 360o绩效考评通过多元结果相互参照以保证考评结果客观公正28二、 360。绩效考评360。绩效考评适用范围：领导组织目标导向行为；领导能力、民主作风和授权情况；员工主人翁精神或组织公民行为表现；客户服务态度、热情周到服务

20、行为；工作岗位责任履行情况；诚信、廉洁、正直行为；学习和创新能力或倾向性表现；团队合作精神，顾全大局行为；自信心表现，适应环境，采取有效行动，实现目标任务的情况；人际沟通能力，包括倾听他人意见、处理沟通信息等能力；个人职业技能开发、生涯规划和发展情况等。29二、 360。绩效考评 360o绩效考评圆盘标度图30二、 360。绩效考评利弊分析：有利于“广泛发动群众”有利于提高绩效考评的质量有利于自我认知和个人发展有利于信息沟通有利于促进组织民主化变革，营造团队学习和创新氛围提高了操作难度和实施成本不便于进行与人事决策直接挂钩的竞争性绩效评价实际评价结果不容易一致、扭曲和失真弄不好会造成重形式、走

21、过场、赶时尚可能会造成人际关系紧张，破坏组织和谐发展氛围31二、 360。绩效考评360。绩效考评实施要点：要注意营造宽松和谐的组织文化氛围；赢得高层管理者和一般员工的广泛认可和支持；精心挑选和设计所考评的绩效行为表现维度；应建立明确统一的绩效标准，设计好考评问卷量表；注意对考评者进行适当教育培训，提高其责任感；确保匿名，做好对考评者个人信息的保密工作；做好考评结果的统计工作，保证信息搜集整理的科学性；可以借助互联网电子通信技术，以提高绩效反馈工作效率；绩效反馈32二、 360。绩效考评根据不同考评指标选取考评适用主体指标分类指标分类指标举例指标举例量化倾向量化倾向评价方法评价方法评价主体选择

22、评价主体选择态度类指标态度类指标工作努力程度德能勤绩廉等定性评价尺度法叙述法上级+同级+自我行为类指标行为类指标顾客服务能力团队合作能力定性评价行为锚定等级行为观察法360度考评业绩类指标业绩类指标销售额账款回款率定量评价计算法区间赋分法上级评价为主33二、 360。绩效考评根据不同考评目的选取适用主体考评目的考评目的考评指标（权重递减）考评指标（权重递减）排除主体排除主体适用主体适用主体奖惩导向奖惩导向一次性奖金业绩自我评价上级绩效加薪业绩+行为自我评价上级为主发展导向发展导向职位调整业绩+行为+态度 360度考评职业生涯规划态度+业绩+行为 360度考评34三、同行互评博弈同行互评，包括同

23、班组和同团队的同事之间、同车间不同班组之间、同企业不同部门之间、同集团公司不同分公司之间乃至同行业不同组织之间等相互评价工作绩效有利于形成“互锁”的监督约束关系，也便于通过民主参与程序培养团队合作精神，并及时发现组织运营中一些深层次矛盾和问题，从而有效提升组织“正馈放大”的整体绩效水平同行互评中，最大的“机会主义”问题就是：评价者对自己或自己所在团队、部门或组织，出于“私心”的考虑可能有偏高的评分，或故意压低他人或其他团队、部门或组织的评分。排除主观性偏误：“极端分数排除法”、“相关分数排除法”35第六节 绩效考评何时进行考评周期及时机绩效会议要则36一、考评周期及时机与具体考评目的相适应：用

24、于奖酬激励尽量与奖酬期限相契合用于总结考评一定时期、一个单元或一项工作任务的完成情况视不同人员的工作性质或生产经营周期而定专业技术人员操作工人经理人员考评成本与收益37二、绩效会议要则绩效面谈会议：让考评双方就绩效的关键问题达成共识，使考评具有双向的信息交流基础。时间安排在考评前期进行，其频度应在一次到两次之间。绩效沟通会议：在更广泛的范围内围绕有关绩效规则、绩效状态和绩效问题等方面的信息进行交流。在时间安排上可以灵活一些，其频度也可以适当大一些。绩效反馈会议：考评工作结束后，人力资源部或相关管理专家向被考评者或全体员工进行发布绩效考评的最终结果。是期内最后召开的一次正式绩效信息会议。38本章

25、小结所谓绩效考评，就是对组织员工、团队及整个组织的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考评和评价。如果延伸开来看，绩效考评其实涉及整个绩效管理各个环节；也就是说，从绩效考评的特殊角度来看，绩效管理就相当于广义地看的绩效考评工作，或者说，绩效管理就是以绩效考评为核心逐次展开的一种管理工作。要进行有效的绩效考评，需要具备一系列组织条件，特别是HR部门要发挥重要管理职能。一套完整有效的考评系统须具备考评内容、考评目的、考评程序和方法、考评主客体以及考评时间等五要素，在实际中须要对与此相应的五W问题进行一一检核。绩效是组织一个具有多因性、多维性的复合变量。绩效考评考什么？可以从三个系列来透视：一是从绩效

26、与组织系统的关联效应来看，可以分为任务绩效与周边绩效，前者与员工岗位职责任务有关，后者与超越岗位职责的组织公民行为有关；二是从绩效的组织层级差别来看，有个人绩效、团队（部门/群体）绩效和组织总绩效；三是从绩效产生的个人行为周期来看，有特征绩效、行为绩效和结果绩效三个基本维度，日常中“德、能、勤、绩”四维考评做法，以及BSC的四维绩效考评方法，大致就属于此维向系列。关于绩效考评内容的选择，在实际中是一个很困难、很棘手的问题，必须一切从实际出发，按照合理清晰的工作组织逻辑，并根据不同的具体工作情景，灵活变通运用适当的考评方法，有针对性、有所侧重地选择适当内容加以考评。39本章小结一般地说，绩效考评

27、的基本目的就是为了有效实施战略性激励，具体可以分为战略导向、提高绩效、实现激励和培训开发四个基本层次。绩效考评系统要与组织战略相相衔接，以战略为导向，有利于组织战略实施。绩效考评最直接、最重要的目的就是为员工提供绩效反馈，以促进其改进绩效。通过绩效考评引导员工行为，并借助奖惩制度和规则，以及人员配置决策，激发员工正向组织行为，整合人力资源和员工关系，从而最大限度地发挥HR管理功能。此外，绩效考评系统还为员工培训和职业发展提供重要指引，是长期人力资源开发的重要信息基础。绩效考评系统设计应该遵循三项基本原则，即：民主公开，广泛参与；制度透明，规则公正；切合实际，简便易行。一个有效的绩效考评系统，须

28、有科学性和适用性两方面的基本评价标准。用人事测量学术语来说，就是绩效考评系统要有一定的信度和效度。根据已明确的考评目标，选择和设计相应的评价指标体系，必须具有准确性、可靠性和灵敏性；而所谓适用性，具体包含经济合理性、普遍接受性和操作可行性三层意思。从纯评价的方法和技术角度来看，考评的效度与信度是两个基本标准，这也是评价考评是否成功的两类重要技术指标。效度有分为标准效度、内容效度和结构效度；信度又有重置信度、复本评价、考评者信度和考评内容信度。40本章小结在实际绩效考评工作中，考评主客体组合类型可以因应情势有多种选择。一般地说，有以下几种组合可供选择：上司进行考评；下属员工考评；同事互相考评；自

29、我鉴定考评；外部利益相关者考评；专门委员会进行考评。这些选择和组合各有利弊，适用情况各不相同。为了更全面、客观、公正地对组织中哪些负有领导监督责任、难以量化的绩效维度进行考评评估，很多组织都在积极推广实施360o绩效反馈法。在“谁考评谁”的问题上，考评者与被考评者往往是一种很复杂的博弈关系，绩效考评的操作困难、偏误失败也大多发生和体现在这个方面。绩效考评周期太长难以持续性跟踪监督日常绩效状态，周期太短会无谓增加员工负担并扰乱正常工作秩序，绩效考评一般以半年或季度为周期比较合适。同时，考评周期及时机选择还应考虑具体的考评目的和经济合理性等因素，可以全体员工同步进行，也可以因不同群体员工情况分别确定考评周期及时机。此外，在绩效考评的不同阶段上，管理者还应注意安排好绩效面谈会议、绩效沟通会议和绩效反馈会议的时机及频度。41思考题如何认识绩效考评在绩效管理体系中的重要地位？要实施绩效考评需要具备哪些组织条件？一个组织要建立完善的绩效考评体系，应该认真考虑和检核哪些问题？ 什么是“任务绩效”和“周边绩效”？其在日常表现及考评操作层面上存在哪些差异？绩效考评的基本目的何在？你认为绩效考评最重要的目的应该是什么？ 绩效考评系统设计应该遵循哪些基本原则？应怎样评价一个组织绩效考评系统的有效性？42思考题