销售市场和医学部之间如何协作共赢PPT学习教案

1、会计学101为 何 要 协 作 共 赢第1页/共28页价值链价值链 系统系统辅助辅助活动活动环节环节价值链价值链活动环活动环节节市市场场部部销销售售部部医医学学部部公公关关部部商商务务部部人力人力资源资源部部财财务务部部SFESFE负责价值增值和输出负责价值增值和输出支持价值链活动环节支持价值链活动环节策略策略行动行动信息信息第2页/共28页商业环商业环境的变境的变化化当今的商业环境相比过去变得更加动态、复杂和难以预测，有时候单个部门的力量已经不足以高效、迅速地解决问题，协作将市场、医学和销售整合为一个环环相扣、紧密相连的整体活动系统，产生1+12的协同效应。第3页/共28页木桶木桶理论理论一

2、一只木桶的盛水量取决于最短的只木桶的盛水量取决于最短的那块木板，而非最长的木板。协那块木板，而非最长的木板。协作则可以提高整体效应，应用各作则可以提高整体效应，应用各部门最长的那块木板，拼接成一部门最长的那块木板，拼接成一个更大的木桶，取其所长，避其个更大的木桶，取其所长，避其所短。所短。第4页/共28页合则两利，斗则两伤。协作产生的组织间资源和核心竞争力的传递和共享将极大地降低成本或产生更显著的差异化，提升整体的竞争优势。非零和非零和效应效应第5页/共28页整体活动系统（市场、医学和销售部）通过协作产生的核心竞争力，极大地增加了竞争对手模仿的难度，可以有效延长核心竞争力和竞争优势的可持续性，

3、在医药这类标准的慢周期市场，保护核心竞争力和竞争优势是至关重要的。销售部整体活动系统市场部医学部第6页/共28页02现 实 的 挑 战第7页/共28页常常导致各部门以自身的KPI优先，组织间协作为辅;也有谁lead谁操心;做的好不如说的好等现象，长此以往，必然影响协作的积极性和有效性。僵化的绩效考核(KPI)第8页/共28页合规的本质是促进医药的规范化推广，但矫枉过正导致的束缚严重耗竭了组织的积极性，不做不错，多做容易出错。过度的合规限制第9页/共28页“聚焦聚焦”策略促使管理者忽策略促使管理者忽视了活动系统的视了活动系统的完整性完整性将某些单独的关键资源误认为关键成功因素，如领先的药物，强大

4、的医学服务，成功的市场定位，卓越的执行等，但资源必须整合形成能力方能应对各类复杂的问题和挑战，且整体性能够更大限度地维持和保留各环节的竞争优势，避免价值增值和输出中的损耗和削弱。1+1=10这这叫叫整合整合1+1=2这叫数学这叫数学第10页/共28页03如 何 协 作 共 赢第11页/共28页将军运筹帷幄，决胜于千里之外运筹帷幄，决胜于千里之外。明确品牌定位，洞察竞争动态，挖掘品牌特性和优势，发展品牌故事，制定市场推广策略和战术，推广主信息和材料，管理品牌的生命周期，向执行者(销售部)提供清晰、明确的指令，并协调各部门的支持和资源。市场部第12页/共28页军师算尽身前身后事算尽身前身后事。洞察

5、领域进展，从医学角度挖掘品牌特性和优势，发展医学故事，支持市场策略，从科学角度管理好品牌的生命周期。医学部第13页/共28页军队其疾如风，其徐如林，侵略如火，不其疾如风，其徐如林，侵略如火，不动如山动如山。通过各类市场活动以及日常的销售拜访，将市场部明确的策略，医学部确认的信息传递给目标医生，从而改变、提升、强化目标医生的诊疗观念/行为。销售部第14页/共28页注重高效执行，强调技巧、关系和资源销售销售驱动驱动注重洞察、分析、计划、控制，强调品牌的影响力，占领目标客户的心智资源，区隔竞争品牌，培养目标客户的倾向性市场市场驱动驱动注重专业性和学术性，强调品牌的科学优势，改造、提升目标医生的诊疗观

6、念/行为医学医学驱动驱动推广模式推广模式成熟产品成熟产品任意产品周期阶段任意产品周期阶段新药上市前新药上市前/ /初阶段初阶段第15页/共28页医药1.0时代医药2.0时代医药3.0时代2020世纪世纪9090年代年代- -20092009年年：原研产品强势涌入中国市场，缺乏竞争力的国企/民企则毫无招架之力;巨大的未被满足的医疗需求，相对较初级的医疗服务水平。大扩张时代，销售驱动曾是各大公司的优选，快速占领市场是第一要务。20102010- -现在以及预估未来现在以及预估未来5 5年：年：原研产品逐步接近专利末期或已过期，国企/民企竞争力强劲;医疗需求逐渐接近饱和，医疗服务水平则急速提升。市场

7、竞争日趋白热化，单纯的销售驱动已接近边际效应边界，不足以支持品牌增长，销售驱动+市场驱动，巩固品牌市场份额并伺机增长。预估预估未来未来5 5年后年后：中国医药市场欧美化，专利到期后药品将更多凭借渠道或B2C方式推广，资源将更聚焦在新产品，国内外新产品上市间隔缩短;日趋严格的合规政策;医疗服务水平对接国际，患者健康意识的觉醒;在销售驱动和市场驱动的基础上，部分品牌将通过医学驱动实现新模式的探索。第16页/共28页原研产品强势涌入中国市场，缺乏竞争力的国企/民企则毫无招架之力;巨大的未被满足的医疗需求，相对较初级的医疗服务水平。大扩张时代，销售驱动曾是各大公司的优选，快速占领市场是第一要务。医药1

8、.0时代2020世纪世纪9090年代年代- -20092009年年第17页/共28页原研产品逐步接近专利末期或已过期，国企/民企竞争力强劲;医疗需求逐渐接近饱和，医疗服务水平则急速提升。市场竞争日趋白热化，单纯的销售驱动已接近边际效应边界，不足以支持品牌增长，销售驱动+市场驱动，巩固品牌市场份额并伺机增长。医药2.0时代2010-2010-现在以及预估未来现在以及预估未来5 5年年第18页/共28页中国医药市场欧美化，专利到期后药品将更多凭借渠道或B2C方式推广，资源将更聚焦在新产品，国内外新产品上市间隔缩短;日趋严格的合规政策;医疗服务水平对接国际，患者健康意识的觉醒;在销售驱动和市场驱动的

9、基础上，部分品牌将通过医学驱动实现新模式的探索。医药2.0时代预估未来预估未来5 5年后年后第19页/共28页以愿景和使命为基础，建立积极、正向的组织文化和理念以愿景和使命为基础，建立积极、正向的组织文化和理念，告诉组织成员目前所在的位置，未来希望到达的地方，驱动和刺激组织成员内在的创造性张力，触发内在的成长和变革动机。第20页/共28页建立弹性、多样化的考核机制(KPI)，平衡硬性和软性指标的考核权重，从机制上保护协作组织的利益。建立弹性、多样化的考核机制建立弹性、多样化的考核机制(KPI)(KPI)第21页/共28页发展“全体思考，共同执行”的新思维模式，建立和发展学习型组织，形成共享和学

10、习，增强整体活动系统的适应性(应对组织突发的、战术性的挑战)和创造性(应对组织长期的系统性的、战略性的挑战)，强化彼此的核心竞争力，并且努力优化整体优势。建立学习型组织建立学习型组织第22页/共28页由于市场、医学和销售部的背景、资源和目标并不一致，首先确保信息在组织间自由地双向流动，协调行动的战略导向，实现目标的一致性。其次有效控制信息传递的方向和有效性，实现行动的联动。强化信息强化信息的沟通和的沟通和控制控制第23页/共28页04实 用 小 贴 士第24页/共28页1跨部门月会跨部门月会由市场部产品经理、医学部医学顾问、销售部大区经理和部分地区经理组成的跨部门联席会议，定期沟通一线市场动态，品牌推广反馈，围绕关键驱动问题共同研究后续行动方案。2医学培训医学培训医学部定期组织，提升组织整体的专业性和学术性，传递更多的价值。3市场培训市场培训市场部定期组织，提升组织整体对于品牌推广策略、信息的理解层次。4KOLKOL协同管理协同管理从不同的维度共同管理关键客户的需求。5优秀人才轮