项目进计划管理专题讨论PPT学习教案

1、会计学1时间管理初级阶段项目管理仅实现时间管理，主体控制项目的进度计划。单项目项目资源的争夺、整体协调企业初步扩张规模，多项目的时间管理和资源协作。矩阵式管理。多项目管理优化流程、完善管理企业阶段战略目标的制定，根据已完成项目提炼经验并标准化。战略需落实到项目管理。战略标准化项目复制项目知识、标准的复制标准化的项目计划模板、人员配置、缩短开发周期,加速资金流转自我复制,规模扩张。精细化管理资源管理、项目指标分析_项目计划管理与成本、质量整合。对项目资源进行理性分析，如资源的投放，项目绩效管理。12345第1页/共28页单项目公司/住宅异地多项目管理战略、流程、人力咨询/IT5年规划土地储备，异

2、地扩张/标准化标准化复制/组织管控战略调整/流程优化K3/邮件/金蝶成本20042005泛微OA明源项目管理POM2006集团网站/品牌/OA流程固化2007用友NC（财务升级/成本/营销/客服/会员）20082009NC系统实施/知识管理计划上市ESB/POM与成本结合2010第2页/共28页单项目管理发展项目管理单项目单项目多项目单总控计划多项目分别建立总控计划多项目多项目战略标准化战略标准化项项目复制目复制精细化管理精细化管理战略制定流程梳理人力咨询知识管理关键节点计划总控计划（模板）分项计划（部门）楼栋计划项目知识库战略调整绩效管理项目绩效管理计划模板优化管理决策支持计划与成本结合计划

3、与绩效结合计划与知识结合资金管理阶段性成果第3页/共28页A.总控计划管理B.分项子计划-营销B.分项子计划-设计C.项目达成率情况D.形象进度E.标准工作指引库F.项目知识库G.与绩效管理相关联第4页/共28页说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表关键里程碑：代表某个阶

4、段的主导的专业任务，即：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。的输入条件。：配合专业的任务。：配合专业的任务。项目论证阶项目论证阶段段项目策划阶项目策划阶段段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项项目立项主体结构开主体结构开工工开盘销售开盘销售入伙入伙竣工竣工销售管理阶段销售管理阶段客户关系管理客户关系管理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论组织项目论证证初步产品定初步产品定位位规划要点规划要点/规划草规划草案案组织项目策划组织项目策划/产品、市场及产品、市场及客户定位研究客户定位研究概念

5、规划设概念规划设计计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售前准备方案设计方案设计扩 初 设扩 初 设计计施工 图 设施工 图 设计计设计配合、供应商考察及招标、设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工施工准备及桩基等工程施工主体结构施工主体结构施工至具备预售条至具备预售条件件工程施工工程施工至竣工验至竣工验收收销售及入伙配合销售及入伙配合销售事务管理销售事务管理成成本本估算估算测算测算预算、标底、合同预算、标底、合同价价进度款、工程进度款、工程变更、招标采变更、招标采购购 结算结算入伙事务管理入伙事务管理客客服服报报建建建

6、设用地规划许可证建设用地规划许可证、签订土地使用合同签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预办理房地产预售许可证售许可证产 权 初产 权 初始登记始登记合 同 备 案合 同 备 案、 按 揭 办、 按 揭 办理理工工程施工配程施工配合合设计配合设计配合销售配合销售配合采购管理采购管理土 地 获土 地 获取取1.房地产项目开发流程全景图房地产项目开发流程全景图第5页/共28页12第6页/共28页12第7页/共28页12第8页/共28页9大要素集成管理范围管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理采

7、购管理沟通管理集成管集成管理理：在项目分析中，房地产项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。范围管理范围管理：定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 时间管理时间管理：项目经理需掌握整体项目计划和实际开发进度，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。成本管理成本管理：要求房地产项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 人力资源人力资源管理管理：着重于人员的绩效管理，工作能力、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成。风险管理风险管理：需要管理人员在信息不完备的情况下

8、作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。质量管理质量管理：要求房地产项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。 采购管理采购管理：房地产项目需按项目计划制定相应的采购计划，并执行，并掌握较强的合同管理技巧。 。沟通管理沟通管理：要求房地产项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。第9页/共28页项目论项目论证证项目策项目策划划设计管设计管理理采购管采购管理理工程施工程施工管理工管理销售管销售管理理客户关客户关系管理系管理规范与预警规范与预警时间管理：时间管理：公司各层级通过不同

9、的分级计划监控和推动项目按时完成。要点：要点：员工通过合理的工作流程和作业指导实现跨部门、跨区域的计划执行。时间管理关键节点总控计划分项计划工作流程作业指导第10页/共28页a.计划开始时间b.计划完成时间c.对关键节点的影响公司计划时间达成率项目计划达成率部门计划达成率个人计划达成率（项目总，员工等）第11页/共28页a.延时计划原因何在？a.施工单位速度慢？b.材料未到位？c.墙体未达要求？第12页/共28页关键节点计划项目总控计划分项计划楼栋计划采购管理成本管理采购计划需要将项目开发计划与采购计划相关联。第13页/共28页阶段性成果管理阶段性成果管理工作成果的体现工作计划汇报的“提交物”

10、下一阶段的“工作前提”可标准化的参考模板按业态进行阶段性成果整理便于提炼和应用项目总结按业态进行阶段性成果整理。为新项目积累经验。第14页/共28页专业知识库项目知识库项目总结第15页/共28页万科较早实现项目管理，积累经验丰富，项目管理已进入精细化管理。卓越2006年实施项目管理系统，实施过程中将近10个月是对项目总控计划的管理模式进行梳理。2010年初再次对深入应用项目管理系统。深业2010年初建立项目总控计划，无分项计划，楼栋计划。2010不同项目公司、不同项目应用深入均有不同。第16页/共28页关键节点计划项目总控计划分项计划楼栋计划高层项目总职能经理项目管理人员当管理人员不及时正确录

11、入数据，高层与管理层难以对项目监控。当问题显现，项目已经延期。第17页/共28页项目计划变更项目总控计划变更审批流程关键节点计划变更分项计划变更国家政策调控公司决策调整职能部门计划调整部门协调变更楼栋计划变更施工进度变更第18页/共28页项目总职能部门项目总设计部营销部工程部成本部客服部实际项目执行过程中，不同业务部门缺乏有效的沟通，会给项目总控带来延期和滞后的影响。最后所有的问题都归集在项目总的身上。第19页/共28页阶段性成果成果标准、案例项目总结项目成果未按时提交谁来总结谁来提炼和整理经验积累、分享与复制第20页/共28页战略管控执行桌面战略目标经营目标经营目标年度计划项目计划计划管理阶段成果会议管理全面预算收入成本费用资金组织绩效财务管理流程管理人力资源知识管理销售管理成本管理费用管理资金管理待办事宜关键点预警合同管理付款审批 费用报销 知识分享第2