基于ITILV3的专业管理服务体系构建

1、基于基于ITIL V3的专业服务体系构建的专业服务体系构建战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 - ITSP的视角的视角案例分享案例分享12【定位】IT服务组织前期的业务主要以系统集成为主，但随着客户自身建设的不断完善，IT服务组织需要适应市场形势的变化，实现从系统集成商（侧重于技术研发和实施）向专业的管理服务（Managed Service）提供商转型。如何从传统的以技术为主导的服务交付模式向以服务为主导的专业服务团队转变以适应专业服务运营模式，传统技术驱动的服务交付模式面临挑战。【客户】IT服务组织的客户在变 从以前

2、主要关注产品，到更加关注服务，从而对IT服务组织的技术团队和管理团队提出了越来越高的要求，IT服务组织需要整合资源打通Call Center(前段，COPC) + 服务流程 (后端，ITIL)为一体的服务链条。如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交付，IT服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系方面实现良性的变革，这是一个很大挑战，经验表明这个过程至少需要2-3年。【服务】IT服务组织目前所面临市场形势要求IT服务组织的管理模式从项目导向（Project-based）转变到服务导向（Service- focus）运营模式，即IT服务组织需要构建Designed Service （前

3、端）+ Managed Service（后端）一体的全生命周期服务保障体系。事实上，技术型团队要向服务型团队转变，面临着巨大的阻力和风险，如何在保持原有业务连续性的同时衍生出新的业务运作模式，这对IT服务组织来说是巨大的挑战。【人员】IT服务组织现有的团队大多是技术性人才，在战略意识、服务意识、流程意识、被管理意识等方面均存在较大的差异。毋庸置疑，改变人固有的行为习惯模式，是异常艰难的。诸多经验表明，组织的变革最大的风险在于人员意识的改变，以及必要的知识和技能的增长。IT服务组织目前的技术团队同样面临这方面的风险。基于基于ITIL V3的专业服务体系构建的专业服务体系构建ITSP战略发展分析战

4、略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系的构建系的构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享3技术设备提供商解决方案提供商产品服务化的产品全生命周期服务提供商产品化的服务“卖人”既搭台，又唱戏只搭台，不唱戏只唱戏，不搭台价值输出管理输出人才输出卖软件卖服务竞争优势服务工程化：服务工程化：基于服务生命周期管理实现服务可复制交付服务产品化：服务产品化：基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付技术服务化：技术服务化：在提供技术产品的同时提供配套的增值服务技术供应商技术供应商服务提供商服务提供商- 以技术为主导- 以项目为中心- 服务属于附属 产品-

5、强调功能性及技术先进性 - 对服务没有明确的考核- 以服务为主导- 以流程为中心- 服务本身就是交付的产品- 要求对服务进行识别、计量和考核- 强调服务价值和客户体验- 以服务生命周期为主线- 强调服务链上各种资源的整合-强调持续改进- 强调大规模、低成本交付Designed ServiceManaged ServiceSupport Service 以技术为导向 被动式、响应式 职能式组织 以流程为中心 专业化、标准化、规范化 在职能式架构上实行流程式管理（矩阵式） 以服务生命周期为主线 按需设计、按需建设、按需服务 强调服务组织内各职能单元的集成8为应对上述挑战，IT服务组织需要从认识/认

6、知、能力/方法、工具和资源等多方面开展工作：意识意识/认知认知知识知识/能力能力/方法方法工具工具/平台平台服务战略服务战略服务设计服务设计服务转换服务转换服务运营服务运营服务改进服务改进技术技术/资源资源IT服务组织需要在以上各方面进行能力建设，增进团队成员掌握实现组织变革所必须的各种硬技能和软技能，以帮助大家适应组织的变更。统一思想，才能统一行动。统一思想，才能统一行动。基于基于ITIL V3的专业服务体系设计的专业服务体系设计ITSP战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享关于我们

7、关于我们9求的Designed Service。为什么从为什么从V2 V2 到到 V3V3？与异同服务连续性改进服务战略服务设计服务转换服务运营财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理可持续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务验证与测试评估知识管理服务台事故管理访问管理事件管理请求实施技术管理应用管理运营管理From ITIL v2New in ITIL v3Functions问题管理7 Step ImprovementService ReportingService Measurement12服务管服务管理体

8、系理体系人人 员员People岗位模型岗位模型胜任力模型胜任力模型流程框架流程框架流程成熟度流程成熟度流程模型流程模型服务服务4P4P模型模型流程流程Process产品产品Product合作伙伴合作伙伴Partner考核体系考核体系交付物交付物管理平台管理平台合作伙伴合作伙伴供应商管理供应商管理意识意识/ /认知认知理解理解/ /执行执行标准标准 法规遵从法规遵从 服务目录服务目录服务质量评价服务质量评价服务自动化服务自动化报表报表/ /可视化可视化供应商认证供应商认证供应商考核体系供应商考核体系13管什么？管什么？(管理对象)怎么管？怎么管？(管理方法)管得咋样？管得咋样？(成熟度)初始级可

9、重复级定义级管理级优化级说明：说明：此模型来自ITILV3服务价值链模型。阐述：阐述：从客户服务体验角度入手，根据客户需求定义服务产品，进而分析支撑服务产品所需的服务运营体系，包括5项能力和5项资源要求。说明：说明：此模型来自ITILV3服务生命周期模型。阐述：阐述：基于服务生命周期对向客户提供的服务进行管理，涵盖服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。说明：说明：此模型来自PMF模型。阐述：流程或服务体系的成熟度评价模型，从愿景、人员、流程、工具、文化五个方面衡量服务体系所处成熟度级别，这五个方面与ITIL v3的九大资产本质类似。管理管理组织组织流程流程知识知识人员人员信

10、息信息应用应用基础基础设施设施资金资金能力能力资源资源ProspectsCompetitorsRegulatorsSuppliers业务单元业务单元服务服务产品产品消耗资产创造价值产生回报/回收成本客户客户Influence供给需求服务运营体系服务运营体系14和回顾。计，以检验效果、效率与合规一致性。组织方式组织方式适用的管理场景适用的管理场景缺点缺点优点优点典型管理框架典型管理框架职能式职能式职能相对独立的单元；相对长久稳定的职责单元；适合于组织中的部门设置；跨部门沟通成本较高；容易形成各自为政的“竖井”；组织结构稳定；资源相对有保障；组织设计理论项目式项目式临时性任务，有明确的目标；有明确

11、的预算和时间要求；需要跨职能整合资源；不太适合于日常重复性的、运营性的小型任务；团队结构不稳定；需要强有力的项目经理管控力较强；目标导向性强，便于考核；PMBOK，PRINCE2项目组合管理(P3O)流程式流程式重复性、运营性的任务；可大规模复制和标准化交付的任务；适合于部门内或跨部门的多人协同工作初期建设成本较高，推行阻力较大；初期执行力保障较差；管控力较弱，考核难度较大适合于复杂的跨部门协调；一旦形成习惯，沟通成本较低；适合大规模交付服务；有相对稳定的质量保证；BPR管理思想ITILISO20000ISO2700116意意识识与与认认知知知知识识与与方方法法能能力力与与技技术术 服务意识；

12、团队意识；诚信；敬业精神；流程意识；服从意识； 知识背景；知识结构；专业技术知识；项目管理知识与方法；流程管理知识与方法；质量管理知识与方法； 问题解决能力；执行能力；沟通能力；时间管理能力；书面报告能力；项目管理能力；综合分析能力；商务谈判能力；客户关系管理能力；战略规划知识与方法；人力资源管理知识与方法；风险管理知识与方法；项目群管理知识与方法 ； 绩效考核知识与方法；知识管理知识与方法；架构管理知识与方法； 风险意识；成本意识；领导意识；责任意识；商业敏感度；团队激励能力；复杂情况下商务谈判能力；战略规划能力；向上管理能力；供应商管理能力；人力资源管理方法；项目组合管理能力； 基于基于I

13、TIL V3的专业服务体系设计的专业服务体系设计ITSP战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享17发体系和交付体系都在摸索和创建过程当中； MS人员对MS业务特点及相应的管理方法认知和掌握情况总体较差； 服务成本较高，不能实现大规模扩张； 人员流动性大，服务品牌提升难度大。 通过流程化运作，降低了服务运营风险，提升服务质量； 提升了企业在IT服务市场上的核心竞争力，客户认同度极大增强。管控层20公司级职能公司级职能项目级职能项目级职能问题管理事件管理服务台配置管理发布管理变更管理能力管

14、理服务请求管理服务级别管理服务报告可用性管理连续性管理安全管理知识管理项目管理业务链管控业务链管控服务组合服务组合质量、标准与风险管理质量、标准与风险管理服务营销与销售服务营销与销售服务研发与工程服务研发与工程服务交付与运营服务交付与运营人员管理人员管理资源管理资源管理综合管理综合管理支撑层执行层21Back OfficeFront Office / 项目条线项目条线Front Office / 产品条线产品条线服务级别经理客户服务产品经理服务方案经理服务项目经理服务运营主管服务流程经理服务工程师服务质量经理服务研发经理服务供应商经理服务财务经理服服务务价价值值链链平平衡衡记记分分卡卡22客户客户财务财务学习与创新学习与创新内部运营内部运营EUSSLA新服务所占比例知识贡献率预算执行率工程师人均产能客客 户户服服 务务流流 程程工工 具具人人 员员项目毛利率续签率员工满意度流程成熟度 业务链管控的本质是对服务价值链的管理； KGI = Key Goal Indicator，即关键目标指标； KPI = Key Process Indicator，即关键过程指标； KGI是对MS战略目标的量化，KPI是对KGI的进一步量化； KGI确保做正确的事，KPI确保正确地做事；23用户体验销售