精益思想基本原则及历程

1、1北京本末企业信息化研究所策划制作l精益生产是精益生产是“通过不断地消除生产全过程通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、观念和技现客户最大满意的一组原则、观念和技术。术。” l精益生产用更的投入、更少的人力、更少精益生产用更的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时间和更少的场地的设备、更短的时间和更少的场地获获得越来越多和越来越接近的客户要求。得越来越多和越来越接近的客户要求。l对于中国工业，特别是生产批量较小的制对于中国工业，特别是生产批量较小的制造企业及早地踏上导入精益生产的历程是造企业及早地踏上导入精益生

2、产的历程是抢先夺取竞争优势的战略措施，是企业制抢先夺取竞争优势的战略措施，是企业制胜的法宝。胜的法宝。2CHENSWN一一 生产方式的变革生产方式的变革二二 精益思想基本原则精益思想基本原则三三 树起消除浪费的大旗树起消除浪费的大旗四四 踏上精益的历程踏上精益的历程五五 造就尽善尽美的精益企业造就尽善尽美的精益企业六六 精益制造和精益制造和BPR3CHENSWN41 从手工业到大批量生产方式的过渡2 丰田走出的新道路3 美国人的效仿发展升华4 新的生产方式的诞生手工单件生产手工单件生产 大规模大批量大规模大批量 精益生产精益生产1776190819201913丰田生产方式丰田生产方式19551

3、9901996大规模定制大规模定制敏捷制造敏捷制造1993第第1次管理革命次管理革命1950大批量生产方式大批量生产方式精益制造精益制造1990第第2次管理革命次管理革命19085CHENSWN3 3个里程碑，个里程碑，v从斯密的分工理论从斯密的分工理论v福特的流动生产线福特的流动生产线v斯隆的管理分工斯隆的管理分工6CHENSWNl威尔士人亚当斯密Adam SmithAdam Smith1776年在“富国论”中提出分工能提高劳动生产率。l劳动分工理论将整个生产的复杂过程分解成为许多简单的任务，用稍加培训的简单劳动力就可以高效率地完成。l劳动分工理论成为世界各类公司的组织生产基本单元的方法，至

4、今沿用了200多年。7CHENSWNl分工将复杂过程分解成简单作业分工将复杂过程分解成简单作业l劳动分工理论强调劳动分工理论强调“人人”的工作只有容易理的工作只有容易理解、机械和简单才能取得最高的效率解、机械和简单才能取得最高的效率l简单作业只需仅仅经过简单培训的、未受过简单作业只需仅仅经过简单培训的、未受过充分的教育低级工人执行充分的教育低级工人执行l使用技能较差的工人又不可避免地要求将复使用技能较差的工人又不可避免地要求将复杂工作或任务分散化杂工作或任务分散化l这是在工业化初期必然现象和必经之路。这是在工业化初期必然现象和必经之路。8CHENSWNlFord (1908) Ford (19

5、08) 第一大发明：可互换的零件第一大发明：可互换的零件v免去了修锉免去了修锉v充分利用劳动分工理论充分利用劳动分工理论v使用非熟练工人，劳动力也可以互换！使用非熟练工人，劳动力也可以互换！v组装车的周期为组装车的周期为514514分钟减少到分钟减少到2.32.3分钟分钟lFord (1913) Ford (1913) 第二大发明：组织移动的组装流水线第二大发明：组织移动的组装流水线v生产单一产品生产单一产品v固定的专用设备，每个工位用低等级工人完成简单的作固定的专用设备，每个工位用低等级工人完成简单的作业业v组装车的周期由组装车的周期由2.32.3分钟减少到分钟减少到1.91.9分钟分钟l产

6、量越大效率越高、成本越低，开创产量越大效率越高、成本越低，开创“大量生产方大量生产方式式”的先河。的先河。9CHENSWNl大量生产线的本质是对大量生产线的本质是对劳动分工论造成的过程劳动分工论造成的过程分割在技术上用生产线分割在技术上用生产线连接起来。是对分工的连接起来。是对分工的一种补偿。一种补偿。10CHENSWNl分工和过程分解造成工作数量和人员的增加，分工和过程分解造成工作数量和人员的增加，整个产品生产或服务过程不可避免地会变得日整个产品生产或服务过程不可避免地会变得日益复杂，管理也就愈加困难。当时福特在生产益复杂，管理也就愈加困难。当时福特在生产中充分利用了劳动分工理论，生产是发展

7、了，中充分利用了劳动分工理论，生产是发展了，而他却没有能力管理这种复杂分工的大公司。而他却没有能力管理这种复杂分工的大公司。l1920年美国通用汽车公司的总裁斯隆将分工原年美国通用汽车公司的总裁斯隆将分工原则推广到管理阶层，则推广到管理阶层，v基于层级的管理结构，基于层级的管理结构，v采用集中控制下的分权制，采用集中控制下的分权制，v多成本中心的企业结构多成本中心的企业结构v设职能部门和职能专家的专业分工制。设职能部门和职能专家的专业分工制。v金字塔式的企业结构金字塔式的企业结构11CHENSWNl基于层级的管理制度分散地管理分工造成的基于层级的管理制度分散地管理分工造成的大量低级劳动者和日益

8、复杂的、多企业的组大量低级劳动者和日益复杂的、多企业的组织结构。织结构。解决了劳动分工体制下变得复杂化解决了劳动分工体制下变得复杂化的管理问题。的管理问题。l层级管理的本质是对劳动分工论造成的过程层级管理的本质是对劳动分工论造成的过程分割在管理上用层层的管理者连接起来。是分割在管理上用层层的管理者连接起来。是对分工的又一种管理上的补偿。是分工和过对分工的又一种管理上的补偿。是分工和过程分解的粘合剂。程分解的粘合剂。l层级管理成为现代企业一直沿用的组织管理层级管理成为现代企业一直沿用的组织管理原则。原则。12CHENSWNl3 3个里程碑，个里程碑，v劳动分工理论v大规模生产v层级管理制度将从工

9、业革命以来的使用熟练工人、单件生产、小个体作坊和老板亲自行使权利管理的传统企业改造成为现代企业。l有人称这个过程为有人称这个过程为“第一次管理革命第一次管理革命”13CHENSWNl现代公司发展的最后阶段是从2战结束到60年代美国经济急速膨胀的大发展时期。为了满足在经济萧条时期和2战期间被压抑的而急速膨胀的社会需求，美国公司的任务是拼命地扩张能力。l面对庞大企业大发展的管理问题，出现了代表产权进行企业经营的总经理CEO。作为金字塔顶尖的CEO总经理，只决定企业的经营目标、投资方向和期望获利的回报。l在CEO之下，有大量的计划、控制、审计人员作为公司的耳目收集情况、干预和调整计划或直接参与管理。

10、这个时期还发展了更复杂的预测、计划和控制系统以解决因为不断扩张和庞大规模公司的管理问题。l金字塔结构发展到顶点。金字塔结构发展到顶点。14CHENSWNl“第一次管理革命”的成果是“现代企业制度”。其特征是：v精细分工v大量生产方式v层级管理v两权分离l至1955年欧洲完成手工工业向大规模生产的过渡，标志着第一次管理革命的结束。l大量生产方式为人类造就了新的文明和繁荣。大量生产方式为人类造就了新的文明和繁荣。15CHENSWN如同热力学第二定律那样，世界上没有任何便宜可赚。l用分工原则分解成为简单作业的好处要付出用复用分工原则分解成为简单作业的好处要付出用复杂的过程将它们重新联在一起的代价，杂

11、的过程将它们重新联在一起的代价，l大量生产和装配线是进步，也是为劳动分工付出大量生产和装配线是进步，也是为劳动分工付出的代价之一的代价之一l层级管理和金字塔组织、管理人员的大增是为劳层级管理和金字塔组织、管理人员的大增是为劳动分工付出的代价之二动分工付出的代价之二l按照亚当斯密的分工理论构造的传统企业的基础按照亚当斯密的分工理论构造的传统企业的基础模型是：模型是：16CHENSWNl丰田新概念诞生的背景l因地制宜l终身雇佣制的条件，与人力资源的管理l独树一帜，大胆创新l彻底打破传统思想，思想活跃充分发挥潜能17CHENSWNl日本的汽车工业是怎日本的汽车工业是怎样发展起来的？样发展起来的？战后

12、的日本，一缺钱；战后的日本，一缺钱；二缺廉价劳动力；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。三缺合适的市场。l日本人明白不能用美日本人明白不能用美国大量生产方式发展国大量生产方式发展汽车。他们需要走自汽车。他们需要走自己的路，并且他们找己的路，并且他们找到了这条路。到了这条路。l丰田的新方法丰田的新方法18CHENSWNl从加快换装模具入手从加快换装模具入手v用少量设备+快换工装+小批量轮番生产解决大量高效率设备的需求v将美国人的2/3个月甚至不换模具变为2/3个小时换一次，换装时间由1天缩短为3分钟v少量轮番生产降低了经济批量数v减少批量带来减少积压+及时发现及纠正质量问题在全局上减少浪费节约成本的

13、效果。v由专人换装改为工人自己更换。打破了精细分工、大规模+高效率低成本大规模的怪圈。v但同样，要求素质较高和负责任的工人19CHENSWNl终身雇佣制、资历工资、公司效益奖金终身雇佣制、资历工资、公司效益奖金v雇员成为丰田社团的一员v劳动力成为企业的固定资源v工人承担了比干活更多的责任：改进工作、促进公司的利益v改变了雇员升迁奖励的方法和教育培训的方式。v不断的提高雇员的技能，发挥知识、经验和智慧20CHENSWNl改变组装生产线的组织方法：团队组织v团队组织淡化了严格工位分工的原则，团队共同完成任务；不脱产的组长替代只起组织监督作用的工头。作业决策权交给直接作业的团队和员工，v团队组织承担

14、了生产之外的辅助工作和质量检查v对改进过程的讨论制度化v质量责任到工人、要求人人追溯质量故障的原因一次交检合格率的提高l团队组织是对组装线的重新认识发挥人力资源的新途径福特的信条：“工人是整个生产线上可以更换的一个部件”、“需要工人是因为自动化不足以替代活人”l丰田的团队组织直接冲击了沿用100年的劳动分工和层级管理的原则21CHENSWNl生产环节之间的协作v上万的零件100个总成准时、高质量的到达装配线，将供应商组织起来，共同减低成本，提高质量v供应商与采买商之间形成不同层次的“息息相通、生死与共”的紧密关系v与供应商之间技术和市场信息的开放、支持和交流v或成为新产品开发中的团队，或成为制

15、造的伙伴v实行准时交付：整个企业、乃至与所有供应商之间成为一部协调精确的机器v严格的准时交付割掉了一切缺陷尾巴v从集中管理转为客户需求的拉式生产，l新的方式加速了物料的流动，紧密化与供应链伙伴之间的联系22CHENSWNl丰田的产品设计v扭转了设计和专业的详细分工，v认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。” v工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）v在设计团队内提倡和激励全能和对整个设计团队的贡献。v设计组织的变化，带来推出新产品快和按客户需求开发新车型的效果23CHENSWNl“主动销售”v销售商与母公司股份共有、休戚与共v销售商客户母公司建立长远终

16、生的紧密关系v转向按订单组织生产销售商成为生产体系中的一部分，拉式生产的第一个环节订单顺序为工厂接受l拉近与客户的关系，改变了业绩价值观v建立客户数据库一对一销售，调节生产品种间的不均衡v形成终身客户/客户参与设计/成为公司“成员”。客户忠实于品牌，是丰田客户关系的重要特征24CHENSWNl丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍势都是数倍至几十倍v每车总装工时：每车总装工时：32/16、每百辆车总装缺陷数：、每百辆车总装缺陷数：130/45、每车所占总装面积：、每车所占总装面积：8.1/4.8、平均零件、平均零件库存：库存：

17、2周周/2小时小时l丰田以低的成本提供多样化的产品：丰田以低的成本提供多样化的产品：v至至1990年，丰田的规模只有美国通用的的一半，年，丰田的规模只有美国通用的的一半，但它向世界各地提供的车型却与通用一样多。但它向世界各地提供的车型却与通用一样多。v在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规格需要花费几年时间，而丰田只要花费一半的时格需要花费几年时间，而丰田只要花费一半的时间和精力在汽车产品平均间和精力在汽车产品平均4年的生命周期内，年的生命周期内，v日本人的产量平均只有西方大量生产方式制造厂日本人的产量平均只有西方大量生产方式制造厂的产量的的产量的

18、1/425CHENSWNl至至60年代初，丰田汽车公司已经全面地制年代初，丰田汽车公司已经全面地制订出它的新的生产方式的原则。订出它的新的生产方式的原则。l若干年之后，日本的其它公司也相继部分若干年之后，日本的其它公司也相继部分的采用了丰田的生产方式。的采用了丰田的生产方式。l60年代开始以日本本土为基地，日本的汽年代开始以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。形成了日本公司比任车出口稳定的增长。形成了日本公司比任何大量生产方式的公司都占有巨大优势。何大量生产方式的公司都占有巨大优势。26CHENSWNl美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上取

19、得了胜利取得了胜利v1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到的份额几乎达到30%。l美国的大量生产方式不能支持它的工业继续处于美国的大量生产方式不能支持它的工业继续处于领先地位了。领先地位了。l大量生产不敌丰田方式的精简、灵活和效能大量生产不敌丰田方式的精简、灵活和效能661766172745274520642064195519551411141113461346999999日本日本意大利意大利德国德国法国法国加拿大加拿大英国英国美国美国19601990年世界主要G D P 增长率19601990年世界主要G D P 增长率27CHENSW

20、Nl直到1979年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。从而出现了丰田生产方式向世界传播的从而出现了丰田生产方式向世界传播的第一条途径。第一条途径。l73年开始的能源危机和80年代初美国汽车工业在日本的压力下出现了很大的危机。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。l真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，最先“复制”丰田制造方式的是新联公司的弗里蒙特工厂，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。产方式学习的历史。美国人学习

21、了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。28CHENSWNl新的美国汽车工业引进、效法日本的经验，同样取得了好的成就lMIT研究丰田经验研究丰田经验l“改造世界的机器改造世界的机器”l美国推广精益生产美国推广精益生产l“精益思想精益思想” 新的生产方式的诞生新的生产方式的诞生29CHENSWNl日本人在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危日本人在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，机， 困惑的美国人研究日本的经验。困惑的美国人研究日本的经验。由麻省理工大学由麻省理工大学MIT组织了世界上组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了个国家的专家、学者，花费了5年年时间、耗资时间、耗资

22、500万美圆，探索大量生产方式与丰田生产万美圆，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。方式的差别。lMTI的的“工业生产力委员会工业生产力委员会”得出以下结论：得出以下结论：v“不管是与其它国家相比还是与自己得历史相比，美国在生产力方面都存在着严重得问题。”“生产力问题使美国相对落后了。”v靠加“大批量”提高生产率已经不可能。v而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性，处处受阻。v对雇员缺少培训和等级森严的层级管理限制了劳动力的参与感、责任和积极性的发挥v与供应商、转包商之间缺少合作、信任。30CHENSWNl许多研究结果得到了认同l美国人和西方反思的结果认为：西

23、方企业在第美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：僵化：v传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高v层级组织阻碍劳动者效能的发挥v分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。31CHENSWNl最后在最后在1990年，由美国人年，由美国人James P. Womack等等人写了人写了介绍丰田生产方式的介绍丰田生产方式的“改造世界的机器改造世界

24、的机器The Machine That Changed the World”一书中。一书中。书中采用了美国麻省理工学院的研究小组给这种书中采用了美国麻省理工学院的研究小组给这种生产方式起的名子：生产方式起的名子：“Lean Production”。l“Lean”是是“瘦瘦”的意思，因为与大量生产方式的意思，因为与大量生产方式相比这里一切的投入都大为减少。随着这本书在相比这里一切的投入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界也在全世界达到承认。达到承认。l将将“Lean Production” 译作译作“精益生产精益生产”是是“改改造世界的

25、机器造世界的机器” 一书中文译者的译法。转一书中文译者的译法。转“瘦瘦”为为“精精”是一个成功之做。是一个成功之做。 32CHENSWNl“改造世界的机器改造世界的机器” 第一次用精益第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批生产方式对大批量生产方式进行批判。判。l “改造世界的机器改造世界的机器” 第一次宣布第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地影响，也就是说这一转变将真正地改变世界改变世界” 。l “改造世界的机

26、器改造世界的机器” 预言了预言了“精益精益生产方式必将在工业的各个领域取生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为方式，成为20世纪的标准的全球生世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。将变得更加美好。” James Womack, and Daniel Jones33CHENSWNl19931994年在汽车工业采用日本经验成功的基础上，美国在重要工业领域推广精益制造19931993年出台的美国年出台的美国“国国防制造企业战略防制造企业战略”19931993美国军方提出的美国军方提出

27、的“精益飞机计划精益飞机计划LAILAI” 后又扩大为后又扩大为“精益航空精益航空计划计划Lean Aerospace Lean Aerospace InitiativeInitiative” 政府指令性的活动政府指令性的活动 波音、洛克希德马丁、波音、洛克希德马丁、普惠等军工企业德精益普惠等军工企业德精益活动。活动。 34CHENSWNl1996年“精益思想” James Womack, and Daniel Jones Lean Thinking一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生35CHENSWNl在James Womack, and Daniel Jones 的

28、“精益思想”之前，准时化生产Just-in-time、丰田生产体系中的具体作业方法如持续改进Kaizen、生产平顺化Heijunka、消除浪费和质量缺陷、以及全面质量管理TQC等，尽管这些概念多与管理哲理相拌，但基本上仅仅是在操作层面上的应用。l精益思想的精髓在于将这些方法对创造传统的管理原则进行批判，全面地用做制造制造策略的基础策略的基础。“精益思想”一书问世，使精益生产方式由作业经验变成为理论作业经验变成为理论，新新的生产方式正式诞生。的生产方式正式诞生。36CHENSWNl精益生产的推广冲击了第精益生产的推广冲击了第1次管理革命的核心成果次管理革命的核心成果v劳动分工理论、劳动分工理论、

29、v层级组织和等级森严和层级组织和等级森严和v大批生产提高生产率大批生产提高生产率l精益思想引起制造企业的管理观念、组织和人际关精益思想引起制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，人们称系等方面根本性的变革，人们称精益思想的推广是精益思想的推广是第第2次管理革命次管理革命。l第2次管理革命是对第第1次管理革命的基本法则的逆次管理革命的基本法则的逆动动l第2次管理革命的核心是企业内部和企业间的流程化、协同竞争，向用户提供个性化的产品，取得系统的全过程优化。37CHENSWNl世纪之交的经济变化世纪之交的经济变化l传统制造观念不适应传统制造观念不适应l新生产方式的诞生新生产方式的诞生3

30、8CHENSWNl经济全球化经济全球化v冷战结束，市场经济一统天下，为经济全球化创造了冷战结束，市场经济一统天下，为经济全球化创造了根本前提。根本前提。v以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，不仅冲以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，不仅冲破了国界、缩小了各国和各地区的距离，使世界经济破了国界、缩小了各国和各地区的距离，使世界经济越来越融为整体，作为经济全球化主体的跨国公司大越来越融为整体，作为经济全球化主体的跨国公司大发展，加速了经济全球化的历史进程。发展，加速了经济全球化的历史进程。v GATT和和WTO为经济全球化提供了制度保证，推动了为经济全球化提供了制度保证，推动了全球统一市场

31、及机制的形成。全球统一市场及机制的形成。l经济全球化的含义是：经济全球化的含义是：v在世界范围内各国、各地区的经济相互交织、相互影在世界范围内各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，即形成响、相互融合成统一整体，即形成“全球统一市场全球统一市场”；v市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置和优化配置39CHENSWN变化的世界变化的世界 难以预测难以预测l传统的需求有增无减传统的需求有增无减v价格：美国对武器系统的价格限制价格：美国对武器系统的价格限制 v服务服务v质量质量 l多样化、个性化的需求多样化、个性化的需

32、求v需求竞争的结果，丰富了生产的品种，满足多方的需求需求竞争的结果，丰富了生产的品种，满足多方的需求v生产丰富的结果，促使个性化需求的扩大生产丰富的结果，促使个性化需求的扩大v需求的分化使统一的大市场多元化。市场讨好需要高质需求的分化使统一的大市场多元化。市场讨好需要高质量快速交付的个性化产品量快速交付的个性化产品v个性化市场的竞争就是速度的竞争个性化市场的竞争就是速度的竞争v意外的和不可预知的事件将对企业的多个方面造成危险意外的和不可预知的事件将对企业的多个方面造成危险和破坏。和破坏。40CHENSWN对速度的追求对速度的追求l制造业正在进入市场和经济因素高度分散、快速制造业正在进入市场和经

33、济因素高度分散、快速变化、不可预测的时代变化、不可预测的时代l信息和通讯、高效率提高了生产、生活的节奏，信息和通讯、高效率提高了生产、生活的节奏，需求变换多端，需求变换多端，l技术发展减少了产品的生命周期技术发展减少了产品的生命周期l信息技术加快了变化的速度，缩短了对变化响应信息技术加快了变化的速度，缩短了对变化响应的时间的时间41CHENSWN劳动者变了劳动者变了l精益思想诞生的企业内部动因是劳动者变了。因为社会教育水平的提高，工人和雇员的教育层次、技能和素养都大大提高。l简单重复的劳动、对工作改进的压抑和对劳动者严格监督和控制，不仅成为不必要、还是发挥工人积极性的极大障碍。l雇员们不再是单

34、纯地为解决温饱而出卖劳动力，在劳动中的参与感、发挥自我和创造性是企业必须为雇员提供的条件。l高素质的劳动者成为企业再造的又一个推动力，也为企业再造提供了重要的基础。42CHENSWNl在迅速变化环境下，在迅速变化环境下，v以稳定输入为前提的传统大规模生产失去竞争以稳定输入为前提的传统大规模生产失去竞争力。力。v靠加靠加“大批量大批量”提高生产率已经不可能。提高生产率已经不可能。v而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性，处处受阻。业，缺少适应变化市场需求的柔性，处处受阻。v对雇员等级森严的层级管理限制了劳动力积极对雇员等级森

35、严的层级管理限制了劳动力积极性的发挥性的发挥43CHENSWNl为了应对低素质工人分工劳动的管理，直接导致为了应对低素质工人分工劳动的管理，直接导致了了企业中出现了企业中出现了“中层中层”管理部门和人员的产生管理部门和人员的产生，并且中层职能部门和人员数目的增加随着分工的并且中层职能部门和人员数目的增加随着分工的细化急剧增加。细化急剧增加。l例如，1个公司每个小时生产100件产品，它的每个工人每小时可做10个。很简单，这公司只需要11人：10个工人加1个监工。但是如果要求该公司每天生产1000个产品，决不可能只需要10倍数量的工人加上1个经理。Hammer 和 Champy认为大概需要196人

36、：其中工人还是100个、加上10个监工、1个经理、3个助理、18人的人力资源部、19个人做长期计划22人做审计和控制，23个助手。l因而，当今分散的组织显示出相当程度的不经济，因而，当今分散的组织显示出相当程度的不经济，但不经济并没有表现在直接劳动上，而是出现在但不经济并没有表现在直接劳动上，而是出现在管理费用上。管理费用上。44CHENSWNl专门职能部门和层级管理的连锁反应是专门职能部门和层级管理的连锁反应是对对整个业务过程的割裂整个业务过程的割裂。l不仅仅是管理工作的分解和细化，还有部不仅仅是管理工作的分解和细化，还有部门利益和权利带来的更深刻的部门间的鸿门利益和权利带来的更深刻的部门间

37、的鸿沟。今天的公司是由若干功能竖井或独立沟。今天的公司是由若干功能竖井或独立的大烟筒组成的。的大烟筒组成的。l当前公司所感觉到的企业面临的问题都是当前公司所感觉到的企业面临的问题都是过程被肢解的必然结果。过程被肢解的必然结果。45CHENSWN官僚机构的根源官僚机构的根源l在传统企业里，长期以来人们憎恨官僚机构，从在传统企业里，长期以来人们憎恨官僚机构，从来的改革都想去掉它而每每适得其反，少了这种来的改革都想去掉它而每每适得其反，少了这种层级的管理生产就会大乱。其原因不在于官僚机层级的管理生产就会大乱。其原因不在于官僚机构本身，而是分散的过程需要这种机构来综合。构本身，而是分散的过程需要这种机

38、构来综合。流水生产线、金字塔式的层级管理和大量的中级流水生产线、金字塔式的层级管理和大量的中级管理人员构成的官僚机构是连接被分工原则打散管理人员构成的官僚机构是连接被分工原则打散了的过程的粘合剂。了的过程的粘合剂。l为了取得简化作业的效益，为了取得简化作业的效益，200年来现代企业接年来现代企业接受了这种麻烦、低效率和高成本的复杂管理过程。受了这种麻烦、低效率和高成本的复杂管理过程。从劳动分工得到了好处，而付出了使过程复杂化从劳动分工得到了好处，而付出了使过程复杂化的代价。的代价。l过程复杂化是响应外界变化的最大的阻力。过程复杂化是响应外界变化的最大的阻力。46CHENSWN压抑改革和创新压抑

39、改革和创新l传统的专业化的工作和金字塔式的层级管理是自我封闭的，因而它们抑制改革和创新。l从设计这种组织结构的意图来说，这种内在的对创造的抑制作用并不是一种缺点，而是作为防范风险和规范管理的安全措施，对待低能劳动者只能采取强制“纪律”的管理。47CHENSWN加大了与客户的距离加大了与客户的距离l企业为主的价值观和供需不平衡，造成“供方”的优越感和不平等地位l在早期形成的打散的过程和专业分工造成内部部门之间的推委，业绩评估是对企业而不是对客户l金字塔组织的另一个缺点是增加了高层管理与他的产品或服务的客户之间的距离。48CHENSWN浪费浪费l过程的分解、再粘合造成企业中真正从事过程的分解、再粘

40、合造成企业中真正从事生产转化或服务提供的人的比例越来越少。生产转化或服务提供的人的比例越来越少。在生产所花费的总周期中，直接用在生产在生产所花费的总周期中，直接用在生产转化或服务提供的时间大约只有转化或服务提供的时间大约只有10%。企。企业中存在着大量的浪费。业中存在着大量的浪费。l企业将这些浪费转嫁给顾客，价格就居高企业将这些浪费转嫁给顾客，价格就居高不下。不下。l企业对外部环境企业对外部环境市场的变化的反应迟钝市场的变化的反应迟钝49CHENSWNl这些成为传统企业组织模型的本质缺陷这些成为传统企业组织模型的本质缺陷l这些缺陷不是到这些缺陷不是到80年代以后才产生的，年代以后才产生的，而是

41、传统现代企业诞生以来就生来注定的而是传统现代企业诞生以来就生来注定的l只不过因为当时的社会需求平稳、市场变只不过因为当时的社会需求平稳、市场变化缓慢客户需求易于满足而掩盖了这些组化缓慢客户需求易于满足而掩盖了这些组织上的缺点。织上的缺点。50CHENSWNl1990年P.Womack和T.Jones等著的 The Machine That Changed the World改变世界的机器，总结出了精益生产（Lean Production）方式，给美国人提供了向日本学习的全面经验。后来发展成为“精益思想”。向传统大量生产方式提出挑战l精益思想精益思想是用“小步快跑”持续改进式的向传统生产方式开战

42、。l与精益思想同时代的管理哲理，也同时向传统管理方式挑战51CHENSWNlHammer和Champy在1993年的Reengineering the Corporation再造公司 ，提出淘汰旧的管理原则、重新建立新的企业规则。l是给患病的美国公司的一剂“猛药”。是彻底地、大跃进式的向传统生产方式挑战的宣言。l“再造再造”是挑战传统生产方是挑战传统生产方式的急先锋式的急先锋52CHENSWNl1991年美国国防部按照美国国会的要求、由Lehigh大学Iacocca研究所编写21. Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industrile

43、d View. 21世纪制造企业战略，描绘了新型制造系统敏捷制造的全景，作为帮助美国工业取得未来竞争优势而采取的手段和进程。l敏捷制造更系统的设计了未来制造企业的前景，是企业精益历程或再造过程的目标和归宿企业精益历程或再造过程的目标和归宿。l面向大规模订制生产的敏捷制造方式是未来的生产方式53CHENSWN手工单件生产手工单件生产 大规模大批量大规模大批量 精益生产精益生产1776190819201913丰田生产方式丰田生产方式195519901996大规模定制大规模定制敏捷制造敏捷制造1993第第1次管理革命次管理革命1950大批量生产方式大批量生产方式精益制造精益制造1990第第2次管理革

44、命次管理革命190854CHENSWNl3部划时代意义的著作，开创了制造企业进步的新部划时代意义的著作，开创了制造企业进步的新时代。时代。 3本著作提出了有些共同的观点：本著作提出了有些共同的观点：v从企业的观点到从客户的观点从企业的观点到从客户的观点v从企业的功能观到企业的流程观从企业的功能观到企业的流程观v从分散到集成从分散到集成v从大规模生产到大规模定制生产从大规模生产到大规模定制生产v从制约到协同从制约到协同l基本法则的反思和扬弃基本法则的反思和扬弃v劳动分工法则劳动分工法则v层级管理法则层级管理法则v规模效益法则规模效益法则55CHENSWNl第第2次管理革命诞生的企业模型与传统企业

45、次管理革命诞生的企业模型与传统企业模式相对立模式相对立v为了满足当代对质量、服务、柔性化和低成为了满足当代对质量、服务、柔性化和低成本的要求，过程必须简化。本的要求，过程必须简化。v简化过程必然对企业组织形式产生重大的反简化过程必然对企业组织形式产生重大的反作用作用v精益思想和过程的再造的任务就是造就惊人精益思想和过程的再造的任务就是造就惊人的简化过程。的简化过程。传统企业模型传统企业模型=简单的作业简单的作业+复杂的过程复杂的过程新企业模型新企业模型=综合的作业综合的作业+简单的过程简单的过程56CHENSWN3个著作提出的共同的改进方略：个著作提出的共同的改进方略：l由组织到流程由组织到流

46、程业务流程再造业务流程再造l业务流程的集成业务流程的集成用信息化打通隔离的流程用信息化打通隔离的流程l消除非增值作业消除非增值作业反对一切形式的浪费反对一切形式的浪费l合理投入合理投入集成的企业资源规划集成的企业资源规划l客户的立场客户的立场价值观的革命价值观的革命l快速反应快速反应柔性技术柔性技术l商务伙伴商务伙伴与供应商和客户形成共同赢利的伙与供应商和客户形成共同赢利的伙伴关系伴关系l信息技术信息技术支持工具支持工具57CHENSWN58 一种新的企业观一种新的企业观1 精益企业的基本目标2 精益思想5项基本原则3 两种对立的企业观用尽善尽美的价值创造过程用尽善尽美的价值创造过程v 从概念

47、到投产的设计过程从概念到投产的设计过程v 从定货到送货的信息过程从定货到送货的信息过程v 从原材料到产品的转换过程从原材料到产品的转换过程v 全生命周期的支持和服务过程全生命周期的支持和服务过程 为用户提供尽善尽美的价值为用户提供尽善尽美的价值59CHENSWNl用最终用户的观点确定用最终用户的观点确定价值价值 Valuel识别每个产品族的识别每个产品族的价值流价值流 Value Streaml使产品使产品流动流动 Flow起来起来l由客户由客户拉动拉动 Pull企业的行为企业的行为l整个企业趋于整个企业趋于尽善尽美尽善尽美Perfection60CHENSWNl精益思想精益思想Lean Th

48、inking（LT）的关键出发点）的关键出发点是是“价值价值”l企业产品（服务）的价值是对客户需求的满足。企业产品（服务）的价值是对客户需求的满足。价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。特定用户需求才有存在的意义。l每一个企业都必须关注用户定义的价值，站在每一个企业都必须关注用户定义的价值，站在最终用户的立场上，从根本上重新思考自己所最终用户的立场上，从根本上重新思考自己所提供产品（服务）的价值。提供产品（服务）的价值。l价值观指导企业的行为。价值观决定企业开发价值观指导企业的行为。价值观决定企业开发什么样的产品和如何开发产

49、品的重大决策。什么样的产品和如何开发产品的重大决策。l精益思想认为产品不到用户手上就不存在价值。精益思想认为产品不到用户手上就不存在价值。61CHENSWNl精益思想重新定义的价值观与现代企业原精益思想重新定义的价值观与现代企业原则的：主观高效率地大量制造既定产品向则的：主观高效率地大量制造既定产品向用户推销是完全对立的用户推销是完全对立的l问你当前的产品或服务对你的用户价值期问你当前的产品或服务对你的用户价值期望有那些差距？望有那些差距？v首先是满足可用性，首先是满足可用性， v价格上价格上?v质量上质量上?v按期交付按期交付?v对变化需求的响应速度对变化需求的响应速度?v ?62CHENS

50、WNl创造用户需要的价值创造用户需要的价值v按照用户的观点定义价值按照用户的观点定义价值生产者（设计、销售、生产者（设计、销售、生产、工艺组成的团队）与主要用户的直接对话，发生产、工艺组成的团队）与主要用户的直接对话，发掘用户真正需要的价值。掘用户真正需要的价值。v了解用户行业的发展趋势了解用户行业的发展趋势v按整个产品来定义价值，要求沿价值流的许多企业用按整个产品来定义价值，要求沿价值流的许多企业用信的方法相互协商信的方法相互协商l确定目标成本：根据如果去掉目前生产过程所有确定目标成本：根据如果去掉目前生产过程所有可以见到的浪费后，的资源与人力的投入确定目可以见到的浪费后，的资源与人力的投入

51、确定目标成本。目标成本的实现是整个企业改进的标杆。标成本。目标成本的实现是整个企业改进的标杆。l正确的确定价值是扩大销售提高企业竞争能力的正确的确定价值是扩大销售提高企业竞争能力的关键。关键。63CHENSWN原材料原材料最终产品最终产品Stamping过程（活动）过程（活动）Welding过程（活动）过程（活动）AssemblyCell过程（活动）过程（活动）客户客户价价 值值 流流价值流价值流 Value Stream 是某个具体产品或服务从是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切原材料到达客户手中所经历的一切包括增包括增值的和不增值的值的和不增值的活动。活动。64CHENSW

52、Nl只要有给客户提供产品（或服务），就有只要有给客户提供产品（或服务），就有价值流存在。价值流存在。l价值流包括价值流包括3种主要的过程：种主要的过程： v设计过程设计过程从概念设想、通过细节设计于工从概念设想、通过细节设计于工艺到新产品投产上市发布艺到新产品投产上市发布v制造过程制造过程从原材料制成最终产品，送到客从原材料制成最终产品，送到客户手中的物质转化任务户手中的物质转化任务v现金现金-管理过程管理过程从接受订单到制定详细计划从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务到送货和现金兑付的任务65CHENSWNl组成价值流的活动有组成价值流的活动有3类类v真正创造客户价值的活动真正创造

53、客户价值的活动v不创造价值，但目前还需要而不能立即不创造价值，但目前还需要而不能立即去掉的活动去掉的活动v不创造价值，并且可以立即去掉的活动不创造价值，并且可以立即去掉的活动l消除非增值活动是研究价值流的最终目的消除非增值活动是研究价值流的最终目的66CHENSWNl“价值流价值流” 是由涓涓源头汇集起来的。构成产品是由涓涓源头汇集起来的。构成产品的多个组份的价值流在顺流而下的过程中陆续汇的多个组份的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。集在一起。l必须关注价值流的所有涓涓溪流必须关注价值流的所有涓涓溪流生产具体产品生产具体产品的所有具体活动，考察它们之间的相互作用；向的所有具体活动，考察它

54、们之间的相互作用；向那些单独的或组合起来后不能给用户创造价值、那些单独的或组合起来后不能给用户创造价值、或者不能带来最优价值的行为挑战。或者不能带来最优价值的行为挑战。l无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上游企业必须共同重新各个企业的价值流过程。上游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体（合作的精益联合体（lean enterprises）.67CHENSWN铝矾

55、土矿扎制厂冶炼厂还原厂制罐厂林业基地盒制品仓库制盒厂造纸厂农场原浆厂焦糖厂玉米仓库焦糖仓库农场可口可乐灌装厂糖厂甜菜仓库食糖仓库“价值流价值流” 是由涓涓源头汇集起来的。是由涓涓源头汇集起来的。价值流的形象似如河流的流域地图是价值流的形象似如河流的流域地图是map而不是而不是chart68CHENSWNl精益思想必须超出传统精益思想必须超出传统“企业企业”的界限，的界限，走出企业的大门口。价值流查看设计和制走出企业的大门口。价值流查看设计和制造一个特定产品所必须的全部活动。包括造一个特定产品所必须的全部活动。包括在价值流中的所有组织被成为统称为精益在价值流中的所有组织被成为统称为精益联合体（联

56、合体（Lean Enterprises）。）。l在企业外购项目增多的时期，需要由精益在企业外购项目增多的时期，需要由精益共同体的所有上下游的企业一起考察被企共同体的所有上下游的企业一起考察被企业或部门割裂开来的价值流。业或部门割裂开来的价值流。69CHENSWNl识别价值流是实行精益思想的起步点识别价值流是实行精益思想的起步点l识别当前产品从订单到交付转移的所有步识别当前产品从订单到交付转移的所有步骤骤l对每个步骤进行挑战：对每个步骤进行挑战：v是否必要？是否必要？v如果将这个步骤去掉，是否会减少价值？如果将这个步骤去掉，是否会减少价值？v每一步是否仅仅是因为企业组织或关于资产和每一步是否仅仅

57、是因为企业组织或关于资产和技术管理的需要才加入的？技术管理的需要才加入的？70CHENSWN价值流价值流ActionActionActionActionActionActionAction活动7171CHENSWNl理想价值流里的活动理想价值流里的活动完成一项任务的基完成一项任务的基本步骤列队，或关注的对象本步骤列队，或关注的对象都是稳定地、连都是稳定地、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。但事实上价值流经常是受阻和停滞的。但事实上价值流经常是受阻和停滞的。l精益思想第精益思想第“流动流动”原则是强调价值流要原则是强调价值流要“流动流动”起来起来 。价值流（。价值流（Stream小溪或小溪或江河）是一种物质的存在，而江河）是一种物质的存在，而“流动流动（Flow）”是流是流Stream的状态。的状态。72CHENSWNl专注于实际目标：专门的团队解决专注专注于实际目标：专门的团队解决专注的问题的问题l采用精益团队或构成精益企业集合体：采用精益团队或构成精益企业集合体：打破工种、职务、只能（部门）和企业打破工种、职务、只能（部门）和企业的传统界限，去掉具