PM - 4 范围管理

1、4.1 4.1 概述概述4.2 4.2 收集需求收集需求4.3 4.3 项目范围定义项目范围定义4.4 4.4 创建工作分解结构创建工作分解结构4.5 4.5 项目范围确认项目范围确认4.6 4.6 项目范围控制项目范围控制项目范围项目范围（Project scopeProject scope），是指成功地实现项目的目标），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所（最终产品或服务）所必须必须完成完成的的、全部且最少全部且最少的工作。的工作。 全部的指成功地实现项目的目标所进行的全部的指成功地实现项目的目标所进行的“所有工所有工作作”。 最少的指成功地实现项目的目标所规定的最少的指成功地实现

2、项目的目标所规定的“必要的、必要的、最少的最少的”工作。工作。 防止项目范围防止项目范围“蔓延蔓延”和范围和范围“萎缩萎缩”。 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。项目范围。 区别：区别：（1 1）产品范围（）产品范围（Product ScopeProduct Scope），即确定客户对项目最终），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；（2 2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做

3、的工作。服务所应做和必须做的工作。（3 3）产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目）产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。范围的完成情况则是参照计划来衡量的。 项目范围管理项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。涉及的所有过程。 具体具体作用作用：（1 1）为项目实施提供工作范围的框架）为项目实施提供工作范围的框架（2 2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确度）提高资金、

4、时间、人力和其他资源估算的准确度（3 3）确定进度测量和控制的基准）确定进度测量和控制的基准（4 4）有助于清楚地分派责任）有助于清楚地分派责任收集需求收集需求项目范围定义项目范围定义创建工作分解结构创建工作分解结构项目范围确认项目范围确认项目范围控制项目范围控制 收集需求（收集需求（Collect RequirementCollect Requirement）是指分析客户基于某些是指分析客户基于某些方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。 收集需求是项目启动的首要工作，它处于项目生命期的最收集需求是项目启动的首要工作，它处于项目生命期的最初阶段。初阶段

5、。 客户需求主要来源于以下几点：客户需求主要来源于以下几点：（1 1）市场需求）市场需求（2 2）竞争需求）竞争需求（3 3）技术需求）技术需求（4 4）法律需求）法律需求表表4-1 4-1 收集需求的主要工作收集需求的主要工作依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目章程项目干系人登记表个人面谈法焦点小组访谈法促进研讨会团队决策方法群决策方法问卷调查法观察调研法实物模型法项目干系人需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵图图4-1 4-1 收集需求的信息流示意图收集需求的信息流示意图项目章程（在项目章程（在“项目整体管理项目整体管理”中已介绍）中已介绍）项目干系人登记表项目干系人登记表（将在（将在“项

6、目沟通管理项目沟通管理”中介绍）中介绍）项目干系人登记表用于识别那些可以提供项目和产品需求信息的项目干项目干系人登记表用于识别那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。系人。个人面谈法个人面谈法该方法是一种正式获非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式该方法是一种正式获非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式来获取项目的相关信息，有助于项目团队对所需项目可交付成果的特来获取项目的相关信息，有助于项目团队对所需项目可交付成果的特征、功能的识别和确定。征、功能的识别和确定。有利于控制问题的次序，是信息沟通具有直接性、可靠性，并更具针对有利于控制问题的次序，是信息沟通具有直接性、可靠性，并

7、更具针对性。一般程序包括性。一般程序包括准备阶段。制定计划、时间、地点。准备阶段。制定计划、时间、地点。访谈阶段。选择适宜的发文方式和技巧，正确受访者的积极配合甚至访谈阶段。选择适宜的发文方式和技巧，正确受访者的积极配合甚至主动参与，记录客观、准确、完整，不屈解受访者原意。主动参与，记录客观、准确、完整，不屈解受访者原意。结束阶段。资料整理，分析综合。结束阶段。资料整理，分析综合。焦点小组访谈法焦点小组访谈法该法是由该法是由8-128-12人组成焦点小组，并在以为主持人的引导下，由焦点小组人组成焦点小组，并在以为主持人的引导下，由焦点小组成员共同对某一主题或观点展开深入讨论。目的在于了解所有项

8、目成员共同对某一主题或观点展开深入讨论。目的在于了解所有项目参与者对一种产品、观点的想法。具体过程如下参与者对一种产品、观点的想法。具体过程如下准备阶段。包括选择访谈设备和征选参与者。准备阶段。包括选择访谈设备和征选参与者。选择主持人。对主持人的要求：第一，主持人必须能恰当地组织一选择主持人。对主持人的要求：第一，主持人必须能恰当地组织一个小组。第二，良好的商务沟通技巧。个小组。第二，良好的商务沟通技巧。编制讨论指南。指南是一份关于小组会中所要涉及的话题概要。编制讨论指南。指南是一份关于小组会中所要涉及的话题概要。编写焦点小组访谈报告。可以是口头报告，也可以是正式书面报告。编写焦点小组访谈报告

9、。可以是口头报告，也可以是正式书面报告。引导式研讨会引导式研讨会引导式研讨会是以项目干系人为基础的、进行项目方案信息收集和决策引导式研讨会是以项目干系人为基础的、进行项目方案信息收集和决策的一项关键基础。会上，与会的项目干系人通过各抒己见、互动交的一项关键基础。会上，与会的项目干系人通过各抒己见、互动交流，最终达成共识，提出问题的解决方案。流，最终达成共识，提出问题的解决方案。团队决策法团队决策法团队决策中，项目经理应当扮演的角色是激励者和协调者。常用的团队团队决策中，项目经理应当扮演的角色是激励者和协调者。常用的团队决策法主要有：决策法主要有：头脑风暴法头脑风暴法名义群体法名义群体法德尔菲法

10、德尔菲法心智图法心智图法名义群法是通过一个有组织的群体会议，以实现将个体想法和判断整合为一致意见的目标。参会人员彼此之间并不直接交流，而是独立思考。基本形式如下：u 个体沉默产生想法。不讨论，各自写出其问题的看法。u 个体轮流反馈并记录想法。将各自想法提交给主持者，并逐一说明自己的想法。u 澄清团队成员的想法。团队成员就彼此的想法展开讨论，并做出评价。u 个体表决并分级优化已有想法。u 团队意见汇总。它是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法，它通过训练运用全脑思考，来刺激人们的想象力和创造力，具有简单易用、可视化、容易记忆、提纲挈领等优点。功能包括：u 形象化人们的信息交换活动；u 组织、重

11、组以及过滤所收集的信息；u 辨识信息所包含的关键要点之间的联系；u 有助于阐释个人的主意、计划，控制复杂信息，提高个人效能；u 增进与项目干系人的沟通以及互动合作，是讨论、交流的信息可视化，并使能后续的信息发布、报告更为便利。群决策系统群决策系统群决策系统是指一个群体，在对项目活动方案分析、评价、比较的基础群决策系统是指一个群体，在对项目活动方案分析、评价、比较的基础上，最终对方案作出选择的一种工具。该系统由决策者（项目经理上，最终对方案作出选择的一种工具。该系统由决策者（项目经理和项目团队）、决策对象（项目方案）、决策信息（项目信息系和项目团队）、决策对象（项目方案）、决策信息（项目信息系统

12、）、决策的理论和方法（项目团队决策方法）以及决策结果（最统）、决策的理论和方法（项目团队决策方法）以及决策结果（最终选定的方案）等基本要素构成。实施过程如下：终选定的方案）等基本要素构成。实施过程如下：分析客户需求状况及存在的问题分析客户需求状况及存在的问题确定项目团队决策系统的目标确定项目团队决策系统的目标拟定项目团队的决策方案拟定项目团队的决策方案对决策方案进行选择和比较对决策方案进行选择和比较问卷调查法问卷调查法问卷调查法是通过问卷形式间接搜集研究材料的一种调查手段。研究者问卷调查法是通过问卷形式间接搜集研究材料的一种调查手段。研究者以问卷形式给出一系列与所要研究的目的有关的问题，让被调

13、查者以问卷形式给出一系列与所要研究的目的有关的问题，让被调查者做出问题，通过对问题答案的回收、分析，获取有关信息。做出问题，通过对问题答案的回收、分析，获取有关信息。一般不要求署名，便于得到真实情况。问卷调查多采用科学的抽样方法，一般不要求署名，便于得到真实情况。问卷调查多采用科学的抽样方法，通过选取少量的调查样本，了解样本的总体情况，故能以较少的经通过选取少量的调查样本，了解样本的总体情况，故能以较少的经费开展较大范围的调查工作。相比之下，它更节省人力、经费和时费开展较大范围的调查工作。相比之下，它更节省人力、经费和时间。间。观察调研法观察调研法观察调研法是在不提出任何问题和不与被观察者交流

14、的情况下，凭借调观察调研法是在不提出任何问题和不与被观察者交流的情况下，凭借调查人员的直观感觉或借助于某些摄录设备和仪器，分析、记录被观查人员的直观感觉或借助于某些摄录设备和仪器，分析、记录被观察者的行为模式、调研客体和所发生事件的过程。察者的行为模式、调研客体和所发生事件的过程。观察调研法既包括观察人，又包括观察现象。观察调研法既包括观察人，又包括观察现象。为确保成功，所需信息必须是重复性、经常性的，并且在一定车工难度为确保成功，所需信息必须是重复性、经常性的，并且在一定车工难度上可预测的，此外，被观察的行为应具有相对短的持续时间。上可预测的，此外，被观察的行为应具有相对短的持续时间。实物模

15、型法实物模型法该法是借助于项目产品原型相似的物质模型或抽象反应项目产品原该法是借助于项目产品原型相似的物质模型或抽象反应项目产品原型本质的思想模型，间接地研究项目产品原型的性质和规律。型本质的思想模型，间接地研究项目产品原型的性质和规律。它是通过引入实物模型（能方便解释那些难以直接管产道的实物的它是通过引入实物模型（能方便解释那些难以直接管产道的实物的内部构造，实物的变化以及实物之间的关系的符号、公式、表格、内部构造，实物的变化以及实物之间的关系的符号、公式、表格、实物等）将物理问题实际化。实物等）将物理问题实际化。项目干系人需求文件项目干系人需求文件项目干系人需求文件是描述不同的项目干系人其

16、个体需求与项目产品特项目干系人需求文件是描述不同的项目干系人其个体需求与项目产品特性相匹配情况的文档。起初的项目干系人需求文件可以仅列示干系性相匹配情况的文档。起初的项目干系人需求文件可以仅列示干系人的各项需求以及需求的优先级别，较为详细的干系人需求文件则人的各项需求以及需求的优先级别，较为详细的干系人需求文件则补充了对需求细节的描述和一些附件等。应遵循明确性、可追溯性、补充了对需求细节的描述和一些附件等。应遵循明确性、可追溯性、完整性和一致性的原则。可以包括以下内容：完整性和一致性的原则。可以包括以下内容：1 1）干系人需要解决的问题或可以利用的机会；）干系人需要解决的问题或可以利用的机会；

17、2 2）采用需求列表或模型）采用需求列表或模型方式表示的功能化的干系人需求。方式表示的功能化的干系人需求。3 3）干系人的一些非功能化需求。）干系人的一些非功能化需求。4 4）干系人的质量需求。）干系人的质量需求。5 5）干系人需求对项目组织原则及商业规则）干系人需求对项目组织原则及商业规则所产生的影响。所产生的影响。6 6）干系人需求对组织内部其他领域的一些影响。）干系人需求对组织内部其他领域的一些影响。7 7）干系人需求对组织外部其他领域的影响。干系人需求对组织外部其他领域的影响。8 8）干系人的培训需求。）干系人的培训需求。9 9）其他需求假设和限制因素。其他需求假设和限制因素。需求管理

18、计划需求管理计划需求管理计划是一份描述在整个项目中，如何分析、记载和管理客户需需求管理计划是一份描述在整个项目中，如何分析、记载和管理客户需求的文档。需求管里计划包括但不限于下述内容：求的文档。需求管里计划包括但不限于下述内容：如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动如何进行客户需求收集的配置管理活动如何进行客户需求收集的配置管理活动如何确定客户需求收集的优先次序和级别如何确定客户需求收集的优先次序和级别如何在需求跟踪矩阵中捕获干系人的需求属性如何在需求跟踪矩阵中捕获干系人的需求属性需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是贯穿项目生命期的、动态的实时跟

19、踪干系人需求的一种需求跟踪矩阵是贯穿项目生命期的、动态的实时跟踪干系人需求的一种方法。该方法的目的是保证干系人需求文件中所列的需求能够在项方法。该方法的目的是保证干系人需求文件中所列的需求能够在项目结束时得以实现，并保证项目干系人每项需求都能通过与业务或目结束时得以实现，并保证项目干系人每项需求都能通过与业务或项目目标的链接产生价值。此外，需求矩阵也是管理产品范围变化项目目标的链接产生价值。此外，需求矩阵也是管理产品范围变化的一种方法。的一种方法。需求跟踪矩阵以表格形式跟踪在整个项目生命期内的客户需求变化，通需求跟踪矩阵以表格形式跟踪在整个项目生命期内的客户需求变化，通常纵向列出所有需求，横向

20、表示产品开发的各个阶段。但并没有统常纵向列出所有需求，横向表示产品开发的各个阶段。但并没有统一格式的确定。一格式的确定。 项目范围定义项目范围定义（Project Scope DefinitionProject Scope Definition）是以项目）是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。书的过程。 项目范围说明书项目范围说明书表明了进行该项目的目的、项目的基本表明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，贵了项目文件的标准格式，其形成的项目内容和结构，贵了项目文件的标准格式，其形成的项目成果对清单既可作为评价项目

21、各阶段成果的依据，也可成果对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。作为项目计划的基础。 项目范围说明书是项目团队和项目客户之间就项目的工项目范围说明书是项目团队和项目客户之间就项目的工作内容达成共识的结果。作内容达成共识的结果。表表4-2 4-2 项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目章程项目干系人需求文件组织积累的相关资源产品分析价值工程项目方案识别技术专家判断法促进研讨会项目范围说明书更新的项目文档图图4-2 4-2 项目范围定义的工作流向示意图项目范围定义的工作流向示意图组织积累的相关资源，按照行业、组织和应用领域的类

22、型不同，组织组织积累的相关资源，按照行业、组织和应用领域的类型不同，组织积累的相关资源各异，可分两类：积累的相关资源各异，可分两类：1，组织进行工作的过程与程序资源。，组织进行工作的过程与程序资源。工作指导原则、工作指令、建议评价标准与事实效果评价准则工作指导原则、工作指令、建议评价标准与事实效果评价准则模板模板根据项目的具体需要修改组织工作过程的指导原则与准则根据项目的具体需要修改组织工作过程的指导原则与准则组织沟通要求组织沟通要求 项目收尾指导原则或要求项目收尾指导原则或要求组织积累的相关资源，按照行业、组织和应用领域的类型不同，组织组织积累的相关资源，按照行业、组织和应用领域的类型不同，

23、组织积累的相关资源各异，可分两类：积累的相关资源各异，可分两类：1，组织进行工作的过程与程序资源。，组织进行工作的过程与程序资源。财务控制程序（如时间报告、必要的的开支与支付审查、会计编码财务控制程序（如时间报告、必要的的开支与支付审查、会计编码以及标准合同条文）。以及标准合同条文）。确认问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问确认问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序。题与缺陷管理程序。变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者修改项目文件，以及批准于确认任何变更时应遵循的

24、步骤。修改项目文件，以及批准于确认任何变更时应遵循的步骤。风险控制程序风险控制程序批准于签发工作授权的程序。批准于签发工作授权的程序。组织积累的相关资源，按照行业、组织和应用领域的类型不同，组织组织积累的相关资源，按照行业、组织和应用领域的类型不同，组织积累的相关资源各异，可分两类：积累的相关资源各异，可分两类：2，组织信息存储检索知识库资源。，组织信息存储检索知识库资源。过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据项目档案项目档案历史信息与教训知识库历史信息与教训知识库问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问问题与缺陷管理数据

25、库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行为结果题与缺陷解决和行为结果配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和项目配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和项目文件的各种版本与基准文件的各种版本与基准财务数据库，包括如工时、发生的成本、预算以及项目成本超财务数据库，包括如工时、发生的成本、预算以及项目成本超支等信息。支等信息。1，产品分析，产品分析产品分析目的是使项目团队对项目产品有更好的理解，从项目产品的产品分析目的是使项目团队对项目产品有更好的理解，从项目产品的功能和特性着手分析，反向推导项目的工作范围。在分析时，可以综功能和特性着手分析，反向推导项目的工作范围

26、。在分析时，可以综合运用不同的分析方法，如系统工程等技术。合运用不同的分析方法，如系统工程等技术。系统工程是一种方法论，即必须用系统的观点来分析和研究事物，又系统工程是一种方法论，即必须用系统的观点来分析和研究事物，又是一种组织管理技术，即通过对系统的设计、组织与控制，巧妙利用是一种组织管理技术，即通过对系统的设计、组织与控制，巧妙利用系统要素之间的联系，提高系统的总体水平，以求得系统的最优设计、系统要素之间的联系，提高系统的总体水平，以求得系统的最优设计、最优控制与最优管理。最优控制与最优管理。2，价值工程，价值工程价值工程也叫价值分析、价值管理等，是通过有组织地进行产品功能价值工程也叫价值

27、分析、价值管理等，是通过有组织地进行产品功能分析，以求用最低的成本，切实可靠地实现产品或服务的必要功能。分析，以求用最低的成本，切实可靠地实现产品或服务的必要功能。采用价值工程方法开展工作时，必须严格遵守一套组织严密、有阶段采用价值工程方法开展工作时，必须严格遵守一套组织严密、有阶段的方法流程，即价值工程工作计划。由八个阶段组成。的方法流程，即价值工程工作计划。由八个阶段组成。2，价值工程，价值工程阶段阶段工作内容工作内容方法方法准备阶段确定对象；确定干系人；定义目的和需求；组织保障事前会议信息阶段收集信息；定义项目；定义成本；定义时间进度简单的成本模型功能阶段定义功能；功能分类；确定关系功能

28、分析；功能分析系统图构思阶段产生想法头脑风暴法评估阶段评估想法；确定替代方案评估矩阵开发阶段开发替代方案；完善陈述；完善草图；开发成本替代方案表格；草图或图表；成本估算演示阶段通知干系人；展示替代方案；编档结果详细方案报告实施阶段审查替代方案；决定部署；实施替代方案技术审查会议；实施会议；实施计划表表4-3 4-3 采用价值工程方法的工作计划采用价值工程方法的工作计划2，价值工程，价值工程价值工程价值工程VS降低成本？降低成本？ 降低成本活动是面向局部的，如运用新型的施工技术、采用廉价的降低成本活动是面向局部的，如运用新型的施工技术、采用廉价的设备系统、降低零件公差等级以及更换原材料的材质等，

29、通常这将设备系统、降低零件公差等级以及更换原材料的材质等，通常这将产生节约成本，而不改变产品的设计思想。产生节约成本，而不改变产品的设计思想。 价值工程方法是功能驱动型的，一般会产生新的或者改进的理念，价值工程方法是功能驱动型的，一般会产生新的或者改进的理念，以更简单的方式实现必需的功能，既有更高的品质同时由采用了更以更简单的方式实现必需的功能，既有更高的品质同时由采用了更为经济的生产工艺或建设艺术。为经济的生产工艺或建设艺术。3，项目方案识别技术，项目方案识别技术一般用于提出项目目标方案的所有技术，如头脑风暴法等，其目的是一般用于提出项目目标方案的所有技术，如头脑风暴法等，其目的是针对项目的

30、每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的针对项目的每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的数量而不是方案的质量。将所有备选方案都记录下来以后，再运用各数量而不是方案的质量。将所有备选方案都记录下来以后，再运用各种经济评价方法，找出最佳方案，从而根据该方案制订项目的范围计种经济评价方法，找出最佳方案，从而根据该方案制订项目的范围计划。划。1，项目范围说明书。定义了项目组织应该执行和应该剔除的工作，详，项目范围说明书。定义了项目组织应该执行和应该剔除的工作，详细说明了项目可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工细说明了项目可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

31、它在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，并将其作作。它在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，并将其作为未来变更控制和项目决策的基准。主要内容包括：为未来变更控制和项目决策的基准。主要内容包括：项目目标项目目标产品范围说明书产品范围说明书项目可交付成果项目可交付成果项目边界项目边界项目要求说明书项目要求说明书产品验收准则产品验收准则项目的制约因素项目的制约因素 项目假设项目假设 工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是项目范围）是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制定项目进度计划、项目成本计管理中最重要的工具，是项目团队制定项目进度

32、计划、项目成本计划等多项计划的基础。划等多项计划的基础。 WBS以以可交付成果为对象可交付成果为对象，是将项目团队为实现项目目标创造必要，是将项目团队为实现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层次结构。将的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层次结构。将项目目标分解为许多可行的、逐步细化的、相对短期的任务，将需项目目标分解为许多可行的、逐步细化的、相对短期的任务，将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单位。容单一和易于管理的工作单位。 WBS定义和组织了项目

33、的全部范围。定义和组织了项目的全部范围。WBS的主要作用：的主要作用：把项目把项目分解成具体的活动分解成具体的活动，定义项目的具体工作范围，让主要项目，定义项目的具体工作范围，让主要项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要实现的目标形成共识，干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要实现的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情。以确保不漏掉任何重要的事情。通过项目具体活动的界定，通过项目具体活动的界定，有助于有助于项目团队按照项目活动之间的逻项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序来辑顺序来制定项目的进度计划制定项目的进度计划。通过项目具体活动的界定，为指定完成通过项目具体活动的界定，为指定完成

34、项目所需要的资源估算提供项目所需要的资源估算提供基准。基准。可以作为可以作为沟通管理的基础沟通管理的基础，是项目团成员清楚自己所承担的责任和，是项目团成员清楚自己所承担的责任和享受的权利享受的权利 WBS还可以还可以作为项目变更控制的基础作为项目变更控制的基础，并且可以提供描述项目风，并且可以提供描述项目风险管理的框架险管理的框架表表4-2 4-2 项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目章程项目干系人需求文件组织积累的相关资源产品分析价值工程项目方案识别技术专家判断法促进研讨会项目范围说明书更新的项目文档图图4-3 4-3 创建工作分解结构的工作流

35、向示意图创建工作分解结构的工作流向示意图分解技术分解技术是创建工作分解结钩的工具。采用分解技术可以把项目可交付是创建工作分解结钩的工具。采用分解技术可以把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分。工作分解结构设计的原则成果分成较小的、便于管理的组成部分。工作分解结构设计的原则是：是：必须必须有效划分等级有效划分等级，但不必再结构内构建太多层次，层次太多反而，但不必再结构内构建太多层次，层次太多反而不易于有效管理，一般情况下设计不易于有效管理，一般情况下设计46个层次就足够了个层次就足够了必须保证信息在各必须保证信息在各层次之间能顺畅、有效的交流层次之间能顺畅、有效的交流 必须是结构具有足够

36、的必须是结构具有足够的灵活性灵活性图图4-4 4-4 工作分解结构框架工作分解结构框架工作包处于工作分解最底层。工作包处于工作分解最底层。是完成一项具体的工作任务所是完成一项具体的工作任务所要求得一个特定的、可确定的、要求得一个特定的、可确定的、可交付、独立的基本工作单元。可交付、独立的基本工作单元。图图4-5 4-5 按专业分工划分的某电子产品研发项目的按专业分工划分的某电子产品研发项目的WBSWBS图图4-6 4-6 按项目按项目的可交付成果的可交付成果划分的某机场划分的某机场建设项目的建设项目的WBSWBS图图4-7 4-7 按项目子系统划分的铁路项目的按项目子系统划分的铁路项目的WBS

37、WBS图图4-8 4-8 按阶段划分的信息系统开发项目的按阶段划分的信息系统开发项目的WBSWBS项目分解的步骤：项目分解的步骤：明确并识别项目的主要组成部分。明确并识别项目的主要组成部分。一般来讲，项目的主要组成部分一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身。这一步要解答包括项目的可交付成果和项目管理本身。这一步要解答“要实现项要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？目的目标需要完成哪些主要工作？”确定每个可交付成果的详细程度。确定每个可交付成果的详细程度。核实是否达到编制恰当的成本估核实是否达到编制恰当的成本估算和活动历时估算的要求。若是则可以跳跃第三步直接进入第四步，算

38、和活动历时估算的要求。若是则可以跳跃第三步直接进入第四步，否则进入第三步。否则进入第三步。确定可交付成果的组成要素。确定可交付成果的组成要素。应当用切实、可验证的组件来描述，应当用切实、可验证的组件来描述，以便进行绩效测量。这一步要解答以便进行绩效测量。这一步要解答“要完成上述各组件都有哪些更要完成上述各组件都有哪些更具体工作需要去做？具体工作需要去做？” 核对工作分解结构分解的正确性。核对工作分解结构分解的正确性。1，工作分解结构文档，工作分解结构文档运用特定的规则对分解结构图中的各个节点进行编码。以便制定项目成运用特定的规则对分解结构图中的各个节点进行编码。以便制定项目成本、进度和质量等计

39、划时可利用编码代表任务名称，并推断该任务在本、进度和质量等计划时可利用编码代表任务名称，并推断该任务在WBS图中的位置。图中的位置。WBS中每个节点的编码必须保持唯一性。中每个节点的编码必须保持唯一性。图图4-9 4-9 制造机器人项目制造机器人项目的工作分解结构编码图的工作分解结构编码图2，工作分解结构字典，工作分解结构字典对工作分解结构中的每项工作下定义，具体描述该工作任务所含的全部对工作分解结构中的每项工作下定义，具体描述该工作任务所含的全部工作内容的文件。模板如下：工作内容的文件。模板如下：表表4-5 4-5 工作分解结构字工作分解结构字典模板典模板还可以包括还可以包括里程碑、合里程碑

40、、合同信息以及有助于工作同信息以及有助于工作的技术参考文献的技术参考文献等信息等信息题目：假如您要在自己的家里举行一题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按次生日宴会，如何按WBSWBS为你制定一为你制定一份工作的分解计划？份工作的分解计划？要求：分组讨论后提交，要求写编码。要求：分组讨论后提交，要求写编码。时间时间2525分钟。分钟。1.0 1.0 准备准备 1.1 1.1 邀请来宾邀请来宾 1.2 1.2 采购物品采购物品2.0 2.0 晚宴晚宴 2.1 2.1 生日蛋糕生日蛋糕 2.2 2.2 饮料饮料 2.3 2.3 清洗清洗 2.3.1 2.3.1 食品食品 2.3.2 2

41、.3.2 餐具餐具 2.42.4做做 菜菜 2.4.1 2.4.1 凉菜凉菜 2.4.2 2.4.2 熟菜熟菜 2.4.2.1 2.4.2.1 蔬菜类蔬菜类 2.4.2.2 2.4.2.2 海鲜类海鲜类 2.4.2.3 2.4.2.3 其它类其它类 3.0 3.0 娱乐娱乐 3.1 3.1 音响音响 3.2 3.2 灯光布置灯光布置 3.3 3.3 室内布置室内布置 3.4 CD/VCD3.4 CD/VCD光碟光碟生日宴会生日宴会WBSWBS邀 请 来 宾1 1 1 0 0采 购 食 品1 1 2 0 0准 备1 1 0 0 0生 日 蛋 糕1 2 1 0 0饮 料1 2 2 0 0食 品1

42、2 3 1 0餐 具1 2 3 2 0清 洗1 2 3 0 0凉 菜1 2 4 1 0食 品 类1 2 4 2 1海 鲜 类1 2 4 2 2其 他 类1 2 4 2 3热 菜1 2 4 2 0做 菜1 2 4 0 0晚 宴1 2 0 0 0音 响1 3 1 0 0灯 光 布 置1 3 2 0 0室 内 布 置1 3 3 0 0V C D 光 碟1 3 4 0 0娱 乐1 3 0 0 0生 日 晚 会1 0 0 0 0生日宴会生日宴会WBSWBS项目范围确认（项目范围确认（Project Scope Verification）是指项目干）是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。系人最终认可

43、和接受项目范围的过程。表表4-6 4-6 项目范围确认的主要工作项目范围确认的主要工作依据依据工具和方法工具和方法结果结果范围基准干系人需求文件需求跟踪矩阵可交付成果检验表验收的可交付成果范围变更请求* *范围基准包括已批准的详细项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结范围基准包括已批准的详细项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构字典等内容。构字典等内容。图图4-10 4-10 项目范围确认的工作信息流向示意图项目范围确认的工作信息流向示意图项目范围确认的常用工具是以下两张核检表，即项目范围确认的常用工具是以下两张核检表，即 项目范围的核检表项目范围的核检表 项目工作分解结构核检表项目工作分解结构核检表项目干系人应用上述表进行项目范围确认。如果检查结果符合项目范围项目干系人应用上述表进行项目范围确认。如果检查结果符合项目范围规定或在可接受范围内，则结果为规定或在可接受范围内，则结果为“接受接受”；否则为；否则为“拒绝拒绝”，客户，客户或发起人应说明理由，项目团队根据检查结果纠偏。若双方未能达成或发起人应说