企业管理案例分析

1、企业管理案例分析1 1 悦来企划有限公司是悦来集团公司控股的子公司， 注册资本为 600600 万元。 自19981998 年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为 2020 流右，年创税后 利润 20200 0万元以上，营业收入年增长率为 3030 流右。然而，就是这么一个既赢利 又在发展的公司，20142014 年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望 企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主 业是汽车零部件，净资产收益率在 10%10%上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司， 不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也

2、能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业 务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业 务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，20142014 年引进了某名牌大学的博士，20142014 年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续 6 6 年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划 公司。问题：悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考答案：这是一种不相关的多元化。虽然赢利，但与集

3、团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定 能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。2 2、海信公司的变频空调、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业， 在业内有 变频专家 之 年 推出中国第一台变频空调以来，称。自 19971997 年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续 1212 年以 遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。优势高居变频空调榜首。20142014 年 7 7 月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在 全国开展政府补贴

4、元的海信，同时还能获得 300300元的海信 变频节能补贴以 旧换新 热潮。以旧换新企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领 先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格领导性竞争地位 moneymoney 小小的 intuitintuit 迫使强大的巨人哭着乞讨怜 悯洋务运动蛇口工业区求援之手三过集团总部战略业务主体生产经营 单位不熟不做，不懂不做房地产，连锁商业地产专业化路线减法住宅花园品牌 3+x3+x 专业化精细化有质量的增长还能赚钱但非集团长远发展的投资项目”的诱惑。招商局 战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。招商局和万科都是国内

5、企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。 我国目前很多企业最大的短处 就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件， 因此采取专业化经营战略相对有效。 找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务 是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。第五篇：企业管理案例分析为何高薪留不住人才原创：合易咨询a a 公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞 争力的薪资水平引以为豪。 他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们 的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集 体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。为

6、什么高额薪酬留不住人才呢？ a a 公司协同某咨询公司对中高级管理人员、 技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈， 调查结果显示：（1 1）虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但 a a 公司员工对经常加班加点的高强度 劳动产生厌倦；（2 2）公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳 动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；（3 3）市场竞争压力造成的公司内部紧张 节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；（4 4）固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到 个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析，a a 公司老总

7、认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是 为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、 融洽的人际 关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因 素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、 同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面 （如表所示）。影响员工流动的因素影响因素内容工作因素 工资总数； 工资的公平性； 相对竞争者的工资水平； 未来预期收 入 （即股票增值收入，股票期权收入等）；工作时数及换班制；工作条件；直接上 司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义； 运用技术和能力的情况；职业

8、生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策 与规定生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况； 开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题， 咨询公司建议 a a 公司在保持其薪酬优势的 同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：一、 以激励机制留人1 1 薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个 人价值的体现， 因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、 从而影响员工流动的最 关键因素。中国社会调查事务所 19981998 年的一项调查也显示，国有企业人才流失 的主要原因是待

9、遇问题。a a 公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪 酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的 业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入 与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成 败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、 尤其是股票期权以调动他们的积极性。2 2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要 的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会 感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以

10、通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的 是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。二、 以事业留人1 1、工作设计。 对于许多员工来说， 工作内容是决定工作满意度和影响流动 的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。 职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等 都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性， 员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能 考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2 2、 职业生涯规划。职

11、业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的 职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。 员工职业生涯规划既有利于 人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和 努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3 3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的 流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、 心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，

12、提 高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流 的作用。a a 公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优 先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与 选拔。同时 a a 公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下， 能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。三、 以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需 求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于 发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企 业内

13、管理沟通、情感交流的作用。a a 公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨 干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东 西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。 企业除了营建 一个硬件设施先进完备的办公环境， 还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行 情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们 解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工 的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是 关系自身利益的决策中来( (譬如实施绩效面谈) )，员

14、工的工作意愿即被点燃，内在 的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此 a a 公司在内部 网(intranet)(intranet)上建立了 bbsbbs 提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子 公司建立起经理接待日制度、 意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层 就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。四、 以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是 企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。 一个被全体员工 所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识 和归属感，在企业内形成一种向心力

15、、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企 业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。鉴于 a a 公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司 建议a a 公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和 激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。 从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神， 加强沟通，体现个人价 值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩， 又增加了客户满意度和内部相 关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满 意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业

16、生涯规 划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划， 并开通网上学院使每个员工都可 以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后 的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识 地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司 业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。痛定思痛，a a 公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了 改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织， 增强了 公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新 的公司”打动重新回到了 a a 公司

17、。极客公司要提拔 2 2 位员工，2 2 位员工都很努力，销售都是一把好手，经济 讨论，公司决定让年轻 a a 员工担任部门经理，年长的 b b 员工作为部门职员暂不提 拔。结果，a a 因为年长，工作时间比 a a 长，且有时候 a a 对 b b 不太尊重，常命令 b b 做这个做那个，b b心理很憋气就倚老卖老常对 a a 找碴，造成两人之间矛盾 越来 越大，甚至影响到部门的正常管理。在我们的周遭充满了各式各样的不同的声音， 一旦处理不当，会造成对立的情况，甚至产生一发不可收拾的冲突事件。 问题； 1.1.如果你是极公司老板， 你会如何处理？ 2.2.如何面对不同的 意见？如何减少杂音出

18、现？这是一个典型问题呀。提拔员工二选一，很容易出这样的问题，这在冲突管理中，就是因为职务 资源稀缺所造成的冲突。这种冲突首先要认识到，这种资源稀缺短时期内是不可调和的，所以，对 冲突的预见非常重要。一开始，在两者都没有提拔前，应该设置一个公平竞争的 机会，比如同一个目标，谁拿下，谁就升，这样提拔上来的，对方会服气很多。 当然还有别的方法，比如先把 a a 提成副经理，而正经理空缺，这也是很好的缓冲。如果很遗憾的没有预见到冲突，那么面对冲突要引导，冲突未必都是坏事， 关键把两个人引导到正向竞争的角度上去， 别让他们进入恶性竞争。前者会促进 工作，而后者会影响工作。老板应该让 a a 明白自己是部门经理，如果容不