人力资源规划二级培训资料

1、 企业人力资源管理师企业人力资源管理师( (二级二级) ) 国家职业资格培训教材国家职业资格培训教材( (第二版第二版) ) 1背景：背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 2问题

2、：问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就

3、变出一个给你?” 开篇案例 3. 分析：分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓抓机会、抓资源、抢速度、快节奏资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态，使它不需要

4、对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模糊性和易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论：结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资源规划作保障。l企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革l企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序l企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测l企业人力资源供给预测与供求平衡企业人

5、力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织结构设计组织运作组织变革 组织结构设计的基本内容和过程组织结构设计的基本内容和过程人力资源规划的前提-企业组织结构设计和变革组织结构组织结构部门职责部门职责职位设置职位设置职位分析职位分析实现战略实现战略将实现公司战略所需的

6、职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。职位说明书职位说明书人力资源规划人力资源战略规划（人力资源开发和利用的方针）组织规划（企业整体框架的设计）制度规划（HR管理制度体系建设）费用规划（费用预算、核算及控制）人员规划（对企业人员的整体规划）一级讲授二级讲授三级讲授三级讲授三级讲授二级讲授l第一单元第一单元 企业组织企业组织结构设计结构设计 l第二单元第二单元 企业组织企业组织结构变革结构变革l 通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。l组织结构设计组织结构设

7、计:以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作 组织结构组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架组织运行环境、组织目标、组织结构、技术、规模、 权力、沟通等-组织设计的影响因素组组织织理理论论组织设计理论组织设计理论-组织结构的设计组织理论的发展组织理论的发展古典古典行政组织 近代近代行为科学现代现代权变管理组织结构组织结构 组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态静态体制(权、责结构) 、机构、规章动态动态增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容组织运行的全部问题p任务与目标任务与目标p专业分工与协作专业分工与协作p有效管理幅宽有效管理幅宽p集权与分

8、权相结合集权与分权相结合p稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点;与组织结构的关系目的与手段注意横向协调注意横向协调:系统管理;设立必要的委员会或会议;创造协调的环境制约制约:职务的性质;人员的素质;机制健全;反比例关系;决定管理层次的基本因素.集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术特点、专业工作的性质、管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定;运行过程中变革的适应.24页(二二)组织设计的基本原则（组织设计的基本原则（选择题选择题 / 简答题简答题） 管理幅度与管理层次的关系：反比例关系141664256102440961864512409611625640

9、96厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：l既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；l效率较高缺点：l在大型企业

10、横向联系和协调将变得非常困难l高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题直线部门直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统、研发系统 ；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等发挥辅助功能辅列为职能职能部门部门(参谋部门参谋部门)。其只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售l准独立性经营单位l独立核算/自计盈亏优点：优点：l有助于提高企业的适应能力l实现高度专业化l权力下放的分权的管理方式l责任和权力明确缺点：缺点：l容易造成机构重叠，管理人员膨胀；l容易忽视企业整

11、体利益职能部门职能部门通用汽车公司按通用汽车公司是按产品品牌和类别产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域地理区域。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客顾客来划分部门。总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：优点：l将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；l组建方便l能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：缺点：l组织关系比较复杂总经理

12、总经理技术部技术部合同合同管理部管理部财务部财务部生产生产管理部管理部A项目经理项目经理B项目经理项目经理工程技术工程技术人员人员合同管理合同管理人员人员财务财务人员人员生产生产人员人员项目管理矩阵式结构项目管理矩阵式结构l多维立体组织结构多维立体组织结构l模拟分权组织结构模拟分权组织结构l分公司与总公司分公司与总公司l子公司与母公司子公司与母公司l企业集团企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、地区利润中心与专业成本中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构企业集团的职能机构依托型组织职能机构主

13、体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队） 多维立体组织结构多维立体组织结构包括三类以上的管理机构：l按产品或服务项目划分的事业部，即产品利润中心l按职能划分的参谋机构，即专业成本中心l按地区划分的管理机构，即地区利润中心主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分 常见的

14、组织结构形式常见的组织结构形式企业集团企业集团直线制结构直线制结构事业部制事业部制结构结构 子公司与母公司子公司与母公司模拟分权组织结构模拟分权组织结构矩阵型结构矩阵型结构分公司与总公司分公司与总公司直线职能直线职能制结构制结构多维立体组织结构多维立体组织结构 环环 境境规规 模模结结 构构 特特 点点优优 点点缺缺 点点直线制直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易责权关系明确，协调容易沟通迅速沟通迅速,解决问题及时解决问题及时管理效率高管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能直线职能制制市

15、 场 较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权模拟分权制制市 场 趋向 多 样化较大型 生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构 用内部规定的转移价格进行利润和成本核算明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整既了解自己任务，又了解整体体纵横两套系统相交纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、固定性机构、临时性项目组、目

16、标结构目标结构高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示事业部摆脱诸事请示经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠, 管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制矩阵制环 境 多变大型有利于各职能部门协作配有利于各职能部门协作配合合, 在不增机构编制下，在不增机构编制下，组建方便组建方便解决机构稳定，任务多变解决机构稳定，任务多变矛盾矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体多维立体制制全球化全球化超大型超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业

17、有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任能力要求能力要求l 组织结构设计程序组织结构设计程序 （综合分析题综合分析题/ 选择题选择题/ 简答题简答题）l 组织结构不同模式的选择组织结构不同模式的选择选择题选择题 ）以工作任以工作任务为中心务为中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果为以成果为中心中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系为以关系为中心中心将其他组织形式进行将其他组织形式进行综合运用综合运用分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划

18、分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比l规模：规模： 规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心l部门工作性质：部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制l环境：环境： 环境稳定采用职能制；反之采用事业部制l技术：技术： 产品（工艺）技术复杂，部门设置就多,层次就越少；而沟通技术则 与之相反 l人员素质：人员素质：素质高则实行减少层次和以成果为中心；否则实行以详细分工和 任务为中心 09年年5月考题月考题简答题简答题:l简述企业组织结构设计的基本程序

19、。（15分） 企业组织结构设计的基本程序是：（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3分）（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3分）（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3分）（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分）（5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）知识要求知识要求 l企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 （简答简答 / 选择题选择题）p组织结构服从战略（组织结构服从战略（功能功能-分工、协调与转化、融入、发挥、分工、协调与转化、融入、发挥、保障；保障；）p企业发展不同阶段的战略对组织结

20、构的影响企业发展不同阶段的战略对组织结构的影响增大数量战略增大数量战略行业发展初期阶段,简单结构与形式,即直线制结构直线制结构;扩大地区扩大地区战略战略行业发展上升阶段,为了协调产品与服务，形成标准化、专 业化，要求建立职能部门结构，即直线职能制结直线职能制结构构; 纵向整合纵向整合战略战略行业发展后期阶段，采取纵向整合战略、选择事业部制事业部制结构结构;多种经营多种经营战略战略行业进入成熟期,选择多种经营战略，根据规模与市场情况选择矩阵结构或经营单位矩阵结构或经营单位结构结构. l 简述企业战略与组织结构的关系组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析实施变革提出

21、改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：变革效果和问题信息反馈：修正变革方案 n 企业组织结构变革的程序（综合分析题、选择题综合分析题、选择题 ）组织结构调查组织结构调查 组织结构分析组织结构分析 组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析岗位说明书;组织体系图;业务流程图.1.环境引起经营战略和职能的变化;2.哪是关键性职能;3.职能分类： (成果性职能、支援性职能、附属性职能) 影响时间、影响面、需具备的能力、决策的性质 (常规性、重复性、例外性)配合、服务关系n 企业组织结构变革的程序p 组织结构诊断（选择题）（选择题）（权责配备分析）（权

22、责配备分析）p实施结构变革（选择题、简答题）（选择题、简答题）1.变革的征兆变革的征兆业绩下降;组织结构本身病症;员工士气低落,不满.2.变革的方式变革的方式改良式修修补补;爆破式短期内、根本性;计划式规划与分段.3.排除变革的阻力排除变革的阻力让员工参与变革的计划;起用具有开拓精神的人才;推行与变革相适应的培训计划.p 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案l简答：简答： 组织变革阻力的表现及原因有哪些？如何保证变革的顺利进行？n 企业组织结构的整合企业组织结构的整合p 企业结构整合的依据企业结构整合的依据p 新建企业的结构整合新建企业的结构整合p 现有企

23、业的结构整合现有企业的结构整合p 企业结构整合的过程企业结构整合的过程1.总目标指导下的组织结构分化;2.职能分工的有效整合,达到上下畅通,左右协调.按照规定的标准,对各类组织关系进行修整和确认组织内不协调的现象组织内不协调的现象:部门间经常性的冲突;过多的协调性委员会;高层经常做下属冲突的裁判;组织结构失去协调机能整改整改:不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段;规划阶段;互动阶段;控制阶段.n 企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例p任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实可行性和实现性现性的基础上对各种方案进行综

24、合分析。的基础上对各种方案进行综合分析。p在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。作出调整。n注意事项注意事项p组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。p先试点再推广。先试点再推广。p有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。(5步程序步程序) (3步程序）步程序） 总经理副总直线管理副总财务部人力资源部行政部研发部销售部企业规划部办公室家电产品部电信产品部机械控制产品某电子产品公司的组织结构及各部门人数

25、见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要。产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的事业部的方式方式对组织结构进行调整和变革以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。(1)请描述原有组织结构的主要

26、问题。(2)该公司组织结构应该如何进行调整？(3)促进变革顺利实施的措施有哪些?（1）原有组织结构存在的主要问题）原有组织结构存在的主要问题： 权力过于集中，经营管理事务仅依赖于少数几个人,不利于总经理集中精力研究企业管理的重大问题。（3分） 。 组织机构缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；组织内部缺乏横向交流；影响生产经营效率。 （3分） 缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。 （3分） 管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，

27、各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权,较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。 （3分） 副总行政部人力资源部电信事业部家电事业部机控事业部生产部销售部研发部人事部财务部财务部办公室企业规划部总经理（2）组织结构的调整：）组织结构的调整： 权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自计盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。 （2分） 各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密

28、挂钩（2分） 。 精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。 （2分） 在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。 （2分） 总经理副总直线管理副总财务部人力资源部行政部研发部销售部企业规划部办公室家电产品部电信产品部机械控制产品副总行政部人力资源部电信事业部家电事业部机控事业部生产部销售部研发部人事部财务部财务部办公室企业规划部总经理组织结构调整的比较组织结构调整的比较l原有组织结构为直线职能制：其特点是一种集权与分权相结合的组织结构形式。它在

29、保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的作法，发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。但是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门随之增多。于是，部门横向联系和协调变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门都需要向总经理请示、汇报，使其无暇顾及企业面临的重大问题，组织结构的改革就会倾向于更多的分权。l调整为事业部制组织结构：又称为分权制结构。是遵循“集中决策，分散管理”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。其特点是：在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，

30、并根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员的任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。其优点：解放高层、中层的主动性与创造性、事业部门的高度专业化、责任权利明确、利益与效益挂钩（3）促进变革顺利实施的措施有（）促进变革顺利实施的措施有（P13)： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 某汽车集团是一个有20年历史的大型

31、国有企业主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外-还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负贵制, 彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 问题： (1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图井说明理由 (10分) (2)发动机厂适合采用哪种组织结构

32、模式?请设计其组织结构图井说明理由 (10分)集团总经理集团总经理审计室审计室战略研究室战略研究室投资室投资室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部财务部财务部生产管理部生产管理部企划信息部企划信息部总装厂总装厂发动机厂发动机厂车身厂车身厂变速器厂变速器厂轿轿车车轻轻型型汽汽车车轿轿车车发发动动机机轻轻型型汽汽车车发发动动机机轿轿车车车车身身轻轻型型汽汽车车车车身身轿轿车车变变速速器器轻轻型型汽汽车车变变速速器器该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速

33、器厂。（2分）组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。 组织结构图组织结构图评分标准：评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分厂长厂长计划科计划科厂长办公室厂长办公室质量管理科质量管理科研发中心研发中心生产中心生产中心销售中心销售中心总总工工程程师师室室轿轿车车研研发发组组轻轻型型汽汽车车研研发发组组设设备备动动力力科科零零部部件件生生产产车车发发动动机机组组装装车车市市场场调调研研部部销销售售业业务务组组售售后后服服务务组组 知识要求知识要求n企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划（

34、选择题）（选择题）人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。广义的人力资源规划广义的人力资源规划包括狭义人力资源规划还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。n 企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用p满足企业总体战略发展的要求；满足企业总体战略发展的要求；p促进企业人力资源管理的开展；促进企业人力资源管理的开展；p协调人力资源管理的各项计划；协调人力资源管理的各项计划；p提高企业人力资源的利用效率；提高企业人力资源的利用效率；p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致。起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢n 企业人力资源规划的环境 (选择

35、题）选择题）外部环境外部环境经济形势、劳动力市场供求、人口环境、科技环境、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统 制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则 (选择题）选择题） 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则影响人力资源的数量结构质量资源与管理现状制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划基本程序基本程序（核心核心需求、供给、平衡需求、供给、平衡）1。调查、收集和调查、收集和整理整理涉及战略决策和经营环境的信息4。制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划、提出调节供求失衡的政策措施3。考

36、虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测2。根据企业的实际情况确定人员规划期限及人员规划期限及现有人力资源状况现有人力资源状况5。人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正规划的归宿制定企业人力资源规划基本程序 （选择题、简答题或案例分析之一问）（选择题、简答题或案例分析之一问）l简述企业人力资源规划的基本程序(2008.11简答题）n 企业各类人员计划编制企业各类人员计划编制（综合题、选择题）（综合题、选择题）p人员配置计划人员配置计划p人员需求计划人员需求计划p人员供给计划人员供给计划p人员培训计划人员培训计划p人力资源费用计划人力资源费用计划p人力资源政策调整计划人力资源政策调整计

37、划p对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析 企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计计 划划人员人员需求需求计计 划划人员人员培训培训计计 划划人员人员供给供给计计 划划作出作出风险评风险评 估估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计计 划划该图表明了人力资源各模块之间以及各模块该图表明了人力资源各模块之间以及各模块 与企业战略的关系与企业战略的关系. .l企业发展战略l组织结构设计l岗位分析和设计l岗位编制计划l人员配置计划l人员需求计 划l人员供给计 划l人员培训计划l人员费用计划人力资源规划 某大型国有企业集团（公司）下设5个分公司，8个加工厂，以

38、及研究所，试验基地等20个附属单位，现有员工1600多人，随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的讯速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变，但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到极积的指导作用。 如果让您来编制企业的人员计划，您认为：（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（6分）（2）这些人员计划之间存在何种关系？（10分） (3）如何确保上述计划的实施？（4分）（1）为了满足企业人力资源的需求，应当编制以下人员计划：u人员配置计划 (

39、1分)u人员需求计划 （1分）u人员供给计划 （1分）u人员培训计划 （1分）u人力资源费用计划 （1分）u人力资源政策调整计划 （1分）（2）上述计划的关系是：u企业的人员配置计划要根据企业发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。 （2分）u人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 （2分）u人员供给计划是人员需求计划的对策计划。 （2分）u人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持。 （2分）u人员费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （2分）（3）为了确保上述计划的有效实施，应当：u编制人力资源政策调整计划； （2分）u对执行上述计划的风

40、险进行评估并提出对策。 （2分）答案：答案：P28-29第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测知识要求知识要求 n 人力资源预测的人力资源预测的内涵内涵(选择题）选择题）p预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。p需求预测是估算组织 未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。p供给预

41、测是对内、外资源补充来源的分析预测。p人员规划与人力资源预测的关系需求是用人的总数量;净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。预策原理：预策原理：根据过去预测未来技术：技术：借鉴常规的经验研究方法产品：产品：人力资源需求表知识要求知识要求l 人力资源需求预测的人力资源需求预测的内容内容 （选择题）（选择题）l企业人力资源需求预测l企业人力资源存量与增量预测l企业人力资源结构预测l企业特种人力资源预测n 人力资源预测的人力

42、资源预测的作用作用（选择题）（选择题）p满足组织发展的需求满足组织发展的需求p对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断l 人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性（选择题）（选择题）p环境的不确定性环境的不确定性p企业内部的抵制企业内部的抵制p预测的代价高昂预测的代价高昂p知识水平的限制知识水平的限制n 影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测

43、的一般因素（选择题）（选择题）顾客（市场）的变化、总产值、劳动力成本趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利等利益分配成本收益一、准备阶段一、准备阶段l 构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统l 预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析l 岗位分类岗位分类l 资料采集与初步处理资料采集与初步处理HR预测预测模型的综合评价与修正系统模型的综合评价与修正系统总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济

44、发展结构性预测各岗位各类人才各岗位各类人才总量与结构比例规范总量与结构比例规范企业各类人才企业各类人才拥有量与结构调查拥有量与结构调查预测期企业人力资源总量与结构预测预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型预测模型SWOT分析法五要素分析法P34图1-10技能型、技术型、管理型资料查阅-实地调研能力要求：能力要求：优势优势-strength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析p 对自己产品替代品的分

45、析p 对顾客群的分析p 对供应商的分析科学、客观、准确的分析根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置；根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置；进行盘点，统计缺编与超编人数及是否符合任职资格要求；进行盘点，统计缺编与超编人数及是否符合任职资格要求；与部门管理者进行讨论确认与部门管理者进行讨论确认现实的需求量；现实的需求量；预测期内的退休人员与预测期内的退休人员与可能流失可能流失的人员数量统计；的人员数量统计；根据企业发展规划确定各部门人员的根据企业发展规划确定各部门人员的未来需求量；未来需求量；将将现实需求量、未来流失量、未来需求量现实需求量、未来流失量、未来需求量的进行汇总计算。的进行汇总计

46、算。二、二、 预测阶段预测阶段n计算公式计算公式 计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数n核算方法核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准。 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和 工作定额标准。=关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划（选择题、方案设计题）（选择题、方案设计题） l何仁现任某公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内

47、提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：l公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。l统计数字表明近五年来，生产及维修工人的离职率高达8，销售人员离职率为6，文职人员离职率为4，工程技术人员离职率为3，中层与基层管理人员离职率为3，高层管理人员的离职率只有1，预计明年不会有大的改变。l按企业已定的生产发展规划。文职人员要增加10，销售人员要增加15，工程技术人员要增加6，而生产及维修工

48、人要增加5，高层、中层和基层管理人员可以不增加。l(1)要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。l(2)假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划?（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划（见下表）生产及维修工人8508508 = 68850+8505 = 893893-(850-68)=111文秘和行政职员56564 256+5610 = 6262-(56-2)=8工程技术人员40403 140+406 = 4242-(40-1)=3中层与基层管理人员38383 13838-(38-1)=1销售人员24246

49、124+2415 = 2828-(24-1)=5高层管理人员10101 01010-(10-0)=0合计1018731073128现有人员数量； 可能离职人员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程）人力资源规划的制定流程 (参考参考p26) 首先了解本企业的发展战略，并收集本企业经营环境的相关信息。程序如下:1） 盘点现有人力资源： 核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职位分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测： 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，

50、然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测： 人力资源供给预测是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员供给预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部供给量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： 确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在

51、质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到净人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5） 执行规划和实施监控。6） 评估人力资源规划。知识要求知识要求l 人力资源需求预测的人力资源需求预测的原理原理 l惯性原理惯性原理前提条件前提条件:已知已知A发展变化比较平缓发展变化比较平缓 模式：模式：A-预测预测A+ l相关性原理相关性原理前提条件前提条件:已知已知A B C显著相关显著相关. 模式：在已知模式：在已

52、知B+，C+的情况下，由的情况下，由A=f（B，C）预测）预测A+l相似形原理相似形原理前提条件前提条件:已知已知A和和B发展变化类似，知道发展变化类似，知道B的发展规律，模式：的发展规律，模式： A=Bt 其中其中是修正系数。是修正系数。 能力要求能力要求 l 人力资源需求预测的人力资源需求预测的技术路线技术路线图1-11l 对象指标与依据指标对象指标与依据指标l对象指标对象指标：总量需求或结构需求预测指标总量需求或结构需求预测指标l依据指标依据指标: 影响需求预测的变量因素影响需求预测的变量因素生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、

53、技术复杂程度、劳动者素质等定性方法定量方法对象指标依据指标经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设,提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法（选择题）（选择题） 不适用于长期预测生产模型生产模型 经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比人员比 率法率法转换比例法转换比例法(计算题计算题) n人力资源需求预测人力资源需求预测10个定量方法个定量方法计算机模拟法计算机模拟法 定员定额分析法定员定额分

54、析法(计算题计算题)工作定额分析法工作定额分析法劳动效率定员法劳动效率定员法马尔可夫分析法马尔可夫分析法 灰色预测模型灰色预测模型适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息动作/时间的研究定额、定员、设备、比例人力资源需求预测的定量方法（ 选择题或选择题或 选择计算题选择计算题 ）l转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。l定量方法都是以函数关系不变作

55、为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量 假设某企业目前有操作工50名，平均每一位操作工生产一件产品的需要12分钟， 企业日均产量是2000件。 2007年估计每一位操作工由于技术的熟练可以提高10%的生产率，但是由于对工作的厌倦，可能会降低生产率5%，由于引进ERP软件，提高劳动生产率10%。另外，估计在2007年生产量有15%的增加。2007年该企业需要操作工多少名？ p45l现行定额是产量定额 现行产量定额标准：每人一天可以生产40

56、件(2000件/50人）。l计划期日均产量： 2000*115%=2300l计划期产量定额标准: 40*（1+15%）=46l计划期需要操作工人数: N=2300/46=50l结论：结论：2007年操作工不需要增加l 某高校2008年在校生有15000人，师生比为1：20，在2009年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5，根据需求预测的转换比率法，该校2009年需要的教师应为（ ） (A).14人 (B).750人 (C).800人 (D).832人答: (C).800人 （150001800 )( 20（15）)1680021800人转换比率法转换比率法P42)P

57、42)l 共有影响因素共有影响因素:企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度影响企业人力资源需求预测的内部因素影响企业人力资源需求预测的内部因素（选择题）（选择题） 知识要求知识要求 l 企业人员企业人员总量总量预测预测l趋势外推法趋势外推法( 时间序

58、列法时间序列法 )根据历史及现有资料随时间变化的趋根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来从过去引申到未来，利用惯，利用惯性的原理进行预测。（自变量性的原理进行预测。（自变量时间、因变量时间、因变量员工总数）员工总数）p回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的依旧事物发展变化的因果关系来预测因果关系来预测事物未来的发事物未来的发展趋势。（自变量展趋势。（自变量销售收入、总资产、设备数量；因变量销售收入、总资产、设备数量；因变量 员工员工总数）总数）p灰色预测理论灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有经济计

59、量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的关的灰色过程进行预测灰色过程进行预测的模型。的模型。p生产模型法生产模型法根据企业未来的根据企业未来的产出水平和资本总额产出水平和资本总额来进行预测。来进行预测。（销售收入、利润、投资额）（销售收入、利润、投资额）能力要求能力要求 n 企业企业专门技能人员专门技能人员总量预测总量预测p劳动定员定额分析劳动定员定额分析:定性分析；定性分析；按劳动效率定员按劳动效率定员（计算题（计算题 p53例题）例题）p回归分析回归分析人员总数为自变量人员总数为自变量,专门技能人员人数为因变量专门技能人员人数为因变量.n 企业企业专业技术人员专业技术人员总量预测总量预测p

60、回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量为自变量销售收入、科技支出、设备数量为自变量,专业技术人员专业技术人员人数为因变量人数为因变量.n 企业企业经营管理人员经营管理人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入为自变量员工总数、销售收入、信息化投入为自变量,经营管理者经营管理者人数为因变量人数为因变量.能力要求能力要求 n 企业企业专门技能人员专门技能人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法基本生产工人数为自变量基本生产工人数为自变量,各类工种人数为因各类工种人数为因变量变量.n 企业企业经营管理人员经营管理人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法经营