工作岗位研究原理与应用复习资料

1、第一章一、工作分析的概念：是指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度、责任大小、所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。二、与工作分析相关的概念：1、任务2、职责3、岗位4、工作5、职业三、工作分析的原则：1、系统原则2、能级原则3、标准化原则4、最优化原则四、工作分析的内容：1、工作职责分析：资金、设备、仪器、工具、原材料的使用与保管；完成工作任务的数量、质量；市场开发、产品设计、工艺流程；监督管理他人及被监督管理等。五、工作分析是企业人力资源管理的基础：1、使人力资源规划更

2、为准确2、使工作职责更为明确3、使工作设计更为合理4、使人员招聘更为顺畅5、使薪酬体系更为公平6、使绩效考核更为客观7、使员工培训更为有效第二章一、面谈法：是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。二、问卷法的含义： 是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。三、设计问卷时，应注意：1、要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。2、问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。3、问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。4、易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。5、问题的排列要有一

3、定逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。6、采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。四、职能工作分析法的含义：是由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品等的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。五、完整意义上的工作者：工作者完成工作职能时必须具备3 种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技能。六、海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括以下5 个主要方面： 1、该职务对于组织的是和程度。2、关于辅助机构的一般组成。3、工作所需的技术性知识、管理性知识和人际关系知识的一般行政4、解决

4、问题所需了解的特性。5、在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。七、职业分析清单法（5 类型）1、接受的信息2、心理活动3、工作行为4、工作目标5、工作背景职业分析清单法在评价培训需求方面非常有效，但其缺点是所使用要素的数量太大。第三章工作分析的实施过程主要分为：工作分析前准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分析结果的形成。一、选择适当的工作分析方法1、工作的结构性2、产业的类型3、工作结果和过程特征4、企业价值观5、研究的对象二、工作分析所需信息的主要类型有：工作活动、机器设备、工作条件。三、工作信息的收集者：工作分析专家、工作任职者、工作任职者的上级主管工作任职者： 最

5、了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息。最重要的是他们能够描述工作实际上是怎么做的，而不是工作应该怎么做的。四、工作信息的收集方法：面谈法、问卷法、观察法、工作日志法面谈法：优点：可收集到较多的信息，对工作方面的信息可以了解的更深入，尤其可以对工作者进行心理特征的分析， 可以简单而迅速的收集工作信息， 应用面广； 能够及时进行控制和引导； 可以得到具体准确、 直观性强的信息； 能够有机会使受访者更了解工作分析的目的和必要性。缺点：受访者会将个人利益与面谈联系起来， 尤其是对任职者本人的面谈，他们有专门的面谈沟通技巧，就会导致工作信息的不完全甚至失真。第四章一、工作描述：指用

6、书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。二、工作描述的基本内容：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等方面。工作职责： 1、工作活动内容； 2、工作权限； 3、工作结果； 4、与上级和下级的权责关系； 5、对公司经营的责任； 6、所使用的机器与设备三、工作规范包括：1、知识背景；2、与工作相关的工作技能，能力要求；3、所需上岗资格与培训； 4、所需工作经验； 5、所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备； 6、对任职者的特殊要求。四、“科学编写”应注意： 1、高层的支持和认可； 2、员工的参与和配合； 3、逐步分层实施； 4

7、、使用规范用语； 5、建立动态管理机制五、编制工作说明书的一般准则： 1、确定工作说明书的内容； 2、选择工作说明书的格式； 3、界定岗位； 4、使用专业词汇； 5、使用规范文字； 6、使用正确的表述方式； 7、使用统一的格式； 8、多层次、多角度审核把关第五章一、设置岗位 5 原则： 1、最低岗位数量原则； 2、有效配合原则； 3、关系协调原则；4、有效管理宽度原则； 5、经济化、科学化、合理化和系统化原则二、定编定员的原则： 1、工作效率原则； 2、科学性原则； 3、合理性原则；4、岗位、人员比例关系协调原则三、定编定员的方法： 1、按工作效率定编定员； 2、按设备定编定员； 3、按岗位定

8、编定员； 4、按比例定编定员； 5、按组织机构、职责范围和业务分工定编定员四、企业岗位设置总表：在岗位设置工作结束以后，应编制企业岗位设置总表，把企业的全部岗位统一排列在一张表格上，并写明岗位编号、岗位部门、岗位名称，在岗位设置总表上不需要写明岗位职责。第六章一、二、工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计的基本原则：1、效率原则；2、工作生活质量原则；3、系统化设计原则三、四、五、工作涉及的一般步骤：1、需求分析；2、可行性分析；3、评估工作特征；4、制定工作设计方案；5、评价与推广双因素理论（p141）工作设计方法：1、工作专业

9、化；2、工作轮换； 3、工作扩大化； 4、工作丰富化； 5、工作团队；6、压缩工作周；7、弹性工作制；8、工作分享制；9、应急工制度； 10、远程工作六、知识型员工的个性特点：1、自主意识强；2、注重自我价值的实现；3、藐视行政权力； 4、流动性大；七、知识型员工的工作特点：1、工作具有创造性；2、工作过程难以监控；3、工作成果很难衡量第七章一、工作评价的特点：1、工作评价的中心是“事”不是“人”； 2、工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；3、工作评价是对性质相同岗位的评判；4、工作评价需要运用多种学科的理论和方法。二、工作评价的功能：1、以事定岗； 2、以岗定人；3、以岗定责；

10、4、以责定权； 5、以责定酬三、工作评价的步骤：1 、岗位分类；2、收集岗位信息；3、成立工作评价小组；4、选择评价方法5、确定评价因素；6、确定评价标准；7、试点； 8、全面实施； 9、提交工作评价报告；10、总结四、选择评价因素的原则：1、评价因素的全面性；2、评价因素的课评价性；3、评价因素的实用性五、评价指标体系的建立：1、工作岗位的主要影响因素；2、评价指标的确定；六、排列法的种类：1、定限排列法；2、交替排列法；3、委员会排列法；4、成对比较法； 5、组织排列法；6、间距排列法七、海氏工作评价系统：是评分法和因素比较法的一个很好的结合，它是有世界著名的薪酬问题咨询公司海氏公司在19

11、84 年开发出来的一套工作评价体系。它有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化难题，被企业界广泛接受。八、工作评价的实施要求：1、要运用科学的技术方法对评价指标进行测定；2、要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑；3、各个部门、各个方面的专业人员要协同合作； 4、评价人员要有认真负责的科学精神；5、工作评价必须是动态；6、工作评价应该公开化。第八章一、二、三、四、五、企业岗位分类与公务员职位分类的区别：1、研究对象不同； 2、实施性质不同；3、实施范围不同；4、实施的难度不同岗位分类的原则：1、客观性原则；2、结构合理原则；3、差别适度原则；4、动态调整原则岗位横向分

12、类的含义：是根据各种岗位的不同性质，首先将全部岗位划分为若干个大类；然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征划分为若干中类；最后，再根据每一中类中反映岗位性质的显著特征将岗位划分为若干小类。岗位纵向分类的实施步骤：1、选取合适的评价要素；2、确定评价要素的等级划分； 3、确定个评价要素的权重；4、确定评价要素不同等级的点数；5、进行评价计分； 6、根据评价结果划分岗级；7、统一岗级选择评价要素需要注意的选择标准：1、评价要素的重要性；2、评价要素的可衡量性； 3、评价要素的共同性；4、评价要素的相关性；5、评价要素的相对独立性； 6、评价要素数量的合理性第九章一、人力资

13、源规划的含义：是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。二、人力资源供给预测：是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。三、人力资源需求预测的方法：1、现状预测法； 2、经验预测法； 3、自下而上法； 4、统计学方法四、人员预算的编制： 1、人员数量； 2、人员类型； 3、岗位； 4、时间； 5、薪酬

14、预算。五、选拔的方法： 1、面试； 2、证明材料； 3、业务知识测试； 4、认知能力测试； 5、身体能力测试； 6、工作样本测试六、能岗匹配原理：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求；而是指岗位所要求的能力这个人完全具备。七、能岗匹配原理的要点：1、人的能力有大小；2、不同专长的人无法比较其能级；3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求；4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求；5、能级与岗位的要求应相符第十章一、员工培训的含义：指使用一定的科学方法，通过对员工的知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。二、工作分析与员工培训的关系：1、工作分析有利于员工培训需求的确定；2、工作分析是设计员工培训方案的基础三、工作分析与培训需求确定的步骤： 1、根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作； 2、根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能知识的清单； 3、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤； 4、根据内外环境的变化重新确认工作任务和所需技能为个工作岗位制定针对培训需求分析的条查表。四、培训方案设计的原则： 1 、明确培训目