CH06 培训及开发-2012讲课版

1、第六章第六章 培训与开发培训与开发武汉长江工商学院 刘宇璟刘宇璟 20122012年年1 1月月教学目的教学目的 掌握培训与开发的含义、内容、意义和原则掌握培训与开发的含义、内容、意义和原则 了解培训与开发的类型了解培训与开发的类型 掌握培训与开发的流程掌握培训与开发的流程 掌握培训与开发的方法掌握培训与开发的方法教学内容教学内容 第一节第一节 培训与开发概述培训与开发概述 第二节第二节 培训与开发的类型培训与开发的类型 第三节第三节 培训与开发的流程培训与开发的流程 第四节第四节 培训与开发的方法培训与开发的方法第一节第一节 培训与开发概述培训与开发概述 培训与开发的含义和内容培训与开发的含

2、义和内容 培训与开发的意义和原则培训与开发的意义和原则 现代培训与开发的发展趋势现代培训与开发的发展趋势一、培训与开发的含义一、培训与开发的含义 培训与开发的含义培训与开发的含义 培训（培训（Training）与开发（）与开发（development） 培训培训短期，知其行。向员工提供工作所必需的短期，知其行。向员工提供工作所必需的知识与技能的过程。知识与技能的过程。 开发开发长期，知其能。根据员工需求与组织发展长期，知其能。根据员工需求与组织发展要求对员工的潜能进行开发，并进行职业发展设计要求对员工的潜能进行开发，并进行职业发展设计与规划的过程。与规划的过程。 两者的最终点都是一致的，即通过

3、改善员工个人绩两者的最终点都是一致的，即通过改善员工个人绩效而改进整个组织的绩效。效而改进整个组织的绩效。一、培训与开发的含义一、培训与开发的含义 培训与开发的含义培训与开发的含义 培训与开发是人力资本投资的重要形式；培训与开发是人力资本投资的重要形式； 培训与开发是为组织目标服务的；培训与开发是为组织目标服务的； 培训与开发是一种管理手段；培训与开发是一种管理手段； 培训与开发要实现组织和员工的共同发展。培训与开发要实现组织和员工的共同发展。一、培训开发的含义一、培训开发的含义 培训的目的培训的目的 育育道德（关键：职业素质和职业道德）道德（关键：职业素质和职业道德） 建建观点（价值观、工作

4、态度、行为规范等）观点（价值观、工作态度、行为规范等） 传传知识（基础知识、专业知识、广度知识）知识（基础知识、专业知识、广度知识） 培培能力（决策能力、领导能力、沟通能力）能力（决策能力、领导能力、沟通能力）二、培训与开发的内容二、培训与开发的内容 培训与开发的内容培训与开发的内容 知识知识 技能技能 态度态度 思维与心理思维与心理三、培训开发的意义三、培训开发的意义提高组织的应变能力提高组织的应变能力改善组织业绩改善组织业绩稳定员工队伍稳定员工队伍培养组织文化培养组织文化打造学习型组织打造学习型组织四、培训与开发的原则四、培训与开发的原则 战略性原则战略性原则战略角度出发战略角度出发 效益

5、性原则效益性原则投入产出效益投入产出效益 差异性原则差异性原则因材施教因材施教 激励性原则激励性原则员工内在需要的激发员工内在需要的激发 实效性原则实效性原则培训效果评估培训效果评估 共赢性原则共赢性原则组织和员工的共同发展组织和员工的共同发展五、现代培训与开发的发展趋势五、现代培训与开发的发展趋势 发展趋势发展趋势 培训组织的多样化（外部培训机构职能的专业培训组织的多样化（外部培训机构职能的专业化、企业大学、产学合作形式）；化、企业大学、产学合作形式）； 培训观念的更新化；培训观念的更新化； 培训内容的复合化。培训内容的复合化。第二节第二节 培训与开发的类型培训与开发的类型 培训与开发的类型

6、培训与开发的类型 新员工入职培训新员工入职培训 管理人员开发管理人员开发一、培训开发的类型划分类型划分类型培训类型培训类型按培训的对象按培训的对象新员工培训和在职员工培训新员工培训和在职员工培训按培训的内容按培训的内容基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训按培训的形式按培训的形式在职培训、脱产培训在职培训、脱产培训二、新员工入职培训二、新员工入职培训 新员工培训新员工培训 培训目的培训目的 互相了解，帮助新员工进入群体；互相了解，帮助新员工进入群体； 打消新员工对新环境的疑虑和不切实际的期望；打消新员工对新环境的疑虑和不切实际的期望； 适应工作，了解工

7、作的程序和基本内容；适应工作，了解工作的程序和基本内容； 降低离职可能性；降低离职可能性； 减少入职成本；减少入职成本； 培养积极的态度和价值观；培养积极的态度和价值观； 养成良好的工作习惯；养成良好的工作习惯； 提升满意度，培养归属感，融入企业文化。提升满意度，培养归属感，融入企业文化。二、新员工入职培训二、新员工入职培训 一般性导向活动一般性导向活动 人力资源部门负责组织实施；人力资源部门负责组织实施； 包括：企业简介、公司政策制度、薪酬福利制包括：企业简介、公司政策制度、薪酬福利制度、安全生产、工会、实体设备等。度、安全生产、工会、实体设备等。 特殊导向活动特殊导向活动 部门职能、工作职

8、责、与部门相关的政策与规部门职能、工作职责、与部门相关的政策与规定、部门环境参观等。定、部门环境参观等。二、新员工入职培训二、新员工入职培训报到首日报到首日2个月个月6个月转正个月转正脱脱产产活活动动在在职职活活动动欢迎欢迎介绍介绍引荐引荐人力资源人力资源部门部门工作工作部门部门人力资源部门人力资源部门导向活动导向活动（12日）日）工作部门导向活动工作部门导向活动新员工导向新员工导向活动活动1 1、新员工培训新员工培训 人力资源部门的主要责任人力资源部门的主要责任 负责整个导向活动计划；负责整个导向活动计划； 提供有关人事政策与薪酬有关的信息；提供有关人事政策与薪酬有关的信息； 编写并提供有关

9、的员工手册、讲义材料等；编写并提供有关的员工手册、讲义材料等； 检查、监督、协调相关部门的新员工导向活动；检查、监督、协调相关部门的新员工导向活动； 新员工已上岗的新员工已上岗的12个月内，进行访谈调查，了解个月内，进行访谈调查，了解新员工的困难，并对导向活动进行效果检验。新员工的困难，并对导向活动进行效果检验。1. 1.新员工培训新员工培训 新员工导向活动内容新员工导向活动内容 1.让新员工感到受尊重让新员工感到受尊重 以各种形式表示对新员工的欢迎，如专人接待以各种形式表示对新员工的欢迎，如专人接待、标语、墙报、内部通讯小报等；、标语、墙报、内部通讯小报等； 新员工工作地点设置欢迎卡片、主管

10、上司或资新员工工作地点设置欢迎卡片、主管上司或资深员工陪同参观、共进工作餐等。深员工陪同参观、共进工作餐等。1. 1.新员工培训新员工培训 新员工导向活动内容新员工导向活动内容 2. 对组织与工作的介绍对组织与工作的介绍（1）企业文化培训。企业历史、宗旨、企业精神、企业的）企业文化培训。企业历史、宗旨、企业精神、企业的发展目标、经营哲学等。发展目标、经营哲学等。（2）规章制度培训。考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪）规章制度培训。考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪酬福利制度、财务报销制度、人员调配制度、培训制度、酬福利制度、财务报销制度、人员调配制度、培训制度、考核制度等。考核制度等。（3）业务培

11、训。组织结构、产品或服务、生产经营特点、）业务培训。组织结构、产品或服务、生产经营特点、本部门的主要职能、工作流程、工作要求、操作要领等。本部门的主要职能、工作流程、工作要求、操作要领等。1. 1.新员工培训新员工培训 3.发展前途与成功机会的介绍发展前途与成功机会的介绍 职务说明书（职业生涯规划）；职务说明书（职业生涯规划）； 工作内容和方法的辅导与考绩；工作内容和方法的辅导与考绩； 工作结果反馈与讲评。工作结果反馈与讲评。二、新员工入职培训二、新员工入职培训 举例：某公司新员工培训的方案举例：某公司新员工培训的方案 举例：铅笔的故事（心态培训）举例：铅笔的故事（心态培训）三、管理人员开发三

12、、管理人员开发 管理人员开发的内容管理人员开发的内容 决策技能决策技能 沟通技能沟通技能 反馈技能反馈技能 授权技能授权技能 冲突管理技能冲突管理技能 自我认知和时间管理技能自我认知和时间管理技能三、管理人员的开发三、管理人员的开发 管理人员开发的类型管理人员开发的类型 替补训练替补训练 让管理人员在完成本职工作基础上熟悉上级的职责；让管理人员在完成本职工作基础上熟悉上级的职责；一旦上级离任或职位空缺，替补训练者就按预先准备一旦上级离任或职位空缺，替补训练者就按预先准备接替其工作。接替其工作。 优点优点 训练周密，提高人员的积极性；训练周密，提高人员的积极性； 缺点缺点 渴望晋升却没有被选为替

13、代训练的人会沮丧；渴望晋升却没有被选为替代训练的人会沮丧； 上级担心被替代而有所保留。上级担心被替代而有所保留。三、三、 管理人员的开发管理人员的开发 管理人员开发的类型管理人员开发的类型 短期学习短期学习 把管理人员集中，按明确规定的科目训练；把管理人员集中，按明确规定的科目训练； 短期培训项目可委托给专业协会或大学机构举办短期培训项目可委托给专业协会或大学机构举办 优点优点 全力以赴，针对性学习；全力以赴，针对性学习； 缺点缺点 脱离工作有影响脱离工作有影响三、管理人员的开发三、管理人员的开发 管理人员开发的类型管理人员开发的类型 轮流任职计划轮流任职计划 安排有培养前途的管理人员轮流任职

14、；安排有培养前途的管理人员轮流任职； 促进管理者从全局出发思考问题，帮助确定管促进管理者从全局出发思考问题，帮助确定管理人员最适合的岗位；理人员最适合的岗位； 上级对下级有更好的了解。上级对下级有更好的了解。三、管理人员的开发三、管理人员的开发 管理人员开发的类型管理人员开发的类型 决策模拟训练决策模拟训练 通过模拟各种决策情况，训练管理人员如何选通过模拟各种决策情况，训练管理人员如何选择各种策略；择各种策略； 决策竞赛决策竞赛 模拟企业管理中会发生的各种事件，将参加者模拟企业管理中会发生的各种事件，将参加者分成小组，作出决策展开比赛，提高人员的决分成小组，作出决策展开比赛，提高人员的决策技巧

15、。策技巧。三、管理人员的开发三、管理人员的开发 管理人员开发的类型管理人员开发的类型 角色扮演角色扮演 把一组主管人员集合在一起，设定管理中会出把一组主管人员集合在一起，设定管理中会出现的情况，让几个人扮演不同的角色来处理事现的情况，让几个人扮演不同的角色来处理事件，并组织讨论。件，并组织讨论。 跨文化管理训练跨文化管理训练 了解并尊重各国不同的文化和价值观，掌握与了解并尊重各国不同的文化和价值观，掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。不同文化背景的人打交道的技巧。三、管理人员的开发三、管理人员的开发 管理人员开发的类型管理人员开发的类型 敏感性训练敏感性训练 训练管理人员对其他人的敏感性，提高

16、管理者训练管理人员对其他人的敏感性，提高管理者对他人的行为洞察力，感受与他人的相互关系对他人的行为洞察力，感受与他人的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式。和相互作用，学习与他人沟通的方式。 包括：人际关系训练、人格塑造训练等。包括：人际关系训练、人格塑造训练等。第三节第三节 培训开发的流程培训开发的流程 培训的工作流程培训的工作流程 培训需求分析培训需求分析 培训计划制定培训计划制定 培训活动实施培训活动实施 培训效果评估培训效果评估一、培训需求分析一、培训需求分析 培训需求分析培训需求分析 在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工

17、作人员采用各种方法和技术，对组主管人员、工作人员采用各种方法和技术，对组织及成员的工作目标、知识、技能等方面进行系织及成员的工作目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别和分析，确定是否需要培训及培训什么统的鉴别和分析，确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程。内容的一种活动或过程。一、培训需求分析一、培训需求分析 培训需求分析的过程培训需求分析的过程 组织层面组织层面 工作层面工作层面 人员层面人员层面一、培训需求分析一、培训需求分析 组织层面组织层面 对组织未来的发展方向和发展战略的分析，着眼对组织未来的发展方向和发展战略的分析，着眼于未来。于未来。 内容内容 组织战略分析组织战略分析组织

18、未来的发展方向和发展战略组织未来的发展方向和发展战略 组织目标分析组织目标分析组织目标的达成、政策的贯彻组织目标的达成、政策的贯彻 组织资源分析组织资源分析组织的资金、时间等资源的分析组织的资金、时间等资源的分析 组织特性分析组织特性分析系统结构、组织文化等系统结构、组织文化等 组织的外部宏观环境变化分析组织的外部宏观环境变化分析一、培训需求分析一、培训需求分析 工作层面工作层面 分析对象是各个职位；分析对象是各个职位； 职位的工作任务、工作内容、工作标准、完成职位的工作任务、工作内容、工作标准、完成工作所应具备的知识、技能和能力要求；工作所应具备的知识、技能和能力要求；一、培训需求分析一、培

19、训需求分析 个人层面个人层面 分析对象：员工个人分析对象：员工个人 工作岗位的绩效标准是什么？员工的实际表现工作岗位的绩效标准是什么？员工的实际表现与绩效标准有差距吗？与绩效标准有差距吗？ 通过绩效评估，分析业绩差距原因（年龄、背通过绩效评估，分析业绩差距原因（年龄、背景、经历、知识、能力、态度、努力），判断景、经历、知识、能力、态度、努力），判断是否需要进行培训；是否需要进行培训； 分析角度：培训者本人、主管上级、培训部门分析角度：培训者本人、主管上级、培训部门组织层次组织层次工作层次工作层次个人层次个人层次战略战略目标目标资源资源特性特性培训实施培训实施工作任务工作任务工作标准工作标准工作

20、要求工作要求是否需要是否需要培训培训员工素质员工素质员工技能员工技能工作态度工作态度工作绩效工作绩效现实现实绩效水平绩效水平寻找其它解决办法寻找其它解决办法是否需要是否需要培训培训理想理想绩效水平绩效水平是否需要是否需要培训培训是是否否是是否否是是培训需求分析之误区培训需求分析之误区打死我也打死我也 做不了！做不了！不好好做我打死你不好好做我打死你 区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题一、培训需求一、培训需求 培训需求的分析方法培训需求的分析方法 观察法观察法 访谈法访谈法 调查问卷法调查问卷法 关键事件法关键事件法 绩效分析法绩效分析法培训需求的分析方法培训需求的分析方法 观察法观察

21、法 通过现场观察，了解员工的工作表现，发现存在的问题，通过现场观察，了解员工的工作表现，发现存在的问题，获取培训需求信息；获取培训需求信息； 适用于生产作业和服务作业人员。适用于生产作业和服务作业人员。 优点：优点： 亲自接触，直接了解；亲自接触，直接了解； 缺点：缺点： 时间长；时间长； 观察效果受培训者的工作熟悉程度影响；观察效果受培训者的工作熟悉程度影响； 易产生主观偏见。易产生主观偏见。培训需求的方法培训需求的方法 访谈法访谈法 与被访谈人面对面交谈来获取培训需求信息；与被访谈人面对面交谈来获取培训需求信息； 分为个人面谈和集体面谈。分为个人面谈和集体面谈。 优点优点 面对面交流，易建

22、立信任关系；面对面交流，易建立信任关系； 通过引导提问，让员工思考工作中的不足，激发学习动通过引导提问，让员工思考工作中的不足，激发学习动力和参加培训的热情。力和参加培训的热情。 缺点缺点 对访谈者的面谈技巧要求高。对访谈者的面谈技巧要求高。培训需求的分析方法培训需求的分析方法 面谈涉及到的问题面谈涉及到的问题 你对组织状况了解多少？你对组织状况了解多少？ 你认为目前组织存在的问题有哪些？你认为目前组织存在的问题有哪些？ 你对这些问题有何看法？你对这些问题有何看法？ 你目前的工作对你有些什么要求？你目前的工作对你有些什么要求？ 你认为自己在工作中的表现有哪些不足？你认为自己在工作中的表现有哪些

23、不足？ 你觉得这些不足是什么导致的？你觉得这些不足是什么导致的？ 你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？ 你对自己以后的发展有什么计划？你对自己以后的发展有什么计划？ 你个人现在面临的主要问题是什么？你个人现在面临的主要问题是什么？ 你需要我们在哪些方面给予帮助？你需要我们在哪些方面给予帮助？培训需求分析的方法培训需求分析的方法 调查问卷法调查问卷法 优点：优点： 简单，成本低；简单，成本低； 范围广范围广 缺点：缺点： 设计问卷难度大，时间长；设计问卷难度大，时间长； 调查结果间接取得，真实性无法断定。调查结果间接取得，真实性无法断定。 举例：举例：

24、XX公司培训需求问卷调查公司培训需求问卷调查培训需求的分析方法培训需求的分析方法 关键事件法关键事件法 通过考察生产过程和经营过程中的关键事件来发通过考察生产过程和经营过程中的关键事件来发现潜在的培训需求；现潜在的培训需求； 绩效分析法绩效分析法 绩效考核的分析结果作为培训需求信息的来源。绩效考核的分析结果作为培训需求信息的来源。第三节第三节 培训开发的流程培训开发的流程 培训的工作流程培训的工作流程 培训需求分析培训需求分析 培训计划制定培训计划制定 培训活动实施培训活动实施 培训效果评估培训效果评估二、培训计划的制定二、培训计划的制定 培训计划制定培训计划制定 培训目标培训目标 培训对象培

25、训对象 培训内容培训内容 培训形式培训形式 培训讲师培训讲师 培训组织培训组织 培训评价培训评价 培训预算培训预算二、培训计划制定二、培训计划制定 培训目标内容培训目标内容 知识目标知识目标培训后培训者应知道什么？培训后培训者应知道什么？ 行为目标行为目标将在工作中做什么？将在工作中做什么？ 结果目标结果目标通过培训，组织要获得什么结果？通过培训，组织要获得什么结果？ 培训目标构成要素培训目标构成要素 内容要素内容要素期望员工做什么？期望员工做什么？ 标准要素标准要素以什么样的标准来做？以什么样的标准来做？ 条件要素条件要素在什么样的条件下达到标准？在什么样的条件下达到标准？二、培训计划制定二

26、、培训计划制定 培训对象培训对象 全员培训全员培训 入职培训入职培训 价值观、职业道德培训价值观、职业道德培训 安全培训安全培训 重点培训重点培训 关键岗位人员关键岗位人员 中高层管理人员中高层管理人员二、培训计划制定二、培训计划制定 培训内容培训内容 技能培训技能培训 低层员工：操作训练低层员工：操作训练 高层员工：分析与决策能力、人际关系技巧等高层员工：分析与决策能力、人际关系技巧等 知识培训知识培训 员工资助学习计划员工资助学习计划 态度转变态度转变 价值观、工作态度、工作行为规范等价值观、工作态度、工作行为规范等二、培训计划制定二、培训计划制定 培训形式培训形式 岗前培训岗前培训 在职

27、培训在职培训 脱产培训脱产培训培训活动实施培训活动实施 培训活动实施培训活动实施 培训机构培训机构 内部培训内部培训利用内部资源包括场地、培训教师利用内部资源包括场地、培训教师等进行的培训。等进行的培训。 外部培训外部培训利用外部培训机构对员工培训。利用外部培训机构对员工培训。二、培训计划制定二、培训计划制定 培训讲师培训讲师 内部内部内部讲师内部讲师 外部外部专业培训机构的培训讲师专业培训机构的培训讲师 示例：示例：内部讲师团制度内部讲师团制度培训机构培训机构优点优点缺点缺点外部培训外部培训选择范围大，高质量培训资源选择范围大，高质量培训资源观点较新颖，可带来全新的理念观点较新颖，可带来全新

28、的理念对学员具有较大吸引力对学员具有较大吸引力提高培训档次，引起企业重视提高培训档次，引起企业重视企业对其缺乏了解，加企业对其缺乏了解，加大了培训风险大了培训风险内部的实用性难以保证内部的实用性难以保证易易“纸上谈兵纸上谈兵”。费用较高费用较高内部培训内部培训了解本企业的状况了解本企业的状况与学员熟识，交流顺畅；与学员熟识，交流顺畅；培训相对易于控制培训相对易于控制费用较低费用较低不易建立威望，影响学不易建立威望，影响学员的参与态度员的参与态度选择范围小，不易开发选择范围小，不易开发出高质量的培训师；出高质量的培训师；看问题受环境限制，创看问题受环境限制，创新性不强。新性不强。内外部培训的利弊

29、比较内外部培训的利弊比较二、培训计划制定二、培训计划制定 培训预算培训预算 根据年度预算进度编制下一年度的培训预算；根据年度预算进度编制下一年度的培训预算； 包括：资金、培训项目、培训人数、培训时数、包括：资金、培训项目、培训人数、培训时数、培训地点等；培训地点等； 具体编制预算时由人力资源部统一组织协调，各具体编制预算时由人力资源部统一组织协调，各部门主管制定本部门在第二年将要开展的培训费部门主管制定本部门在第二年将要开展的培训费用，人力资源部负责制订面向全公司的通用培训用，人力资源部负责制订面向全公司的通用培训项目预算。项目预算。第三节第三节 培训开发的流程培训开发的流程 培训的工作流程培

30、训的工作流程 培训需求分析培训需求分析 培训计划制定培训计划制定 培训活动实施培训活动实施 培训评估培训评估三、培训活动实三、培训活动实施施 培训活动实施培训活动实施 培训准备培训准备 培训介绍培训介绍 培训管理培训管理 培训总结培训总结三、培训活动实施三、培训活动实施 培训准备培训准备 场所、经费、培训设备、讲师、授课时间和地点安排、培训场所、经费、培训设备、讲师、授课时间和地点安排、培训教材和资料等。教材和资料等。 培训介绍培训介绍 培训的目的、培训的主题、培训讲师介绍、培训活动安排等培训的目的、培训的主题、培训讲师介绍、培训活动安排等 培训管理培训管理 设备和环境管理、讲师管理、参训人员

31、管理、后勤保障设备和环境管理、讲师管理、参训人员管理、后勤保障 培训总结培训总结第三节第三节 培训开发的流程培训开发的流程 培训的工作流程培训的工作流程 培训需求分析培训需求分析 培训计划制定培训计划制定 培训活动实施培训活动实施 培训效果评估培训效果评估四、培训效果评估四、培训效果评估 培训效果评估培训效果评估 对培训的效果进行有效地评估和反馈；对培训的效果进行有效地评估和反馈； 评估培训的效果不仅能够考察此次培训活动是评估培训的效果不仅能够考察此次培训活动是否达到了预期的效果，更重要的是为以后的培否达到了预期的效果，更重要的是为以后的培训提供了改进和优化的依据。训提供了改进和优化的依据。四

32、、培训效果评估四、培训效果评估 培训效果评估培训效果评估 培训有效性评估模型最具代表性和应用最广的培训有效性评估模型最具代表性和应用最广的是美国的人力资源专家纳德是美国的人力资源专家纳德.柯克帕狄克在柯克帕狄克在1959年的博士论文中提出的年的博士论文中提出的四个层次四个层次的评估模型。的评估模型。四、培训效果评估四、培训效果评估4321反应层反应层学习层学习层行为层行为层结果层结果层知识、技能、态度知识、技能、态度学员满意度学员满意度工作态度、行为的改进工作态度、行为的改进工作业绩的改进工作业绩的改进评估层次评估层次评估标准评估标准评估重点评估重点四、培训效果评估四、培训效果评估 反应层反应

33、层 指参与者对培训的评价是否满意；指参与者对培训的评价是否满意； 在培训结束时请受训者就培训科目、培训讲师在培训结束时请受训者就培训科目、培训讲师、自己的收获大小等做出评价；、自己的收获大小等做出评价； 反应标准常常以反应标准常常以问卷问卷和和测评表测评表来评定来评定四、培训效果评估四、培训效果评估 学习层学习层 在学习层评估中，要评估的主要内容是：在学习层评估中，要评估的主要内容是：学习到了什么知识？学习到了什么知识？学习到哪些技能？学习到哪些技能？改进了哪些工作态度？改进了哪些工作态度？ 学习层评估可以通过学习层评估可以通过考试考试和和实际操作测试实际操作测试来进来进行。行。四、培训效果评

34、估四、培训效果评估 行为层行为层 受训者在接受了培训之后的行为变化，也可以受训者在接受了培训之后的行为变化，也可以看作是培训成果的运用；看作是培训成果的运用； 行为层评估可通过行为层评估可通过问卷调查问卷调查、行为观察行为观察、绩效绩效评估评估等来进行。等来进行。四、培训效果评估四、培训效果评估 结果层结果层 评估培训带来的组织绩效的改变，如事故率、评估培训带来的组织绩效的改变，如事故率、劳动生产率、人员流动率、客户满意度等来衡劳动生产率、人员流动率、客户满意度等来衡量；量； 属于培训评估最有意义、也是最不易评估的层属于培训评估最有意义、也是最不易评估的层次。次。评估评估层级层级评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估单位评估单位反应反应评估评估衡量学员对具体培衡量学员对具体培训课程、培训师与训课程、培训师与培训组织的满意度培训组织的满意度问卷调查、电话调查、问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合访谈法、观察法、综合座谈座谈课程结束时课程结束时培训单位培训单位学习学习