QCC品管圈的培训教材

1、，、如何做好圈长及辅导员1. 对QCC活动的再认识1-1回归原点以了解QCC勺真谛起源为落实QC活动，必须强化基层人员的教育进行方式：FQC杂志?鼓励基层干部与部属以读书会共同研读?鼓励定期集会使活动持续?鼓励学以致用，解决现场实际问题QCC的性质自主性教育性永续性科学性团队性QCC的精神尊重人性，创造有意义、明朗的工作场所幵发人无限的脑力资源改善企业体质，使企业持续发展1-2为什么要实施QCC实施QCC有何好处)(1)对个人训练成员以科学化思考方式解决问题充实成员的知识激发潜能、提升能力增进良好人际关系提供成员体会工作的意义与乐趣满足员工自我实现的需求随企业发展，增加物质所得(2)对企业确实

2、落实QC活动，以做好质量保证提高现场士气提高现场水平管理上轨道提高质量意识提咼冋题意识提高改善意识培养基层员工自动自发2. 圈长应扮演的角色配合QCC勺性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响力。(1) 个人影响力的来源自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象较高知识水平有说服别人能力与他人友善相处的性格及能力、和人在同事间享有美誉，如正直、信用等较多的经验能帮助部属或同事解决问题能解决部属或同事间的纷争能建立他人的信心(3)圈长的职务领导品管圈活动决定品管圈活动的进行方向激发全员参加、全员发言、全员分担的风气促进全体圈员良好人际关系与其它圈及建制之间保持良好的关系协助圈长会议及推

3、行委员会等活动指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等辅导员(主管)应有的体认与角色认知3-1角色认知组织正式活动(1) 与建制结合，是日常工作之一部份做圈员的后盾建立自己与圈员间良好人际关系(自主工放任自由)(5)方针之明确指出与对其之期待清楚(1) 以圈员为活动、营运之中心正确的引导QCC活动结果与过程并重观摩交流机会提供、争取刊物教育训练提供蕴酿自我启发相互启发之意愿(3)辅导工导演3-2任务实施圈员、圈长之训练，正确指导应用QC手法，以提高活动能力促使活动与部门单位内日常业务之结合。(1) 掌握圈(组)员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。(2) 正确辅导活动改善之问题，给

4、予信心、荣誉以收活动之持续性与活泼化。(3) 协助圈会顺利进行，容易集会(圈会不是训话场所)。(4) 对活动本质之正确认识信心与执着。品管圈活动与日常业务之结合二、如何营运圈会活动1. 四种圈会的实施作法进行有乐趣、有收获无拘束之活动环境三、如何开好圈会日常管理圈会朝会的活动圈（组）长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场?向圈员说明本日工作重点及应注意事项或前日工作状况。?介绍新标准或规定。?改善活动分担工作确认，困难检讨、协调、对策、记录等。研究学习圈会时间内活动利用工作空档、稍闲时刻?管理新知介绍、轮谈。?工作心得、人生体念、报告。?新工作实施教育、教导。?有关活动

5、之实例报口。?QC手法应用例。感情交流圈会假日活动工作场所外之活动?假日、休息时间旅游康乐活动。?可在圈员家中进行（轮流）。?参与公司各项联谊活动。?包饺子、打牌、下棋、保龄球、KTV等。?相互沟通、相互协助。改善活动圈会疋期时间内外动动依改善活动计划召幵圈（组）会议?依活动计划表推进。?确实分担各员工作。?约定下次会议主题、时间、地点。?解决上级交待特别事项。?由圈长统合推进。1. QCC圈会的问题点形式化出席率低发言率低闲扯(没主题)只有少数人的声音2圈员不发言的原因(1) 圈员本身的心理障碍多一事不如少一事害怕他人批评消极、羞怯、心虚、担心说错、做错自我限制，觉得自己表达能力差(2) 如

6、何克服？二私底下多沟通教育谁都曾经犯错透过训练人的表达能力提升积极参与的意义二经常征询其意见，引导其谈话利用机会公开表扬、赞美其优点让他们担任工作，如记录、茶点准备等-安排QC手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心(3) 圈长主持圈会技巧不佳二主持人成了主讲人二只征询少数几人(明星圈员)的意见未能适当诱导圈员发言提出的意见未能引申、讨论未能引导未发言者会场气氛不佳一未能创造自由、轻松、愉快的温暖气氛有人发言、有人聊天会议一幵始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛未妥善处理激烈争执场面未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛未扭转会场冷淡无味的气氛会议内容离题一部份圈员无法参与3. 主持圈会

7、的要领(1)会前的准备二明确圈会的目的二要讨论的主题是否适当？主题的重点是否全体圈员皆关心？主题的量是否会太多？应该参加人是否皆能出席？打听一下不能参加人员之原因无法出席人员以书面意见表达会场是否适当？在预定时间内会场可使用否？声音吵杂否？桌子的分配适当否？黑板等可利用否？光线适当否？时间是否适当？了解参加人员的时间情形会议幵始及终了时间能明确通告y会议中的准备必要的说明资料齐全否？参加人员是否做好准备？参加人员的资料齐全否？'、'、会议记录的准备谁来担任记录记录哪些数据是否考虑利用录音机来辅助记录，会议终了时，如何追踪查检？圈会结束后如何联络无法参加人员？幵会结果未联络给他，

8、易造成脱节会中如何使全员发言?二有人发言时须注意下列几点：有人发言时，勿立即征求反对或批评的发言有人发言时，勿马上转到其它主题有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止好意见应给予肯定、赞美(口语、体语)二使发言踊跃的方法以脑力激荡术KJ法等较具趣味性之方法引起全员的发言以适当的发问方式诱导发言：(A) 对全体发问指名发问(B) 接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员(C) 反问圈员自己的意见把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会圈长发言时间勿占太多，能多听别人的意见不要让一个人长时间发言四、QCC改善之历程（QCSTORY）（对策提案）五、品管圈主题选定1. 何谓问题点日常

9、工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。2问题点的现象与真因3列出问题点3-1列出工作上问题点日常工作经常发生的问题(a) 下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题3-2举例品质Q：xx产品不良率咼效率D:xx产品产量低成本C：xx工程损耗成本高士气M:XX班出席率低安全S：XX设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目选定活动主题日常工作问题点一览表评价：5非常项目评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计1.XX不良率咼555332112.损耗成本高31311933.0O效率低513311523普通1少选定主题：如何降低XX不良率选定理由：1.XX产品内部失败成

10、本高XX产品无法如期交货2. XX产品为公司主力产品选题：（例1）选定主题：如何提升库存周转率。占小17题可、-评价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性5133352误错常经作制票传3131314长间时品货找531335331535711目标：由目前（3月份）的9.7%，至5月底是提高至15%选定理由：1.库存太多积压资金。库存太多货品，不易储存摆放。2. 库存太多，容易造成过时产品或废品（例2）占小17题可、.评价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性3511114331119551531525353391错弄票传售销3133333选定主题：如何提升询价成交率。目标：由5月份的

11、12.3%，提高至9月份的25%o选定理由：1.讨价还价容易影响信誉。成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到2. 长此以往，易伤害彼此交易情绪。六、如何提出有效的改善对策1. 提出对策的要领1- 1提出对策的想法（1）提升实力：针对QCDMS1?找Know-How（新）工应急、补漏洞（现象）（对策易具体）从整体、从根本做起再发、源流真因（2）现象t真象t原因t真因t对策1- 2提出对策的注意要点对策要具体可行尽量为自己能力可解决的对策活用创造力思考原则治本而非治标提经济效益大的对策安全上须考虑管理上不发生矛盾1- 3改善对策的写法条文式、数据化、图标、符合实际2. 创造力之激发技巧2- 1何谓

12、创造力透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体，分析、筛选而结合并予以具体化成为新的形式、价值或新的意义的思考能力。2- 2创造力的重要性企业永续发展的泉源需求多样化人类文明的推动力符合潮流趋势，带来成就使人生更丰富美丽2- 3创造性思考技巧B.S法?不批评?激发想象力?尽量收集创意数?发展别人构思（自由联想）5W2H检讨法构思12法则3愚巧法的活用3- 1何谓愚巧法即使作业疏忽或外行人操作，也不致错误或造成不好结果的方法3- 2例子说明保险丝跳动路面驼峰路面瓦斯臭味电梯载重管制电梯门未关妥无法启动路面反光装置荧光贴纸三相插头、插座冲床防护装置3- 3愚巧法与品管圈活动在品管圈活动

13、中，愚巧法越来越受重视(1) 于发表资料中，表示活用愚巧法的心得如下：小点子大妙用基层干部可减少“纠正错误”的时间粗心者、愚笨者不必伤脑筋新进人员可很快进入状况小偏方治大病七、查检表1.何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。2查检表设计步骤2-1决定收集数据的项目与数据项目问题点的原因或特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2-2决定记录格式2-3决定记录方式层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B厂）划记：<>>、正符号：O、口、x数字:阿拉伯数字3. 查检表XX不良查检表_日

14、期不良项目合计ABCD其它合计检杳数不良率（1）查检期间：（4）记录方式：查检频率：（5）判定方法：查检方法：记录人:4. 查检表收集数据要点4-1利用层别4-2迅速记录数字4-3明确履历4-4以符号或数字记录4-5以46项为原则4-6必要时修正查检表单位：万元库存查检表查检期间：3月份周次项目1234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.6

15、48.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1收集周期：每周周末收集方式：全检收集周期：每周周末收集方式：全检错帐查检表周次1111121212项目18232530020709141621合计来稿错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检杳数9812265108125518错帐率（）2.041.643.082.771.602.12收集人：XXX收集期间：11/1812/21八、柏拉图1.柏拉图的意义将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因另I(查检表的项目)加以分类，按其出现大小(大T小)顺序排列的图形。

16、100%70%I80%累计影响度f2作法(1) 决定数据的分类项目。依查验表之不良项目(结果、原因项目)(2) 决定期间，收集数据。(3) 按分类项目作统计表各项不良数不良率%X100%总检查数各项不良数影响度%X100%总不良数各项缺点数百单位缺点数=总检查数X100%影响度%影响度%各项缺点数X100%总缺点数按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其它项排在最后。图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（质量、特性、分度）（5）按数据大小画柏拉图。（6）累计数以折线记入。右端画上纵轴，折线终点为100%。0100%分成10等分，把的分度记上。记入收集期间，总检查数，记录者。XX不良统计表收

17、集期间：7/187/30总检查数:438不良项目不良数不良率%累计不良率%）影响度%累计影响度%AXX8318.9-f18.954.654.6BXX4610.5一7丁29.430.384.9CXX112.5-/扌31.97.292.1DXX92.1-J产34.05.998.0Exx20.4f34.4/1.399.3其它10.2-f34.60.7100合计15234.6100XX不良柏拉图累计影响度f3.注意事项横轴依大小顺序排列，其它项最末位横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法柏拉图需标示累积百分比勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解

18、决之项目标示出（累积百分比占70-80%之项目）柏拉图A项若难采取措施，则从B项幵始，顺位虽低，但易改善,亦可采取措施九、特性要因图1何谓特性要因图Z明确结果(特性)与原因(要因)间关系系统化表不的图表使人一目了然因状似鱼骨，又称骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图2为何要用特性要因图？有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制(a) 想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰(b) 想原因与想对策混杂未系统化而无法专注联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致3.如何划特性要图？步骤1.明确问题的评价特性评价特性:能具体衡量事项（

19、含事、物）的指标、尺度。例:项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数产量产量达标率、作业效率、交期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QC（参与率步骤2.记上背骨由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以号步骤3.记上大骨（大要因）（a）大骨个数以4-8较适当，通常以4M（人员、设备、材料、方法）来分类，并可依工程（流程）别来分类(b) 大要因以圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较适当为避免要因遗漏，可加其它项步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨。(a) 反复"为何？为何？为何?"追

20、至较具体之小要因应用脑力激荡术(BrainStorming)步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)(a)全员参与圈选(b) 4-6项为宜整理并记录必要事项3. 绘制特性要因图应注意事项集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在"为什么"而不是"如何解决"小要因若是无法采取对策，须再深入若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次（应用潜意识活动）若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程（流程）别绘制要因的表示要具体、简洁（如动词+形容词、名词+动词）特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图特性

21、要因图之应用改善解析用追查异常原因检讨作业标准教育训练及经验之交流十、直方图1.何谓直方图将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度等）经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。直方图的作法步骤1.搜集50个以上的数据（计量值）步骤2.决定组数Ka.查表n组数505-750-1006-10100-2507-12250以上10-20b.Vn步骤3.决定组距a.求全距R=最大值a-最大值b（除去异常值）全距Rb.求拟组距C=组数Kc.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。步骤4.决定各组的组界取数据测定单位的1/2为境界值单位a. 最小值-1

22、/2X测定单定二第一个境界值第一个境界值+组距二第二个境界值第二个境界值+组距二第三个境界值，其它依此类推。步骤5.求各组之中心值各该组之上组界（较大境界值）+各该组之下组界（较小境界值）中心值=2步骤6.作次数分配表组号组界中心值划记次数151.53253.55355.58457.516步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数直方图的功用3-1由图较易了解分配的型态厂a.中心趋态掌握制程全貌-卜b.离散趋势Lc.分配形状3-2可了解制程的安定或异常3-3与规格比较可判断制程能力直方图的应用4- 1报告用一将数据绘成直方图，另附上数据总数n,平均值x，标准差0让人一目了然。4- 2

23、分析用一与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4-3调查制程能力4- 4确认效果一可作改善前后比较。十一、层别法1.何谓层别法？就某角度针对调查事象分类（分层），并收集各类数据（数据）以为相互比较。2为何要用层别法？2-1要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式；而要比较一定要层别2-2以QC历程而言冋题显在化J比较J层别缩小问题范围J比较J层别掌握重要要因J比较J层别对策评价J比较J层别改善前、中、后比较J层别透过比较改进本期缺点与订定未来方向J层别2-3以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。3.层别角度3-1人一组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称

24、。3-2原材料一批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。3-3机械与工具一机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4作业条件一压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。3-5测定与检查一测定者、检查员、检查方法、量测仪器。3-6产品一批、品种、新旧制品。3-7不良与错误状况一不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点另I、发生工程别。3-8时间一时别、日别、周别、月另I、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。'4.应注意事项层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合周延互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表

25、、柏拉图、推拸图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异十二、系统图法1何谓系统图(TreediagramMethod)设定目的、目标、结果等标的而将达此标的之手段或方策的事项展开目的目的手段目的*手段从系统图作成过程或结果中，可获得解决问题的具体方针与对策系统图使用方法主要分为二方策展开型二构成要素展开型2系统图的优点(1) 有系统、逻辑对事象展开(2) 容昜统一组员意见(3) 容易整理且一目了然具说服力3.方策展开型(1)概念图(实施可能性)评价实施事项担当日期4构成要素展开型(1)展开讨论对象所构成的要素，如族谱、材料、构成表等(2)制作顺序二将想解决的

26、问题以"为了使应如何"的型式以红字体写在卷标上，把它当作目的。-在达成目的或目标时，需明确限制事项、并记录。二全员讨论达成目的的一次手段，并以黑字写在标签上。将目的放在白报纸左端的中央，一次手段放在其右侧的上下，并以虚线连接。把一次手段当作目的，并思考其达成手段简明地以"使如何"方式书写。-全员仔细讨论，将以下的二次、三次、四次手段分别展幵，并记入标签。全员再由一次、二次、三次、四次手段再检讨一次，并由四、三、二、一次手段倒着去确认目的，并追加整理。'将卷标贴在白报纸，记入主题、成员等必要事项。十三、矩阵图法1.何谓矩阵图法(1) 为能解决问题须

27、整理两种以上之目的或现象与两种以上之手段、要因等其对应关系的整理手法。经由多元的思考使问题点明确化而着眼于解决。(3)适于解决问题，提出对策，展幵对策之阶段。重要度EER值热交换面积冷藏实体积喷漆外观压缩机效率电省1AO霜无2AO大积容3A观美4A够度冷5B矩阵图法的适用(1) 计划阶段之第二段、对策、手段提出与展幵。例:方针管理中实施对策与上司方针之对应，以理出重点对策新产品幵发中顾客要求质量与质量特性关连以作为QC工程图实施质量管理。(2) 计划阶段之第一段，作为整理、设定模糊、混沌之问题。例:制程不良之原因追寻时，作成不良现象-原因-制程三者关连之T型矩阵图，藉此发现而把握制程管制上的关

28、键点。多元思考中给予权重评价以决定优先顺位。(4)问题多元思考整理，将现象、原因、对策整理，并使关系着参与以得问题解决之效果。3.矩阵图法的概念列OOOA4.矩阵图的种类(1)L型矩阵图矩阵图中最简单、最基本之形态将两组事象以二元表表现XX课职项裁决事项班长股长课长经理总经理备注1.人员调配O2.生产计划拟定O3.千元以下请购OOO职权一览表报告(2)T型矩阵图三组事象关连之表现A-B,A-C之关连对应(3)Y型矩阵图三组事象关连之表现AB,BC,CA之关连对应(4) X型矩阵图(5) 其它特殊型C型矩阵图(6) 系统图与矩阵图之连结矩阵图法为对两组以上事象之对应每组事象可考虑应以何种层次来对

29、应较有利此种层次之展幵可应用系统图法5. 矩阵图制作步骤(1) 决定着眼思考的事象，事件的组合例:二元的矩阵图需求-技术要求质量-代用特性保证项目-制程管制项目不良原因-发生工程(2) 决定矩阵图之型型别元数关连对应L2ABT3AB,ACY3AB,BC,CAX4AB,BC,CD,DAC3ABCP多元AB,BC,CD,(3) 每组事象、事件的要素决定(4) 决定关连有无之表示方法(5) 对应与关连考虑、决定(6) 得其着眼点结论十四、标准化1何谓标准化-企业的轨道设定标准并且加以有系统活用的组织行为JIS依企业的实际状况，合理订定日常作业之方法、流程、规格、手续等,并透过有系统有组织的运作，灵活

30、有效运用标准，以达经营管理目的的一切活动。作业有关要素做作业组合，并使能循一定轨道运作，以达管理目的标准化的功用与重要性是管理的基础，改善的依据没有标准时管理稳定?作业合理化、效率化，减少浪费?问题容易显在化，原因追查较易?减少个人差异，变异缩小技术储蓄（学术经验显在化）权责明确，使授权得以进行教育训练脱离人治，达成自主管理作业标准的制作3-1制定标准的来源上级指示（推行重点如表格统一化）维持与改善后有效的对策需系列化者下工程经常抱怨的项目、客户抱怨、不良缺点等发生频率咼者工作上不明确，尚未整合者影响作业有关因素改变时同样手续方法、流程，由多数人不断重复在进行之较例行化工作3-2标准作成之方法谁做?POCA法?CAP