工程部管理制度(3)

1、.工程部管理制度 编 制 人：审 核 人：批 准 人：批准日期： 年 月 日文件状态： 受控 非受控目 录第一章 工程项目实施组织机构框图工程项目实施组织机构框图86第二章 各岗位人员职责一、工程部经理职责87二、工程部副经理职责88三、项目经理职责89四、施工员职责90五、质安员职责91六、材料员职责92第三章 工程管理细则一、质量、安全管理93二、工程项目管理人员调配95三、材料管理96四、劳务分包管理98五、工程项目考核制度102六、成本控制103七、工程项目竣工验收104八、工程项目资料105 附表1-表7106第一章 工程项目实施组织机构框图第二章 各岗位人员职责一、工程部经理职责（

2、1）工程部经理直接对公司主管领导负责；（2）全面负责项目施工协调、项目人员调配、施工质量安全管理、劳务分包管理、所属人员考核等；（3）督促项目经理编制项目成本预算及施工组织设计，交预算经营部审核；（4）负责安排项目经理进行项目管理，组织相关管理人员进行现场踏勘，并给予项目经理相应的人力、物力支持；（5）负责劳务分包单位档案管理，确定劳务分包进行工程实施；审核项目经理自行选择的施工队；根据项目经理的意见对施工队相关的请款、结算等审核工作；（6）负责会同技术部组织项目管理人员进行图纸会审及技术、安全交底，并解决项目中的技术及操作问题；（7）负责在项目实施过程中不定期对所管辖的项目进行质量、安全检查

3、，并提出相应的预防及解决措施；（8）负责定期召开工程部全体人员例会，对工程部近期的工作进行总结，对各项目中发生的问题提出处理办法；（9）负责会同所属部门协调现场关系，协同项目经理组织工程竣工验收，并办理相关验收工作；（10）负责组织项目经理及预算员对工程成本进行核算及与预算成本进行比对，并对比对结果进行分析；（11）负责向公司提交年度工作总结、工作规划及工程部人员考核情况。二、工程部副经理职责（1）工程部副经理直接对工程部经理负责；（2）负责落实项目开工流程、施工组织设计、项目人员调配、施工进度质量安全措施等；（3）负责项目部人员日常考勤制度，根据考勤按时报销工地补助；（4）检查项目部施工日记

4、，解决项目部人员工程管理中出现的问题；（5）负责劳务分包合同的会签流程，及时向部门经理反馈劳务分包队伍的施工情况；（6）组织项目部对劳务分包队伍进行安全、质量交底；（7）负责日常巡查工地的安全措施、质量控制措施、施工进度的落实情况； （8）负责工程资料的收集、汇总，与公司相关部门办理交接；（9）负责项目部及时申请工程进度款，总结项目部成本。三、项目经理职责（1）项目经理为工程实施的进度、安全、质量的第一责任人；（2）负责编制成本预算，如实反映人力、材料及设备清单等情况；负责项目进场及退场工作，并做好材料、设备登记工作；（3）负责安排施工员、质安员的工作分工，明确其相应的工作内容及职责；（4）负

5、责组织整个项目的运作及保证整个工程的质量、安全、进度，在工程完工后及时进行总结；（5）负责对项目在施工中的增减、变更及时办理签证手续；（6）负责协调项目中的各方面的关系，以确保项目能顺利完成；（7）负责对施工员及质安员的考核，并根据要求提交工程总结；（8）负责劳务分包单位工作量的结算工作；（9）负责签订劳务分包合同，对所属劳务分包单位在工程实施全过程中的考核，其结果在工程总结中体现； （10）负责组织工程竣工验收，并办理相关验收手续；（11）负责对项目成本进行核算工作，其结果在工程总结中体现；协同公司完成工程款的收取工作。四、施工员职责（1）负责项目的具体实施工作，严格按照项目经理的指示，组织

6、现场施工，严格按图施工；（2）协助项目经理对工程质量及进度进行控制，并向项目经理提供参考意见；（3）负责项目中与施工队办理材料、设备移交手续，并对材料、设备进行管理，并有权根据实际情况对劳务分包队伍进行处罚或奖励；（4）负责协助项目经理完成项目进场退场工作，并办理出、入库登记手续；（5）负责对劳务分包队伍的管理，加强分包队伍的纪律性，提高工人素质；（6）加强业务学习，对项目经理下达的指令及时进行安排落实，及时反馈现场信息。五、质安员职责（1）负责整个项目的质量及安全检查工作，并有权向项目经理提出意见及建议；（2）负责严格督促施工人员按工艺操作，力求达到施工工艺控制的标准化、规范化、制度化，对违

7、反质量规定和有关质量法规的行为，有权暂停施工及按照公司制定的相关条例进行处罚，并上报项目经理；（3）负责监督各工种作业队做好每道工序的质量自检工作，并协助项目经理对分部分项工程予以全面检验；（4）负责检查督促质量整改的落实情况，参加工程质量事故调查分析，并提出处理意见和防范措施的建议；（5）负责分包队伍进场的安全教育及日常安全生产宣传教育工作，有权对违反安全规定的分包队伍责令其立即改正或即时停工，并报告项目经理；（6）负责检查与监督安全生产和劳动保护的各项规定的落实，掌握项目安全生产情况及动态，提出改进意见和措施；（7）负责参加项目安全检查活动，并做好检查记录，协助落实整改措施，对各工种和班组

8、要勤检查、勤督促，及时发现问题，及时纠正，对违章作业要坚决制止，并记录和处理一般事故；（8）负责制订各分项工程的质量、安全保障措施。六、材料部经理职责（1）负责根据项目经理的物资材料计划清单汇总、编制物资材料采购计划，制订和完善物料定额控制和管理办法，并落实实施，对项目经理的计划清单存在疑问时应及时向工程部经理反映；（2）熟悉主要建筑材料的产品特点和质量要求，掌握采购管理制度和采购管理业务流程；（3）负责选择和评估供应厂商，包括适合公司所承接工程的新产品、新型材料供应商的寻找及资料收集；（4）负责协同项目经理完成工程进、退场工作以及负责工程完工后的剩余材料处理及回收并登记入库，并根据项目经理提

9、交的设备及维修保养计划，组织专人对工具设备的维修保养工作；（5）负责工程材料、设备采购、租赁合同执行情况的跟进落实，按照计划组织采购，保证物料采购的适时、适地、适量、适质和适价；（6）根据工程施工生产计划进度安排，做好物料采购计划和安排，并配合工程上的建筑材料送检及工程质量检测；（7）负责各种材料进出单据的审核及材料成本的核算，做好收出料台账和材料供应原始资料收集保管，保持可塑性，为项目成本核算提供凭据；（8）及时根据掌握建筑材料市场价格行情变化情况，并及时向预算经营部提供材料价格信息；（9）负责公司仓库日常库存材料及设备出入库管理。第三章 工程项目管理细则 一、质量、安全管理 1、质量、安全

10、作为项目管理中最为重要的部分，主要以预防检查为主，具体措施如下：（1）对于较大规模的项目，工程部应给予配备专职质检员、安全员；小型项目则由项目经理兼职管理质量安全工作，必要时可根据情况配备专职质安员；（2）工程开工前，工程部、项目经理、安全员及劳务分包队伍必须逐层进行安全交底，同时工程部应会同技术部组织项目经理、质检员、施工员进行图纸会审，针对工程质量保证的重点及疑难点进行技术交底，并应有书面记录及参与人员会签。项目经理在项目进场后应立即组织劳务分包队伍进行技术交底，以提高劳务分包队伍的质量保证意识，并由项目部与劳务分包单位签订施工质量、安全、工期协议。如遇高空、带电、易燃易爆等易发生安全事故

11、的施工场所，则必须对参与该工程的所有人（包括每一个工人）进行安全交底并由项目经理、安全员负责将安全检查工作落实到位；（3）项目实施过程中，公司或工程部应不定期进行工地质量、安全检查，以排除安全隐患。如发现劳务分包队伍存在施工质量或安全隐患，质安员或现场管理人员有权责令其立即改正，情节严重或屡劝不改的，质安员或现场管理人员有权给施工队现场开具罚单，并告之其开具罚单的原因，该罚单一式四份，由劳务分包现场负责人及项目经理共同签字后交工程部一份、财务部一份、分包现场负责人一份及项目经理一份，以做为日后分包单位结算的一部分。2、项目中一旦发生质量、安全事故，工程部应立即要求该项目的项目经理找出该事故的根

12、源，分析造成该事故的原因，并针对事故起因立即制定相应的处理方案（如：发现不符合质量要求的工序应立即纠正，必要时返工；未为工人提供相应安全防护用品的应立即提供；因工人违规操作的应加强对分包单位的质量安全教育及监管力度；因存在安全隐患而未发现的应加强安全检查），同时追究相关项目管理人员的责任，并根据事故的起因、性质及影响范围，对相关责任人、安全员、项目经理、工程部经理进行批评教育并辅以相应的经济处罚。质量、安全事故一旦发生，无论大小，工程部经理应立即召集工程部全体人员召开会议，以加强全员的质量、安全意识，提高警惕性，并要求项目经理、质安员加强监管力度，避免再次发生质量、安全事故。3、本着有奖有罚的

13、原则，对整个项目过程中未发生任何质量安全事故的施工队，工程部将根据工程大小、环境条件及操作难易度等情况予以适当的经济奖励；对于发生了质量安全事故的分包单位，工程部将根据事故性质及影响范围进行不同程度的经济处罚。 二、工程项目管理人员调配 本着合理利用公司人力资源的原则，以最少的人力成本创造最大的经济效益，对工程管理人员应进行合理的调配，原则上如下：1、较大规模的项目，根据工程的工艺操作、工种配合及周边关系难易度，由工程部与公司商量后，根据各管理人员的专长及特点，安排项目经理12人，技术负责人1名（可兼顾2个以上工程），专职质安员12人，施工员23人，资料员1人（可兼顾2个以上工程）。2、一般规

14、模的项目，安排项目经理及施工员各1名，施工员负责施工管理，项目经理负责协调周边关系及质安检查。3、较小的项目，安排项目经理或施工员1名，仅有项目经理时，由项目经理全权负责工程实施，包括协调关系、质安检查及施工管理。仅有施工员时，应安排有兼管的项目经理负责协调关系及质安检查。4、如遇人员紧张、数个小型项目同时进行时，安排一名项目经理兼管23个工程，由项目经理指定施工员管理施工，项目经理则负责协调关系及质安检查。5、项目地点在外地，且工期超过一周的，安排项目经理及施工员各1名，工程条件复杂时，根据实际情况适当增派管理人员。 三、材料管理 材料管理是工程质量、进度及成本控制中不可或缺的一环。根据我公

15、司的实际情况，材料管理大致可分为四个方面进行控制。1、材料员应当对工程中常用的材料及工具有一定程度的了解，并应对材料供应商建立考核和平衡采购，考核包括其产品的质量、服务态度、产品性价比。平衡采购包括保持多家优良供应商并对大宗材料进行分散采购（能缓解资金压力及促进供应商间竞争），零星材料集中采购（能把单价降低）。针对考核情况良好的供应商可与其建立长久供求关系，相反对于考核情况较差的供应商可拒绝或适当减少购买其产品。当岩土工程所涉及材料是特殊指定的供应商时，工程部需协助材料部与特殊供应商对质·量·价的谈判，为公司争取最大的利益。2、项目经理应在项目正式开工前三天列出工程所需材料

16、清单，由预算员或工程部核实后交由材料部进行购买。工程变更较多或所需材料数目较大时，项目经理应根据具体情况要求材料部分批进行购买，每次提交材料清单均应提前二天，避免因购买不及时造成工期延误。材料部或预算员对项目经理所列材料清单存在疑问时，可向工程部反映，由工程部进行核实后再行购买。进场前，项目经理应根据工程情况列出工具及设备清单，并由材料员协同到仓库进行登记领用，仓库没有的工具设备由项目经理根据工程情况提交购买申请，由工程部上报公司后决定。3、施工过程中，项目经理和施工员应当对工地上的材料、工具及设备建立台帐，对交付给施工队的材料、工具及设备均应进行登记，严格做好施工过程中对材料、工具及设备的控

17、制。针对施工周期较长的工程，项目经理必须安排人员定期对现场剩余材料进行盘点登记避免完工后剩余材料过多造成公司不必要的损失和浪费。施工中，对所需的小型工具或材料，如工地附近方便购买的，可在征得材料部同意后自行购买，送货单应交材料部一份，以方便入库登记。4、项目完工后，项目经理应提交剩余材料清单及退回仓库的工具设备清单，剩余材料分两种，一种不能利用的就地废品处理并把处理废品的费用交由公司财务以便扣减该项目成本；另一种可以再用的需办理入库手续并由仓管员汇总并填写入库单交由财务部及材料部各一份。工具及设备有损坏的，应维修后再退回仓库，如时间紧迫，项目经理应在退场设备清单上注明设备状态，由材料部安排时间

18、进行维修。如有工具设备遗失的，根据具体情况进行处理。 四、劳务分包管理 1、建立劳务分包档案： 原则上劳务分包需要符合工程实际的劳务分包公司承包，逐步去除个人承包，针对每个劳务分包单位的擅长工艺、弱项工艺、施工人员服从管理程度、质量安全意识、与公司各部门的配合度等各个方面进行评价，并建立施工队伍档案，以便于项目开工时，根据各项目具体要求进行劳务分包的选择，劳务分包评价由工程部会同各项目经理共同进行评定。2、签订劳务分包合同：工程无论大小，项目部都应根据会签意见签订劳务分包合同，工程质量、安全、工期、结算价格、结算方式及奖惩条件金额等均应在合同中明确规定，分包合同应自工程开工至工程完工期限内有效

19、。分包队伍在项目实施期间，应服从公司项目管理人员的管理和安排，凡是公司管理人员合理的管理和安排，分包队伍如有不服从管理的情况发生，则项目经理有权根据公司相关规定或劳务分包合同中的条款对施工队伍进行经济处罚。公司与分包单位签订的分包合同根据承包性质主要分为三种，即：计时工、包工和包工包料。无论采用何种承包方式，分包单位施工人员都应按时保质保量的完成工程任务。（1）包工包料：对于包工包料的项目，全部或部分材料由分包单位自行进行购买，因此分包单位应对其所购买的材料质量负责，如发现不合格材料在项目上使用，项目经理有权要求分包单位返工并重新购买合格材料使用，由此产生的额外费用由分包单位承担，必要时可要求

20、更换分包单位。（2）包工：对于包工的项目，材料由公司进行购买，分包单位施工人员在领用材料时应在项目经理或施工员处进行登记，并不得随意浪费材料致使工程成本增加，一旦发现有随意浪费材料的行为，项目经理有权要求分包单位双倍购买其浪费的材料，或双倍于其浪费的材料的价格进行经济处罚。（3）计时工：采用计时工承包的工程，材料及工具设备均由公司提供，材料的管理形式同（2）。分包单位施工人员在领用工具设备时应在项目经理或施工员处进行登记领取，并应爱惜公司所提供的一切财物，如有损坏或遗失，项目经理有权要求分包单位负责维修或照价赔偿。项目经理应根据其劳动力数量，向分包单位明确每日必须完成的工作量，无特殊情况发生，

21、正常工作时间内未完成工作量指标的，所增加的工作时间不得计入加班工日。计时工日划分：正常工作时间内89个小时计1个工日；按项目经理要求进行加班的，56个小时计1个工日；特殊情况（如环境恶劣、深夜进行施工等）根据实际情况可适当减少划工时间。3、奖惩机制：分包单位应保证其按时保质保量的完成施工任务，且不应发生任何质量安全事故。3.1凡满足以下条件之一的分包单位，工程部在报经公司同意后可对其进行一定的经济奖励。（1）在项目实施过程中，采用新工艺施工或提出有效的建议大大降低了项目成本的；（2）在项目实施过程中，对避免发生质量、安全事故提出有效的建议的。3.2凡有以下情况之一的分包单位，项目经理均有权对其

22、进行经济处罚，处罚形式为开出罚单并注明处罚原因及金额后交到工程部，由工程部和财务部在其结算时从工程款中予以扣除。（1）在施工过程中，有违反安全文明施工操作有关规定的；（2）因施工人员原因造成项目出现质量问题的；（3）对于项目管理人员合理的安排，不服从的；（4）因分包单位原因造成项目成本增加的（包括人工、材料及工具设备）；（5）因分包单位原因与其他单位发生经济纠纷的；（6）未按项目经理合理的工期要求完成工程任务的；（7）其他违反质量、安全措施情况。4、安全事故责任划分：4.1项目中如出现安全事故造成分包单位出现人身伤害的，根据事故原因进行如下的责任划分：（1）劳务分包合同中注明该项目由分包单位自

23、行配备安全防护用品的，分包单位应按要求进行佩戴使用，如未按要求使用导致安全事故的，由分包单位承担经济赔偿责任，项目经理承担管理责任。（2）劳务分包合同中注明该项目由公司负责提供安全防护用品的，如公司未及时按要求提供，由公司承担经济赔偿责任，并追究相关责任人的责任；如公司按要求提供了相关安全防护用品，且项目管理人员已进行安全交底，由于工人不服从管理导致发生安全事故的，由分包单位承担经济赔偿责任，项目经理承担管理责任。（3）意外伤害，项目管理人员对分包单位进行了安全技术交底，且工人确按操作规程进行施工，由于意外导致人身伤害的，由公司与分包单位协商后共同承担经济赔偿责任。4.2项目中如因分包单位原因

24、导致发生安全事故但未造成人身伤害的，根据事故性质及影响范围进行如下处理：（1）给公司造成直接经济损失的，由分包单位负责经济赔偿责任及相应的经济处罚；（2）未造成直接经济损失，但给公司名誉造成不良影响的，根据影响大小，给予分包单位不同程序的经济处罚。5、文明施工公司根据分包单位规模，定期发放相应数量的工作服，由分包单位自行保管，进入公司现场施工人员，必须穿戴本公司工作服，违者公司有权对其进行经济处罚。6、分包单位请款及结算按照双方签订劳务分包合同相关条款，项目经理按时办理分包单位工程款申请工作，根据审批金额进行支付。项目完工后，根据项目承包方式的不同，由项目经理根据项目实际情况开具工程量结算单并

25、报交工程部，由工程部经理根据项目经理所报工程量以及分包单位在该项目中的奖惩情况，按事先与分包单位商定的承包价格和相关奖惩规定进行最终结算金额的核定，最后根据公司实际情况进行统筹安排结帐日期及金额。 五、工程项目考核制度 建立项目考核制度的目的：调动公司员工的积极性，做到奖惩分明，并为公司年底发放奖金提供有力的参考依据，真正做到一分付出就有一分回报。项目考核的内容包括项目质量、安全、成本控制、资料收集整理、进度、回款、安全文明施工、施工组织管理协调能力等8项。考核等级为合格和不合格两种标准。考核根据工程部经理提交的工作总结中的评价及工程管理部意见进行综合判定，并将作为发放奖金的依据。具体考核标准

26、以工程管理部的相关工程考核制度为准。 六、成本控制 项目成本的多少直接影响到公司赢利状况，因此对项目成本进行控制是非常重要的。1、项目开工前，项目经理及预算员应根据施工图纸和工程实际情况对项目成本进行预算，并由双方达成一致后报交工程部。成本预算中材料数量清单应交材料员一份。2、在项目实施过程中，项目经理或施工员应对项目上的材料、设备进行登记，在交付分包单位使用时办理移交手续，以利于发生损坏或遗失情况时分清责任。项目经理无论在任何时候，都应对工地上剩余材料及设备状况非常清楚，并应定期根据完成的工作量计算应消耗的材料数量，与实际消耗量进行比对。在劳动力的组织方面，项目经理应做到条理清晰、安排紧凑，

27、尽量避免出现窝工等其他浪费劳动力资源的情况。3、在项目完工后，项目经理应会同材料员对项目中实际发生的成本进行统计，统计包括人工、材料、机械及外部协调费用四方面。将统计的结果报交工程部，由工程部经理确认后，将核算结果与项目实施前的成本预算进行比对，费用超支的应找出具体原因。如确属不可预见的，应进行总结并提出解决办法，避免重复发生；如施工过程中因控制不严造成费用超支或控制得较好做到降低成本的，则由工程部经理在项目考核表中进行如实评价，作为公司针对该项目发放奖金的依据。4、项目成本预算及核算结果均要求为电子打印版本，且一式四份，分别为项目经理一份、工程部经理一份、预算经营部一份、公司存档一份，以便于

28、日后进行查阅、总结和比较。 七、工程项目竣工验收 项目完工后，根据甲方或监理要求组织该项目竣工验收，验收会议原则由项目经理及工程部经理参加，并做好验收相关工作。如遇关系复杂或确有困难的，可由工程部向公司提出，经总经理批准后适当增派人员参加竣工验收。 八、工程项目资料 工程项目资料是项目实施过程必不可少的一部分，是整个项目实施过程的文字性记录，对于日后查阅该项目各环节实施情况提供有力的依据，因此准确、及时的进行资料记录及整理归档是非常的必要的。1、项目开工前，项目经理应根据项目实际情况和甲方监理的要求，准备相应的工程资料表格，对于资料要求较高和规模较大的项目，工程部在有条件的情况下，给予配备专职的资料员。2、项目实施中，项目经理或资料员应根据要求及时、准确地填写项目资料（包括资料内容及份数），及时送交相关单位进行审核签证，并及时拿回签证后的项目资料。3、项目完工后，应及时将项目资料装订成册，并送交相关单位。公司存档保管的竣工资料应尽量为原件，如确有特殊情况可保存复印件。同时，应在15天内将与该项目有关的资料上交公司，上交公司存档的还应包括：竣工资料、工程验收证明、工程结算资料、工程考核流程表以及与相关单位往来函件等一切与该项目有关的项目资料，并在公司办公室资料员处办理移交手续。:附表1：项