工程项目管理流程浅析_工程管理

1、工程项目管理流程浅析引言根据PMBOK2022所述,项目是为制造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目从开头到结束是渐进地进展和演化的,可划分为若干个阶段,这些便构成了它的整个生命周期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。根据ISO9001:2000的项目管理流程,一个项目提出到结束,要经受产品立项报告、产品可行性分析报告、初步设计、具体设计、结构具体设计、样机生产、测试、形成生产文件、文件阶段性归档、测试大纲与测试、形成生产文件、小批量生产、批量生产和文件最终归档这样的流程。工程项目与此阶段极相像,即分为:发起和可行性讨论、规划与设计、制造与施工、移交与投产。在PMBOK中

2、,项目的管理过程分为启动、规划、执行、监控和收尾过程,下面以一个IT工程项目的实例为蓝本,详细解读一下相关项目流程。1 启动过程这是指项目获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开头该项目或阶段的一组过程。在这个过程中,通常要立项,由公司高层、市场部门、研发部门等会在公司组织的定期会议上提出,经初步争论具有肯定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如项目部,根据公司的管理流程,由该部门组织人员进行争论,进行产品的可行性分析,提交产品的可行性分析报告。在产品立项报告中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。也有一种可能性,就是由业务部门承接的一个工

3、程,同样,也要经过立项争论,然后签定项目合同。一般来说,项目的启动过程是五个过程中费时较少的阶段,在这个阶段中,以制定项目章程和识别利益相关方的任务为主。在启动过程里,可以把大型或简单项目划分为若干阶段。启动过程有助于保证项目符合其预定的业务需要,验证胜利标准,审查项目利益相关方的影响和目标。然后,打算该项目是否连续、推迟或中止。以一个IT工程项目为例,通常在项目章程中,会消失项目组织的描述、项目实施WBS分解,项目网络图、项目里程碑进度表、项目风险列表以及项目交付清单。转自项目管理者联盟2 规划过程启动过程后项目即进入规划过程,在这个过程里要明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案。

4、规划过程就要定义项目范围、开发初始项目方案、生成项目建议书、签订合同或协议、获得并安排项目资源,然后预备项目的执行。规划过程的重要性不言而喻,由于这个过程是相关部门提交的产品的可行性分析报告,在会议上产品立项争论通过,成立项目小组,指定项目经理,对该产品提出初步设计。在初步设计时首先还要对项目进行风险评估。风险评估的目的是为了进行风险掌握,即要求新技术在产品中的使用比例不能超出30%。假如这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不简单保证。新技术,一般是需要先期做一些学问储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦消失了不行掌握的缺陷,就会摧毁这个项目。以某IT项目为例,我们可以知道,在这个过程

5、中,项目经理要负责对成本、进度、风险进行精确评估。产生初步设计后,经争论修改通过后,把初步设计提交给该项目的专业技术人员;并指定相关技术人员做为项目小组成员。项目经理同时要对项目总成本进行核算。并对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。对牢靠性设计进行分析,硬件工程师根据该项目的初步设计的要求,写出硬件具体设计和软件具体设计,硬件具体设计经项目经理批准后,根据该硬件具体设计做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门,做PCB和选购物料;提交原理图给软件工程师。在硬件具体设计中,对产品的成本、质量、牢靠性进行分析,提交所需的资源表,提交进度表,提交测试记录单。软件具体设计经项目经理批准后,

6、编制代码,在生产部门供应的样机的基础上,测试代码;根据测试大纲测试合格后,留下测试记录,并把芯片提交给测试工程师,进入测试阶段。然后对公司现有的硬件及软件资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有肯定难度,需要询问、外包或者购买的。再进行结构具体设计,结构设计要考虑到企业的加工力量。结构工程师需要与硬件工程师沟通,使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的力量之内。结构工程师提交结构具体设计,经项目经理批准后,提交生产部门生产样机的机箱。自此,项目进入了最为关键的执行阶段。3 执行过程项目管理培训执行过程是完成项目管理方案中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

7、在此过程中,需要管理项目绩效、控 制项目、管理客户要求、管理选购、管理风险和机会、管理项目分歧、进行项目最终测试和接受监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的方案变更并启动相应变更的一组过程。以某IT项目为例,从样机生产到软件自测到测试大纲和测试生产部门依据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的结构具体设计,生产PCB和机箱,并组装成样机,样机数量至少在4台以上,2台提交给软件工程师,2台提交给硬件工程师,软件工程师编制代码后,根据测试大纲,自测通过后,提交给测试工程师进行牢靠性测试。测试大纲的内容包括:对产品的每一项功能逐条进行测试;对产品进行长时间运行、模拟现场状

8、况进行测试;对于出口产品,需要进行EMC、EMI测试。测试大纲的要求为尽可能模拟现场的状况;尽可能穷举全部的可能发生的状况,做好真实记录;,列出不合格项。尽量具体,以便研发人员定位,是软件还是硬件故障。测试通过后,以上各个部门依据需要形成生产文件,汇总到项目经理;根据公司的管理流程,经审核后由公司下发到生产部门,进行小批量试生产;生产文件包括:PCB布局图(硬件具体设计负责人供应)、物料清单(Bill of Material,BOM)(硬件具体设计负责人供应)、PCB焊接留意事项(硬件具体设计负责人供应)、结构具体设计(结构具体设计负责人供应)、附件清单(生产负责人编制)、生产工艺(生产负责人

9、编制)等文件;并在一个项目中使用该产品,并对产品的状况进行严格的检测和反馈。依据小批量试生产和使用的状况,反馈到项目经理,假如有缺陷,则对具体设计进行修改,根据以上的流程再次进行,直至设备运行完全正常。在这个过程中,要组建和管理项目团队,管理关系人期望和实施选购。4 项目监控过程监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理方案中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态,测量项目进展,以及猜测项目状况等。需要编制绩效报告,来供应项目各方面的绩效信息,如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。掌握项目的范围、进度、质量和成本,并报告绩效与掌握风险。以IT

10、项目为例,项目过程的监控,以确保一切按方案行事是必要的。项目掌握过程包括定期收集项目绩效的资料,把实际的绩效与方案绩效相比较;假如实际比方案差,则应当实行订正措施。这里有一个原则:坏消息必需尽快传递。因此我们可以看出,项目的监控过程类似于一个纠错过程。5 项目收尾过程项目收尾过程为完结全部过程组的全部活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。详细程序为向客户移交,项目最终鉴定,重新安排项目资源和员工。当这一过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的全部过程组的全部过程均已完成,并正式确认项目或项目阶段已经结束。以IT项目为例:一般在收尾阶段会进行以下工作:获得客户或发起人的验收,进行项目后评价或阶段结束评价,记录“裁剪”任何过程的影响,记录阅历教训,对组织过程资产进行适当的更新,将全部相关项目文件在项目管理信息系统(PMIS)中归档,以便作为历史数据使用。项目的收尾过程一般来说是整个项目过程中耗时比较少的阶段,也是一个项目的完成中,相对比较轻松的一个阶段。自此,项目管理过程就全部完成。在项目全部完成后,必需要