房地产项目的全过程成本管理_工程管理

1、房地产项目的全过程成本管理随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必需亲密关注和讨论消费者的消费偏好，供应适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格掌握各项费用支出，房地产企业渐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简洁公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。一、概述房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本掌握

2、，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、掌握。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本掌握体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程绽开阐述。二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算方案落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动方案，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析缘由，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：项目经理

3、博客1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监掌握度要求;2、制定精确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、选购等业务活动中的成本费用的使用与管理;4、充分实现成本信息共享;5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建筑成本按发生程序划分责任部门，建筑成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门担当责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立掌握的标准，分解后的成本责任必需纳入绩效考核的范畴。三、

4、项目论证阶段的成本掌握项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性讨论报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其进展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及掌握目标和措施、投资及效益测算、利润体现支配、税务环境及其影响、资金方案、投资风险及应对措施、项目综合评价看法等。四、设计阶段的成本掌握设计阶段的成本掌握的重点除了掌握好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上掌握好建安成本。依据阅历数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，

5、可以看出设计阶段的成本掌握是整个项目实施阶段造价掌握的关键。在满意质量保证的前提下，防止因设计自身失误缘由导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、平安性、周密性、经济性等进行会审，提出修改看法，督促设计单位进行修正，避开或削减因设计不合理导致的投资损失。五、工程施工阶段的成本掌握工程施工阶段的成本掌握重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工

6、程结算管理。项目经理博客1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本掌握是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的状况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、选购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公正、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战 略合作伙伴，这样既避开了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作选购价，对多项目成本的掌握起到了良性循环的作用。2、对于工程进度款的管理，要严格根据

7、合同和流程进行掌握。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便把握结算时的主动权。3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避开结算时发生“扯皮”现象。假如工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应准时审价，以避开无法核实的状况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。工程结算管理。严格执行项目必需符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行

8、“三算”对比，找出成本超、降的缘由，并提出改进措施及看法。六、营销阶段的成本管理营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。掌握营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。七、有效进行动态成本管理动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，关心相关部门准时发觉问题并解决问题，实现对成本的掌握。动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时把握项目最新的成本动态，只有这样才能掌握成本、帮助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本由

9、上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本掌握的简单性。因此，成本管理必需要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目进展的不同阶段依据项目进展的详细状况实时、定期调整成本台账、准时反馈有关成本变动状况，猜测成本变动趋势，并通过各种有效途径准时进行调整、消退造成成本异动的不合理因素。八、成本管理的项目后评估体系提高成本猜测的精确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：1、比较项目结算成本与可行性讨论时的猜测成本差异(评价投资估算、项目成本猜测的精确、合理性);2、对比项目结算与目标成本指导书的成本差异(评价成本管理工作的有效性);3、 分析各期项目动态成本分析报告(评价项目成本管理的科学合理性)4、 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 ;5、考察项