《赢利》精读图解

经营的

金刚圈股权裂变企业价值❶资本管理❷战略设计❸价值创新❹产品战略❺人才战略❻用户战略❼预算管理❽绩效管理❾营销管理❿营销管理成为第一战略目标独一无二

的用户

价值战略级产品打造方法批量复制人才的

关键路径赢得终身用户关键策略全员目标落地的预算模型全员绩效倍增的机制设计定价定天下两栖赢天下数据决策风险管控未来10年的经营能力十大经营能力金刚圈系统提升企业可持续增长能力开启企业的未来10年未来10年的经营能力5大管理思维预算

管理绩效

管理营销

管理财务

管理资本

管理开启企业的未来10年3大赢利战略产品战略人才

战略用户战略系统提升企业可持续增长能力经营的

金刚圈股权裂变企业价值❶资本管理❷战略设计❸价值创新❹产品战略❺人才战略❻用户战略❼预算管理❽绩效管理❾营销管理❿营销管理成为第一战略目标独一无二

的用户

价值战略级产品打造方法批量复制人才的

关键路径赢得终身用户关键策略全员目标落地的预算模型全员绩效倍增的机制设计定价定天下两栖赢天下数据决策风险管控未来10年的经营能力用户战略十大经营能力金刚圈5大管理思维预算

管理绩效

管理营销

管理财务

管理资本

管理系统提升企业可持续增长能力开启企业的未来10年产品战略3大赢利战略人才

战略找到未来10年企业的天花板战略设计第一章战略的区分定义区分WHY设计战略的定义战略应该如何做设计？企业为什么需要战略？原因战略本以终为始因果一二V.S.V.S.V.S.基准线坏

战略好

战略99%中小企业si在“略”上没有边界感，做不该的事企业要学会取舍，战略要克服贪欲舍九取一小散乱对外在干扰保持绝对定力,一生一事

一战到底建议爬楼梯择高而立一生一事一战到底末松江第一上海第一世界第一3年5年10年定标世界第一企业战略一定要高远做老大和做老幺是自我选择定标对

标标准对标世界第一成为它的用户全方位学习标杆标准决定了格局好战略就是高标准意味着更高的资源配置做什么不做什么找到未来10年企业的天花板战略设计第一章什么是坏战略什么是好战略无

标准选择第一标准标准低标准错标准：世界级战略的最高境界是取一舍九，战术的最高境界是力出一孔只有战略上取一舍九，战术上才能力出一孔。两个“一”融合，企业才能打赢市场战选择：取一舍九择高而立高

选择高

标准高目标第一：战略意图“第一”就是企业的战略意图战略意图回答的是“企业要去哪里”的问题“第一”的战略意图能够为企业带来情感和智力上的双重能量无标准：什么赚钱做什么标准低：做不了第一标准错：以始为终企业经营者真正缺的不是人才，不是资源，而是胸怀和格局，是实现高远目标的野心企业经营者在制定战略时要站在未来看现在，站在未来看未来企业经营者用以始为终的思维制定战略，后果就是企业始终做不大战略的第一本质是选择世界级第一的标准对中小企业来说，战略决定生死，企业经营者要舍掉错误的战略认知越是资源有限，越要做战略取舍，选择世界级第一的标准，是对中小企业来说最高效、成本最低的战略找到未来10年企业的天花板战略设计第一章择高而立1标准：世界级选择：取一舍九企业经营者要选择世界级第一的标准，这是战略的第一本质。企业在选择做什么时，一定要择高而立择高而立，选择世界级第一的标准，既是战略的第一本质，也是高选择、高目标、高标准第一：战略意图“战”比“略”重要战略之难，难在选择选择之难，

难在人性中的

“贪”和“怕”“战”是第一本质，这意味着企业经营者在选择做什么时，要做出正确的选择做战略的过程，就是战胜人性中的贪、怕、急功近利等弱点的过程企业经营者在战略上要想清楚选择做什么才是正确的，从而确保企业前进的方向是对的高

选择高

标准高目标23战略意图紧紧抓住了企业成功的精髓，就是“要成为行业里的世界第一”。“第一”就是企业的战略意图战略意图回答的是“企业要去哪里”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，是企业的动力之源战略意图由使命、愿景、宏观战略目标与近期目标构成，清晰地指出了企业后续战略活动的大致方向和路径什么是好战略找到未来10年企业的天花板战略设计第一章雄鹰什么是择高而立？择企业经营者要有高远志向，在经营企业一开始时就要选择世界级第一的目标，并以最终目标为起点倒推企业行为，用世界级第一的标准来经营企业，开启企业征程高立选择高标准立志按照“雄鹰”的标准去配置资源按照“苍蝇”的标准去配置资源V.S.未来只能在低处盘旋，随时可能被拍死好战略就是高标准，高标准意味着世界级第一的资源配置以终为始是站在未来看现在，用终局思维看现在、看今天的布局所有经营环节上都要按照第一的标准配置资源人供销财物产研服苍蝇界定企业经营者的选择找到未来10年企业的天花板战略设计第一章1无标准：什么赚钱做什么阵亡率高：什么是坏战略1010302中小企业的现状①只有5%的中小企业能活过第一年②中小企业的平均寿命只有3年三无钱资源人才处于弱势：经营中小企业或一家小店需要战略吗？认知较浅：中小企业的结果①只有大企业才需要战略②战略不能立即产生效益没有战略，是企业最大的成本。商业世界有三大成本：决策成本、认知成本、沟通成本。企业无战略，会给企业带来最高的决策成本和认知成本没有战略，企业经营者容易小富即安、不思进取。战略就是目标，没有战略的企业没有目标感和使命感，容易躺在功劳簿上沾沾自喜，没有奋斗的动力没有战略，企业将成为别人战略的一部分解答找到未来10年企业的天花板战略设计第一章2标准低：做不了第一首先会计算自己的一亩三分地上有多少头牛，有多少头猪当下有多大的能力就干多大的事什么是坏战略2企业经营者没有远大的战略意图，在选择做什么时没有择高而立，没有洞察到战略的第一本质基于现有的牛和猪的数量，计算牛能够挤出多少牛奶基于现有数量多少，牛奶、猪能卖多少钱一种“站在现在看未来”的思维模式3标准错：以始为终以终为始以始为终站在现在看未来起点是启动一开始以第二、第三甚至第十的标准要求自己不追求任何改变站在未来看现在起点是终点一开始就以世界级第一的标准要求自己追求行业里世界级第一的标准甚至追求超越第一的标准找到未来10年企业的天花板战略设计第一章战略的第一本质是选择世界级第一的标准。基于战略的“一”，企业经营者要舍掉其他所有的战略战略取舍漏斗战略的第一本质是选择世界级第一的标准战略上取世界级第一的标准舍掉错误的战略认知舍掉低标准的战略舍掉错误的战略舍掉内心的贪婪和急功近利取一舍九找到未来10年企业的天花板战略设计第一章例注：以行动教育上市公司为例战略四标法，成为世界级第一的企业定标对标标准超标战略设计的第一步是定标定标解决的是“企业未来要成为谁”的问题，也就是企业未来10年、20年、30年的战略目标为什么要定标世界级？因为商业的逻辑是一样的，做大事和做小事的难易程度、流程是一样的定标的复利战略设计的第二步是对标对标解决的是“企业向谁学才能成为世界第一”的问题企业经营者要想做好对标，需要解决三个问题和谁“对”“对”什么怎么“对”战略设计的第三步是标准这里的标准主要是指提升标准、升级标准解决的是“企业要用什么样的标准成就用户”的问题企业要如何升级标准呢？①聚焦在自己的主业上，哪怕只能提升1%，也愿意多投入100%②高标准的最高境界是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质做大事，竞争更少做大事，成功率更高战略设计的第四步是超标超标解决“企业如何打造自己的核心竞争力”的问题企业要如何做才能超越标杆，成为行业里的世界级第一？迭代定标世界级实效商学院第一步对标哈佛商学院和巴黎商学院升级硬件和软件标准超标第二步第三步第四步找到未来10年企业的天花板战略设计第一章对照标杆企业找差距模板销售收入行业领先企业标杆企业差距分析KPI关键绩效指标机会差距能力差距某重点市场目标客户覆盖率某新产品毛利率某新产品客户满意度某新产品市场占有率……销售净利润客户满意度产品平均开发周期人均销售收入……TPM（全员生产维护）得分我的企业找到未来10年企业的天花板战略设计第一章麦当劳汉堡同一个味道是如何做到的？标准化麦当劳的标准化麦当劳的牛肉要经过40多道程序的检验麦当劳对标准化的追求体现在每一个最小单元中挑选土豆时对产地、气候、温度、湿度甚至形状都有严格限制柜台高度严格设定为0.92米汉堡包上的芝麻如何撒得均匀、撒几下都有要求所有的商业竞争都是最小单元的竞争标准决定企业的基因升级企业以上各个环节中的标准，缺什么补什么人供销财物产研服为什么麦当劳如此痴迷于标准化？标准化给企业带来的是高效率、低成本没有哪一家企业不希望称霸市场，成为行业“雄鹰”。这就要求企业在创立之初就要放眼全局，树立起搭建扩张型管理体系的意识企业有什么样的标准，就会吸引什么样的用户标准化的管理体系是可以复制的，它可以支撑企业的扩张战略尤其是企业在“试验田”验证了商业模式的可行性之后，更需要通过标准化管理体系快速复制，提高市场占有率未来10年的利润在哪里价值创新第二章差异就是差价为用户创造出超预期、不可替代的价值，创新是唯一的路径利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化量来自于老客户复购率和转介绍率企业赚钱的逻辑：收入-成本=利润=价×量-成本商业本末价是本，

量是末价关系利润的正负，决定着企业的生死量关系销售规模，决定着企业的大小成本就是战略降价就是杀战略、杀客户商业的本质是创新，通过价值创新，超出顾客预期抢占心智我到底等于什么呢？在用户心中烙下价值锚例如，区隔对手准确定位对手标杆的痛点=我们的价值点如何才能做到与众不同呢？竞争路径向左走做加法，通过价值创新，锁定高端市场向右走做减法，通过设计成本领先战略，锁定大众市场企业家要保持战略耐性和战略定力125346对手的3抢占心智2设计领证路径1区隔对手对手的通点=企业的价值点要么价值创新，要么成本领先价值锚=一个字眼价值创新的差异化模型淘宝=“多”；京东=“快”；拼多多=“省”宝马=“驾驶愉悦”未来10年的利润在哪里价值创新第二章企业要想可持续发展，必然要遵循基本的商业逻辑，战略、价值创造、组织构成了企业可持续发展的三大支柱战略和价值创造的关系犹如一枚硬币的两面，组织就是中间的主体，在组织的支持下，价值创造与企业的战略相辅相成企业可持续发展的三大支柱：战略、价值创造、组织对手的

战略价值创造组织战略解决的是企业发展方向的问题，企业经营者选择了世界级第一的标准战略落地的第一步是把战略变成企业的价值清晰的战略是企业创造价值的前提条件商业的本质是创造价值，价值是人们愿意为产品或服务付出的一切企业选择的世界级第一的标准要落地为价值才有意义未来10年的利润在哪里价值创新第二章什么是价值创造？绝对差异化的价值“创新”并非指商业模式的创新，是指差异化价值创造的内涵绝对差异化价值与普通价值的区别海底捞与巴奴的部分差异化价值点例价价格值价值创造创造创新别人无法复制的，不可替代的，优于他人10倍普通价值大家都能做，可被替代的大众用户海底捞火锅巴奴火锅用户定位发展方向产品价格产品品类服务定位高端用户品质化产品平均客单价为160~180元主打毛肚服务不过度标准化服务平均客单价为130~150元多极致服务注：价值创造的第一本质是价值创新，是做绝对差异化，做不一样的“鹰”，是企业经营者要取的“一”未来10年的利润在哪里价值创新第二章用户为什么买“你”？1企业做绝对差异化的作用解决企业要如何更好地活下去，从“雏鹰”成长为“雄鹰”，并战胜对手的问题2解决“用户为什么买‘你’”的问题用户为什么买“你”？例一位经营个人智慧化生活方式的企业经营者回答：“用户买的是我们的健康风险防控、数字化生活方式管理技术。”一位经营外贸物流运输的企业经营者回答：“用户买的是我们的高效、安全、稳定、多元化。”在看完这两家企业的用户购买理由后，假设你是用户，你会购买它们的产品吗？不会原因：原因一全在我看来，“全”意味着“全军覆没”很多人觉得“全”是面面俱到和万无一失原因二无绝对差异化价值“高效、安全、稳定、多元化”是所有物流企业的价值，既然是所有物流企业的价值，那么用户为什么一定要选“你”？“你”的核心价值在哪里？在产品同质化严重的时代，企业要想精准地找到用户购买的理由，就要为用户开创独一的核心价值因为时间、精力和资源有限，样样通等于样样松0102未来10年的利润在哪里价值创新第二章用户为什么买“你”？2任何一家成功的企业都准确地回答一个问题：我要提供给用户什么样的购买理由，从而让他们选择我而不是别人？如果我是物流企业的经营者会怎么做？例原因建立了一套高效的系统，从接单、空运到派件，所有的流程都是为了快中国跨境物流企业中最快的其他跨境物流企业需要10小时，我们只需要8小时如果用户需要“快”，就买我们如果用户不需要“快”，就没有必要买我们,因为我们只卖“快”以手机行业为例——绝对差异化用户价值例苹果手机OPPO手机vivo手机小米手机华为手机硬件性能强大拍照效果好音质好性价比商务会清晰地告诉用户，我们的核心价值是“快”未来10年的利润在哪里价值创新第二章企业在价格战中是如何被“杀死”的？企业一旦陷入价格战，就会出现“双维绝杀”收入-成本=利润109189-1价格战正常销量越高，企业亏损得越多为了不亏本企业偷工减料降成本企业就是在“杀”战略成本就是战略不是战术问题例--==第一个维度“杀”战略第二个维度“杀”用户首先，“杀”的是用户的体验感其次，“杀”的是用户的信任成本就是标准降本就是降标降标就是降低产品或服务品质品质下降用户的体验感就会下降企业用户彼此选择的关系用户选择企业基于价值需求企业选择用户赢得市场卖和买方关系不完全对选择前提是信任降价会破坏这种信任TIPS:❶价格战永远不可能让企业成为“雄鹰”，因为企业失去了价格、品质、服务、体验、利润❷无论企业多么强大，没有利润谈何生存？没有质量如何持续发展未来10年的利润在哪里价值创新第二章企业在价格战中是如何被“杀死”的？企业一旦陷入价格战，就会出现“双维绝杀”收入-成本=利润109189-1价格战正常例--==第一个维度“杀”战略第二个维度“杀”用户首先，“杀”的是用户的体验感其次，“杀”的是用户的信任成本就是标准降本就是降标降标就是降低产品或服务品质品质下降用户的体验感就会下降企业用户彼此选择的关系用户选择企业基于价值需求企业选择用户赢得市场卖和买方关系不完全对选择前提是信任降价会破坏这种信任TIPS:❶价格战永远不可能让企业成为“雄鹰”，因为企业失去了价格、品质、服务、体验、利润❷无论企业多么强大，没有利润谈何生存？没有质量如何持续发展战略是标准标准的背后是成本企业的战略就被杀掉了企业把成本降下来好的换成次的未来10年的利润在哪里价值创新第二章价值创造的取舍漏斗当企业所在的行业已经有了“雄鹰”，如果不打价格战，那么作为后来者的“雏鹰”应该如何与之竞争？价值创造的取舍漏斗价值创造的第一本质是价值创新“取”为用户创造绝对差异化价值舍掉无绝对差异化的用户价值舍掉无核心竞争力的用户价值舍掉没有针对用户痛点的价值取一舍九价值创新是每家企业的核心竞争力，企业首先要找到自己的绝对差异化价值点，然后把这个价值点不断放大、做强、做到极致，做到10倍的好，做到世界级第一，超出用户的认知和期望，形成独一无二的用户价值未来10年的利润在哪里价值创新第二章价值识别器，做绝对差异化1企业要想找到绝对差异化价值点，进行价值创新，就要构建外部视角，把眼睛从“向内看”转向“向外看”向内看向外看外部视角站在用户和竞争对手的视角看待用户价值站在企业

自身的视角企业思考用户价值的问题✔❶✘商业思维逻辑商业思维的逻辑从来都不是“向内看”目的向外看，看的是风险和机会政策变化竞争对手变化用户需求变化商业环境变化技术变化❷❸“向内看”

对企业发展是致命的很多企业经营者提起自己企业的产品、商业模式时总是滔滔不绝、如数家珍，却说不清自己的产品对用户有什么样的价值，商业模式有何局限“向内看”的思维方式会蒙蔽我们的眼睛，麻痹我们的认知，让我们对市场竞争中出现的问题视而不见“向内看”最大的问题是企业从自己的喜好或偏好出发研发产品，费时、费力、费成本地把产品制造出来，到了市场上却发现同类产品众多，用户不“买单”每一次变化都是一次海啸市场竞争力价值认可未来10年的利润在哪里价值创新第二章价值识别器，做绝对差异化2企业如何“向外看”？价值创新有“三看”，“三看”对应着“三问”，我把它总结为企业的“绝对差异化价值识别器”绝对差异化价值识别器“三看”对手“二看”用户“一看”市场选择什么样的市场用户为什么买“你”你与对手的差异化价值在哪里“一看”市场：选择什么样的市场商业的竞争路径只有两条：要么选择价值创新，要么选择成本领先商业的竞争路径价值创新成本领先未来10年的利润在哪里价值创新第二章丰田汽车的品质无与伦比，利润水平更是冠绝全球汽车行业数字化运营……什么样的企业适合选择价值创新这条路？当拥有高超技术和能力时，企业就可以选择价值创新这条路选择价值创新=高端市场选择成本领先=大众市场什么样的企业适合选择成本领先这条路？当拥有高超运营能力时，企业就可以选择成本领先这条路企业要在成本上做加法一切围绕“第一”的标准配置所有的资源关键动作关键动作企业要在成本上做减法把成本做到极致精细化运营对企业的整个流程进行系统设计让产品既有价值又便宜企业就能实现低成本赢利数字化生产例企业产品或服务的价格就会提高例丰田“成本减半战略”的根本目标是杜绝浪费，并将其标准化丰田通过一系列的流程管理，将问题逐个击破以实现终极目标经营一家过桥米线店优质原料店面设计服务质量店址选择最好配置或最高标准优质的泰国大米做米粉云南土生的乌鸡熬汤香格里拉产的野生韭菜做配料特供的乌金猪肉做荤菜……未来10年的利润在哪里价值创新第二章丰田“成本减半战略”的25个核心17.花一年时间尝试成本减半，利润倍增，牢骚放在行动之后1.不找借口2.与其解释不清楚，不如努力思考找方法3.不要畏手畏尾4.马上行动5.情急生智6.不要追求完美，60分就行，贵在行动8.认为今天做得最差9.出现在有问题的现场10.有始也有终11.不要制作无用的“纸料”12.有错就改未来10年的利润在哪里价值创新第二章丰田“成本减半战略”的25个核心222.批量大小取决于老板的实力13.没有能力=没有烦恼的能力14.不要用钱，要用头脑，没有头脑就会出汗出力15.调整是技术员在掩盖贫乏的技术16.打破神话17.数钱不会生钱18.不要提供思考的时间，提供行动的时间19.揪出真正的原因，问5次为什么20.变革无止境23.不明确交货期的指示不必行动24.当前工作应便于下一道工序的开展25.将不赚钱的动作转化为能赚钱的动作21.时间是动作的影子未来10年的利润在哪里价值创新第二章对照USP理论，就能得出企业找到用户“非买不可”的“三一法则”广告史上第一个关于产品的理论，叫作USP理论价值识别器，做绝对差异化3“二看”用户：用户为什么买“你”我们要“看”用户，通过用户视角，找到“用户为什么买‘你’”的绝对差异化价值点。用户是企业产品或服务的使用者、体验者和消费者010203每一则广告必须向用户提供一个主张，让其明白购买广告中的产品可以获得什么利益主张必须是独特的，是竞争对手没有的、做不到的主张必须是有销售力的，强有力地聚焦在一个点上，集中打动、感动用户一个卖点一个字眼一致性找到用户“非买不可”的“三一法则”未来10年的利润在哪里价值创新第二章期望点找到用户“非买不可”的“三一法则”一个字眼：

“一字”了然一致性：

在用户看不到的地方也要非常好一个卖点：我等于什么卖点就是告诉用户“我等于什么”“怕上火”=王老吉“省”=拼多多“全”=淘宝“快”=顺丰例如何提炼卖点？要从用户的利益、用户的需求和感受出发，不能只讲功能“你是谁”不重要，重要的是“你能给用户带来什么”只关注产品，不关心用户想要什么样的价值点是自说自话，是“自嗨”记住:产品有且仅有一个卖点企业在找到“我等于什么”后，要把它浓缩成一个字眼“一”意味着资源聚焦：把所有的资源聚焦在一个字眼上，为用户创造超预期的核心价值“多”意味着相对立“多”意味着高成本考验文案能力模板一：期望点+用户利益点。eg“想要皮肤好，早晚用大宝”，如何在用户心里烙下一个印记？那就是一致性模板二：恐惧点+用户利益点。

eg“怕上火喝王老吉”如何解决恐惧点如何解决企业在找到“我等于什么”并将其浓缩成一个字眼后，接下来要把这个字眼烙在用户心上，抢占用户心智——就是当用户想要购买某一款产品时，第一个想到的就是“你”一致性是指企业的所有行为与用户非买不可的理由保持一致方方面面都必须围绕这个字眼万箭齐发，万法归一久久为功，力出一孔未来10年的利润在哪里价值创新第二章企业在“看”竞争对手时，要解决三个问题：看谁？怎么看？看什么？“三看”对手：你与对手的差异化价值在哪里“看”谁：正确界定竞争对手企业界定竞争对手的4个标准

产品相同，用户相同对手类型标准直接竞争对手对手类型举例间接竞争对手替代性竞争对手潜在竞争对手

产品不同，用户相同用户相同，可以互相替代彼此行业相关者和非行业相关者

可口可乐VS百事可乐

柯达胶卷VS索尼数码相机

可口可乐VS燕京啤酒

冰箱生产厂家VS洗衣机生产厂家怎么“看”：成为竞争对手的用户市场地位企业1准则企业2企业3品牌影响力产品竞争力目标用户群综合得分给竞争对手打分的4个维度12未来10年的利润在哪里价值创新第二章企业在“看”竞争对手时，要解决三个问题：看谁？怎么看？看什么？“三看”对手：你与对手的差异化价值在哪里“看”什么：看4个维度现行战略看竞争对手的4个维度3竞争对手目前正在做什么，将来能做什么；01020304竞争对手有哪些优势，与竞争对手的差距在哪里实力分析行为假设未来目标竞争对手有哪些劣势，针对劣势有什么机会是什么驱使竞争对手向前发展找出企业与竞争对手的差异化价值

竞争者的情况对比项目现行战略本企业的情况应采取措施

/改善行动相对于竞争者优势劣势实力分析行为假设未来目标产品要做减法，价值要做加法产品战略第三章产品、战略、价值之间的关系企业如何做到聚焦？生产销售收入产品价值是为内核

产品是战略的载体产品战略的逻辑：不做什么产品比做什么更重要重新定义产品：客户到底买什么品产

(量)

(质)对外品牌对内品质不能以产品思维做产品是要以成果思维做产品产品心态——知止：从挖沟到钻井客户买的是价值挖沟钻井聚焦如何做——锁定尖刀：四眼看天下锁定尖刀产品断舍离，聚焦一切资源在一个产品上1米宽1000米深1万米深品质第一10万米深品牌第一

产品聚焦的钻井模型品质是企业的天条产品就等于人品做品牌要持续聚焦钻井量不来自挖沟，而来自打井做减法产品要做减法，价值要做加法产品战略第三章如何找到这个1米宽的井口？——四眼看天下1看产品两个指标销售规模第

一

眼第

二

眼第

三

眼第

四

眼看产品：收入和利润率看用户：复购率看对手：差异化看趋势：市值/估值收入利润率核心

竞争力二者都居于前列的产品为A级产品代表代表A级产品的复购率至少要名列前茅，代表着：粘性认可度忠诚度用户产品用户价值A级产品如果对手做得深，则说明该产品不可取尖刀产品一定要避开对手，要与行业标杆错位竞争A级产品不具备差异化，企业还要进行价值创新如何判断趋势？企业可以通过资本市场的市值或估值来判断，因为资本市场看的是未来价值标杆企业有没有上市？上市后，市盈率有多高，市值有多大？如果这个产品未来市场空间不大，做聚焦意义不大做加法产品要做减法，价值要做加法产品战略第三章什么是战略大单品？品质是产品不变的第一本质。那哪一个产品的品质才是第一本质？战略大单品战略大单品具备战略价值资源之大：力量之大一个产品品质10倍的好战略大单品的界定“四眼看天下”，找到战略大单品企业要如何找到自己的战略大单品？“四眼看天下2”“一看”战略一致性略“三看”复购率略“四看”差异化率略“二看”销售额和利润略判断一个产品是否与战略、价值一致：问题1：产品能否有效地支持企业实现战略？问题2：产品能否达到第一的标准？从高到低对企业所有产品进行排序，销售额和利润率都居于前列的产品就是具有战略大单品基因的产品，可取；反之，要舍掉复购率=（重复购买用户数量÷用户样本数量）×100%从高到低对企业所有产品进行排序，只取复购率最高的产品；反之，要舍差异化来自“人无我有，人有我10倍的好”企业经营者在做差异化分析时，只取差异化率最高的产品；反之，要舍产品要做减法，价值要做加法产品战略第三章产品取舍漏斗找准“井口”，锁定战略大单品后，产品的取舍漏斗取战略大单品舍掉与战略不匹配的产品舍掉不能成为第一的产品舍掉卖不出去的产品舍掉无差异化和差异化率不高的产品取一舍九舍掉无利润的产品舍掉复购率不高或无复购率的产品产品要做减法，价值要做加法产品战略第三章万米深，品质10倍的好1号位聚焦：重心聚焦、资源聚焦、目标聚焦如何把战略大单品做到品质第一，做到万米深？动作是“两个聚焦”品质上不去的根本原因是企业经营者不重视品质为什么把战略大单品做到品质第一需要1号位聚焦？1号位最懂企业战略、最懂用户价值1号位到底要怎么聚焦？1号位的时间和精力都要花在战略大单品的品质上，企业的所有资源也要聚焦在战略大单品上聚焦目标意味着1号位要摆脱那些可以做但不是必须做的事，专注于战略大单品，此时，它就是1号位的“一”，是1号位要做的最重要的一件事1号位的重心聚焦1号位的心思在哪里，结果就出在哪里海尔的张瑞敏曾经砸了76台冰箱，三星的李健熙曾怒烧15万台手机把品质提高10倍，意味着要提升10倍的用户价值1号位必须全身心地聚焦，躬身入局、建立愿景、坚持长期主义1号位的目标聚焦1号位的资源聚焦产品即人品，人品即产品产品要做减法，价值要做加法产品战略第三章万米深，品质10倍的好全员聚焦：每人每天做好每件事如何把战略大单品做到品质第一，做到万米深？动作是“两个聚焦”要把品质做到万米深，仅靠企业1号位聚焦还不够。从企业1号位到管理层再到员工，甚至延伸到经销商、代理商等，“上下左右”都要聚焦要做到全员聚焦，核心方法只有一个：企业要制定每个岗位、每件事的工作标准每人每天都要学习、反省、改进，每天进步1%每个人每天把每件事做到10倍的好，品质就提高了10倍每人每天做好每件事企业里每个人每天做的每件事，直接影响每天、每周、每月的品质指标那企业经营者如何确保每人每天做好每件事呢？高细实恒“高”是指高标准企业要将所有的事层层细化并落实到每个人身上，达到“千斤重担万人挑，人人头上有指标”“细”是指分工细企业要对所有的事进行责任分解，强调“三个一”，即分解到每一个人、每一天、每一项工作“实”是指责任实企业对品质要有一种一抓到底的韧劲。做一件事不难，难的是持之以恒地做一件事“恒”指持之以恒产品要做减法，价值要做加法2产品战略第三章10万米深：品牌第一这个全产业链竞争的第一段是供应链什么是品牌品牌在每一位客户的心里品牌体现品牌关键品牌作用企业家要把品牌做得像人产品不是产品，产品是人喜欢香奈儿实质上是一种人格认同，希望自己能够像香奈儿一样一个战略大产品以麦当劳汉堡为例原材料是面粉穿越周期，品牌活的时间越长知名度美誉度忠诚度在情感层面上锁定顾客用户的信赖程度和黏性拿到第一块金牌打通了夺冠的路径构成成了企业最大的“护城河”全产业链被打穿你再拿第二块金牌、第三块金牌就容易深度全产业链被打穿聚焦时间小麦品质种子方

法论为了控制品质，做到精益求精，为了超出用户价值期望，麦当劳需要把所有产业链全部打通终极的成功来自哪里？——深度持续改进执行力从经营产品到经营组织人才战略第四章人才战略本质是通过别人拿结果，关注点在人上01030402从0-1经营产品，从1-N经营人才事人所有专家和一线员工管理者、领导者选人育人关注关注组织的进化：从一根草到一床席组织：将一群人科学，有序的组合编织在一起组织发展是一个“点、线、面、体”的过程任何一家伟大企业的成功一定来源于组织的成功人才战略组织发展模型唯有人才辈出，才能业绩倍增人才复制：

开动人才生产线搭班子的逻辑——组织发展第一步只有帮助下属成功你才能成功兵要多将要用强功能要全组织的“五脏”人、才、物、销、网组织强大即首先人力资源强大先人才增长率，后业绩增长率人才复制——组织发展第二步（企业=学校）学

什么怎么

教怎么

管围绕业绩而学习对不同的学员进行分层标准化培育流程全部标准化建制度流程标准化让别人为你工作复制人才从经营产品到经营组织人才战略第四章人才战略的组织发展模型经营组织包括哪些工作呢？从实践中提炼出了一套模型×人才增长率保证业绩增长率战略目标决定人才标准和人才结构一切围绕业绩学员分层标准化培育流程标准化建制度/流程标准化人才战略人才复制功能要全将要用强兵要多企业=学校学什么怎么教怎么管人销财物网企业家=校长组织发展锁定高端用户战略第五章99%的中小企业找错了“渔场”初创企业选择做大众市场的三个错误理由：010203鱼多资源少门槛低成功的关键不在多，在于精准不在于资源少，在于心眼小深层原因大鲸价高量大深层原因深层原因客户不会降低标准14：员工格子化员工分类管理客户分类后，紧接着要做员工分类管理，提升员工效率管理层和核心员工负责大鲸老员工负责钓海豚新员工负责钓青鱼（小鱼中的大鱼）2格子圈养法：若水三千，只取一格如何才能找到适合自己的细分市场？价值创新规模效应高端大众高端大众高端大众针对自己锁定的市场，无论高端、中端还是低端，进行精准细分用户分类管理：3“价×量”标签法顶尖高手做到高效的秘诀:再再区分再再取舍区分

与取舍20/80再区分再取舍4%-64%0.8%-51.2%A类用户B类用户C/D类用户区分与取舍大鲸战略的“孤独九剑”5经营企业必须分段治事，分级治人海豚价中量中C：鲨鱼，价低，量大D：鲨鱼，价低，量小一把手工程01精兵强将尖刀佩大鲸+政策倾斜04关注专业产品服务升级战略升级以用户心为心机制调整05060708090203海鲜市场渔场❶❷❸锁定高端用户战略第五章关系的本质，首先是发心要好，用“亲人思维+亲人角度”来对待客户在服务上也要保证高品质，超出客户期望一把手工程01精兵强将尖刀佩大鲸+政策倾斜04关注专业产品服务升级战略升级以用户心为心机制调整05060708090203大鲸战略：从“六脉神剑”到“孤独九剑”大鲸战略不是员工战略，而是公司战略，需要系统作业领导人必须花时间，而且要把大量的时间花在大鲸的领导者身上，花在大鲸战略的落地上为了保障大鲸的服务品质，永远不要忘记一个原则：A类团队服务A类客户所谓“尖刀配大鲸”，就是给大鲸客户提供尖刀产品尖刀产品是钓大鲸客户的鱼饵用户价值做到第一，才能真正打动大鲸客户政策倾斜的目的：收买大鲸，讨好大鲸，感动大鲸大鲸是最最关键的“牛鼻子”客户，企业在资源配置上就必须做政策倾斜这个机制的背后是公司资源的一种倾斜就是要将所有人的利益都捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损研究用户的用户的用户研究用户的对手和标杆研究用户标杆的供应商真正从用户价值出发，以用户心为心。理解商业的本质是成就用户三个具体动作升级为战略级产品：创造独一无二的用户价值，企业的标准必须高产品战略，企业要把产品的用户价值做深人才战略，企业要发展组织，要复制人才全员目标管理1预算管理第六章什么是预算管理如何做预算管理ⅰ界定预算是卫星导航系统功能核心逻辑价值控制风险资源配置全员目标管理预算管理：最核心的逻辑是先算后做成本在前，收入在后在花每一分钱之前都要先想到收入和利润预算管理是反熵增的一个有力抓手通过预算管理最大限度地化“不确定”为“确定”认知：预算是一把手工作——保证全员一杆枪1预算目标是要达到收入和利润双增长，必须要有全局思维和整体思维战略:明年公司的战略变了吗？创新：价值创新的核心价值点到底在哪里？把钱花在核心价值点上产品：公司到底做哪些产品？不做哪些产品？用户：新用户在哪里？老用户在哪里？大客户在哪里？如何开发他们？人才：先盘点出营销部门的高、中、基层团队，接着将战略三支柱（产品、人才和用户）对号入座成本：钱要花在刀刃上，算成本就是选择刀刃。研发、渠道、品牌？应明确先后顺序收入：算公司的实际增长，必须与熵增定律赛跑方向走错及时掉头把资源用在刀刃上能够真正的把成果落地全员目标管理2预算管理第六章如何做预算管理ⅱ具体操作：预算分工——排兵布阵2首先，企业要召开第一次动员大会。目的是统一思想。“五大天王”和“十大金刚”必须参加其次，企业的分工工作要从营销副总裁开始，因为营销线离一线客户最近再次，分配保底指标。从用户出发，先市场后工厂，预算目标从营销部门开始生成最后，从年、月、日、时，将每人每天必须完成的量化目标分解出来01020304全员目标管理3预算管理第六章如何做预算管理ⅲ具体操作：天罗地网——全员目标管理，每人一张施工图3预算目标的天罗地网公司预算目标人财物销网部门

A部门

B部门

C日员工A1员工A2员工A3员工B1员工B2员工B3员工C1员工C2员工C3周月年日周月年日周月年日周年日周年日周年月月月日周年月日周年月日周年月TIPS：预算管理真正的绝招是全员目标管理每人每天都要根据自己的预算表来反省全员目标管理4预算管理第六章管理的本质——反熵增在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。这也被称为物理学的热力学第二定律概念熵增

定律1854年德国克劳修斯提出熵增定律无处不在特征0201熵增

定律熵增的过程是不可逆的组织和人也受制于熵增定律，如果你不去干预，那么组织也会从有序走向无序组织就会变得越来越散、效率越来越低❶你把一杯开水放在这里，它会慢慢变成凉水❷你把一个苹果放在这里，苹果慢慢变成坏苹果熵增

定律❸组织和人也受制于熵增定律，如果你不去干预，那么组织也会从有序走向无序为什么今天很多中小民营企业会逐渐走向衰落呢？因为它们忽略了组织的熵增定律，更忽略了人性的熵增定律03解释人均效能倍增绩效管理第七章激活底层驱动力，用机制驾驭人性+绩效目标方法检查奖罚绩效飞轮目标设计：110%底薪+90%绩效+电网达标方法：2第一把刀第二把刀第二把刀入口井喷口出口用机制约束人性TIPS：绩效机制的关键是要激发员工的动力企业绩效机制的核心是要设计出落差：低底薪+高绩效+电网传×帮×带传承上对下的帮扶与支持老员工带新员工TIPS：任何一个领导在管理时，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径43检查逻辑：高中基+两会一本❶每月财报会议董事长检查总裁总裁检查高层高层再检查中层管理者检查基层员工奖罚分明：奖得心花怒放罚的胆战心惊企业应该如何做检查呢？高绩效一定是检查出来的如何判断一家企业的奖罚机制设计得好不好呢？有清晰的价值主张奖罚要拉开差距满足两个条件TIPS：绩效本身就是成就用户带来的奖励企业可以灵活地设计双轨制绩效❸每日三对照❷每周绩效会议TIPS：定价定天下1营销管理第八章Place渠道Product产品4PPrice价格Promotion推广营销4P“牛鼻子”定价王中王3个维度来理解定价定价的2大致命陷阱定价是王中王——定价关系到什么？产品是王道——大家都说产品为王，因为产品必须是最开始的那个1推广是空军——它要解决让客户知道产品的问题渠道是陆军——它要解决让客户买到产品的问题有什么样的定价，就有什么样的客户定价才是真正的要害,是牛鼻子

定价

是战略定价是高杠杆定价

是全局定价是标准、是资源配置

定价绝对是提升利润的杠杆

最后的定价至少是生产成本的10倍以上例定价提升利润提升产品飞利浦产品1%28.7%雀巢产品1%17.5%定价

过低薄利

多销原因不敢定高价基于成本定价基于对手定价是个伪命题没有高毛利，养不起渠道和推广牢记收入-成本=利润=价×量-成本牢记厚利适销原因陷阱1陷阱2定价定天下2营销管理第八章基于战略价值创新定价就是战略卡位定价就是要把自己逼疯，将对手一击致命企业如何定价更科学？——战略定价模型基于对手高

标准基于用户先定价再产品例卡位即成本领先战略成本领先占位即价值创新战略对手我们高端用户

价值用户

支付成本先用户，后产品先市场，后生产>成本要高于竞争对手的定价钟薛高雪糕的成本价30元远高于大众雪糕2~5元基于对手不是跟随对手定价，而是要与对手错位竞争战略就是标准高

定价低

标准低端低

定价用户购买产品，是因为用户价值大于用户支付成本定价的前提是基于用户价值创新定价一定要前置先定价意味着先考虑用户与市场，而不是先做产品定价不清晰，产品没有针对性，易滞销定价定天下3营销管理第八章三大定价策略渗透定价策略（低价）采用低价渗透策略，必须满足3个前提条件：低价高价超高价撇脂定价策略（高价）提高锚定策略（超高价）用户对价格高度敏感，低价可以带来用户的快速增长随着用户的积累和销量的增加，成本急剧降低低价可以减少竞争比如王石代言的8848手机，最高定价为29999元，远超市面上其他智能手机的价格采用高价策略，必须满足3个前提条件：为了摆脱竞争对手而采取的一种迫不得已的高风险定价策略。提高锚定权是通过抬高价格、突破竞争对手的认知底线以独占鳌头的奇招需求很大，有足够多的用户即使高成本小批量地生产产品，也能从中获利护城河足够坚固，短期内不会有太多因为眼馋高利润而参赛的竞争者定价定天下4营销管理第八章营销的取舍漏斗托马斯·温宁格表示：“在任何市场里，拥有真正权威的都是价值，而不是价格。”所以，低价和高价都不是影响产品销量的决定性因素，价值才是取战略定价舍掉不想定价的思维模式舍掉过低的产品定价舍掉过高的产品定价舍掉乱定价取一舍九科学决策的“魔镜”财务管理第九章利润表资产负债表现金流量表收入成本股东权益负债流动资产非流动资产输血吸血造血①

战略设计②价值创新③产品战略④人才战略⑤用户战略⑥预算管理⑦绩效管理⑧营销管理❶财务不规范❷利润亏损❸库存过大❹应收账太高❺固定资产❻多元化投资❼高利贷科学决策的“三面魔镜”七大杀手果因科学决策的“魔镜”财务管理第九章财务不规范01020304050607利润

亏损库存

过大应收账太高固定

资产多元化投资高利贷财务的七大杀手❶企业利润亏损是果，真正的因在哪？本质上是企业不聚焦，导致把资源投入在没有产生成果的地方❷每个模块的不聚焦都可能造成企业的利润亏损❶为什么许多企业无法提前预知现金流断裂的风险呢？根源在于财务不规范❷财务不规范的根源在哪里？老板❸为什么上市公司必须强调财务规范？因为财务规范是企业的第一天条❶库存是怎么造成的？不聚焦❷如果产品没有聚焦做差异没有与竞争对手区分开，就没有任何竞争力❸经营企业必须以用户为导向，先用户后产品，先市场后工厂▲企业为什么会出现应收账款呢？本质上还是因为产品没有竞争力，只能靠赊销来抢夺市场，最后货发给客户，钱却收不回来战略用户创新产品……▶针对所有中小型企业，如果企业规模还不大，那么我们都建议不要过多地投资固定资产，企业可以选择用外包或者租赁手段来替代★真正赚钱的企业一定是专注聚焦的，是专、精、深的。无论哪个行业，一定都是专家赚钱，而且专家非常赚钱。未来10年，这个趋势只会越来越明显◀创业本身是一件高风险的事情，我们要坚决拒绝高利贷，通过股权融资等方法解决资金不足的问题科学决策的“魔镜”财务管理第九章什么是财务？财务财务的定义假设一家超市的销售额是100万元，成本是80万元，每年可以产生20万元的利润。我们可以计算一下，如果收入增加10万元，或者成本降低10万元，那么到底哪个方案对提升利润的贡献更大？超市收入增加和成本降低的数据对比钱财价值企业经营里是指“管理”工作、公务企业有价值才能赢利让企业的每一分钱都发挥出最大价值的管理让企业的每一分钱发挥最大的价值让每一分钱发挥最大的价值等于用最小的成本产生最大的价值例财务=成本最小化基准（万元）收入项目成本利润收入增加10万元成本降低10万元100能够带来“贝”的才能、才智、品格等10010011088221007030贝才科学决策的“魔镜”财务管理第九章如何让成本最小化？企业成本最小化本质推演示意把钱花在用户身上企业要把钱花在哪里？把钱花在用户身上。我们花的每一笔钱都要能为用户创造更多的价值。“刀刃”就是为用户创造价值的地方。把钱花在用户身上，就是财务的第一本质企业创造100%投入成就用户的工作中1分钟创造出10分钱的价值最终获得企业成本最小化、价值最大化TIPS:❶该不该花应该问用户。如果大部分用户，特别是第一用户都不接受，那就不该花钱、不值得花钱，否则会造成产品功能过剩❷注意避免“秀情怀”噱头，或者无用的“炫技”，抑或盲目的“自我感动”科学决策的“魔镜”财务管理第九章把钱花在“刀背”上花钱不重要，老板“聋哑瞎”企业要实现成本最小化，就要把钱花在“刀刃”上，“刀刃”就是为用户创造价值的地方。凡事都有正反两面。如果企业经营者没有洞察财务的本质，或取错了“一”，那会有什么样的后果呢1把钱花在“刀背”上的第一种表现是企业经营者认为财务（花钱）不重要，没有财务思维把钱花在刀刃上把钱花在刀背上把钱花在刀刃上把钱花在为用户

创造价值的地方成本最小化刀背是不重视花钱、

乱花钱、花错钱看不懂财务数据、盲目多元化投资、钱花在自己身上成本浪费、

资源浪费、企业亏损科学决策的“魔镜”财务管理第九章把钱花在“刀背”上乱花钱，老板是“败家子”2把钱花在“刀背”上的第二种表现是企业经营者乱花钱，盲目进行多元化投资❶企业经营者要舍掉高库存舍掉库存最好的方法：以用户为导向，先有订单再生产，先有市场后工作❷企业经营者要舍掉高额应收账款❸企业经营者要舍掉高固定资产当企业规模不大时，企业经营者不要把钱花在固定资产上，因为这样会改变企业的成本结构❹企业经营者要舍掉高利贷如果资金实在周转不开，企业经营者可以选择用股权融资的方式来解决资金问题❺企业经营者要舍掉没有把钱花在用户身上的所有成本企业经营者做对第一决策，把钱花在用户身上，持续创造不可替代的用户价值有库存的核心原因是企业经营者没有聚焦在战略大单品上产生应收账款的核心原因是产品没有竞争力，只能靠赊销来抢夺市场，最后货发给了用户，钱却收不回来一定要知晓一个逻辑：靠专业赚钱，不是靠垫款赚钱经营企业，一定要先有用户，先有用户价值，先有订单和收入企业经营者都不应该依靠高利贷来维持企业的经营舍掉不能成为第一的战略成本舍掉不能成就用户的组织成本……企业成本的“三座大山”科学决策的“魔镜”财务管理第九章把钱花在“刀背”上花错了钱，成本增三倍3把钱花在“刀背”上的第三种表现是花错了钱企业经营者之所以会花错钱，核心原因在于企业经营者的“花钱三难”“花钱三难”导致企业经营者不知道把钱花在哪里才能产生最大的价值先花钱后赚钱花钱是必然赚钱是偶然收入与成本的端口之比是1∶100企业赢利的逻辑不是先赚钱后花钱，而是先花钱后赚钱企业经营者最大的悲哀之一是，花钱是必然，赚钱却是偶然企业花钱的端口有无数个，但赚钱的端口只有一个——用户企业经营者最常采用的做法是控制成本解决方法应收账款第一难第二难第三难成本就是战略，降低成本就是降低标准，降低标准意味着降低资源配置，带来的后果是“杀”掉了战略和用户企业经营者要破解“花钱三难”，盲目降本是一种错误的思维和方法，治标不治本因为产品没有核心价值，没有让用户非买不可的理由，所以产品滞销，变成了库存为什么产品没有核心价值？因为企业经营者在企业的核心价值上决策失误，没有找到差异化价值点固定资产库存例“三座成本大山”来自哪里？来自企业经营者的错误决策科学决策的“魔镜”财务管理第九章检测系统，成本最小化企业经营的“检测系统”企业经营的“检测系统”能够识别企业在经营、发展中面临的主要矛盾，为解决主要矛盾提供有价值的思路，并且在后续解决问题的过程中密切跟踪、及时反馈，通过财务数据、财务指标的变化掌握问题解决情况收入成本利润检测系统财务报表利润表资产负债表现金流量表经营成果经营成果经营成果资产负债所有者权益现金流入现金流出科学决策的“魔镜”财务管理第九章利润表企业经营者要看的第一张财务报表是利润表企业经营者在看利润表时，重点看四个关键指标，即收入、毛利润、营业利润、净利润收入代表企业的规模，收入越高，企业的规模越大，在行业中的市场占有率越高企业经营者还要通过收入看企业的增长率收入毛

利润营业

利润净

利润收入：1说明企业成长快，发展势头良好，企业经营者的大部分决策都做对了表示企业处于稳定期，成长速度较慢说明企业处于衰退期，业务量在萎缩，需要提升竞争力>10%营业收入增长率≈5-10%营业收入增长率＜10%营业收入增长率毛利润：2毛利润=营业收入-营业成本

毛利率=毛利润/营业收入说明产品拥有核心竞争力，侧面反映出企业经营者做对了产品和价值创造的决策≥40%毛利率＜40%毛利率说明成本控制得非常好，那么企业也有竞争力TIPS：企业毛利率波动幅度应小于10%，是在正常区间内的。如果企业的毛利率像坐过山车一样忽高忽低就要警惕了营业利润：3营业利润=毛利润-运营成本成本营业利润是利润表上最重要的指标之一，持续提高的营业利润和营业利润率代表企业蒸蒸日上、赚钱能力不断提高营业利润并不是都来自营业收入，还包括利息收入、投资净收益和各种补贴的其他收益等一般来说，主营业务利润占营业利润的比重应是最高的，因为只有这样才能保证企业在经营活动中有较强的竞争力净利润：4净利润指的是企业税前利润中扣除净利润>经营活动现金流收入质量较低净利润<经营活动现金流收入质量较高这个指标通常要与现金流量表中的经营活动现金流结合起来看所得税后的余额，它代表企业的总盈利能力,而不是赢利重点看科学决策的“魔镜”财务管理第九章利润表企业经营者在看利润表时，要着重分析两个方面利润表的最终结果是“净利润”净利润代表一段时期内企业经营的最终财务业绩影响净利润的因素有很多，比如销售收入、经营成本、投资损失等企业经营者要带着问题看利润表，从数据发现问题，从数据中找到原因，进而掌握企业的经营现状净利润还有一个重要作用，那就是可以对企业进行估值。市盈率越高，企业的估值就越高，而市盈率就是以净利润为基础计算的分析看政策是企业发展的风向标。比如现在全球推行节能环保政策，那些高耗能、高污染的不符合节能减排要求的企业，必然会被逐步淘汰企业对用户的依赖程度太高，一旦这个用户有变，整个企业的收入和利润也会随之发生变化企业的收入、利润是否严重依赖有重大不确定性的用户？特供的乌金猪肉做荤菜……净利润判断企业盈利持续性的标准利润的来源比利润本身更重要——获得的利润有多少不重要，重要的是利润来自哪里，能不能持续获得利润从哪些方面来评估企业的持续盈利能力呢？第二个问题：

企业是否面临产业政策或技术标准变化后被淘汰的风险？企业重要商标、专利、专有技术等是否存在重大纠纷或瑕疵？企业的净利润是否主要来自主营业务收入？第三个问题：

第四个问题：

第一个问题：

净利润来自投资收益或其他非经常性损益的企业，持续盈利能力偏弱科学技术是第一生产力，自主创新是第一竞争力。如果支撑企业发展的技术、专利、商标等与其他企业存在纠纷，势必会影响企业的发展科学决策的“魔镜”财务管理第九章资产负债表左边：资金的占有（资金以什么形态存在）重点看企业经营者要看懂的第二张财务报表是资产负债表资产负债表是反映企业在某一特定日期（如月末、季末、年末）全部资产、负债和股东权益情况的财务报表，是企业经营活动的静态体现资产负债表的基本公式：总资产=负债+股东权益（反映的是“钱从哪里来”和“钱花到哪里”）利润表现金流量表右边：资金的来源负债：欠别人的钱货币资金：钱放在银行应收账款：资金被客户占用预付账款：资金被供应商占用存货：资金被原材料、半成品库存商品占用长期股权投资：资金被用来投资固定资产：资金被厂房、车辆、设备等占用无形资产：资金被研发占用在建工程：资金用于工程建设短期借款：欠银行的钱应付账款：欠供应商的钱预收账款：欠客户的钱应付职工薪酬：欠员工的钱应交税费：欠税务部门的钱所有者权益：自有资金实收资本：股东投入的资金资本公积：股本溢价或资本增值盈余公积：从净利润中提取并累积的钱未分配利润：经营净利润累积下来的钱企业是否“贫血”账面的现金是否短缺存货和应收账款的周转速度是否过慢，营运周期是否过长企业的债务负担是否“超重”，欠银行、供应商的钱是否太多Clicktoaddtext企业的资产负债表我们可以检测出：企业的“新陈代谢”是否正常资产的变现能力和流动性是否正常科学决策的“魔镜”财务管理第九章资产负债表产品的竞争力与供需有关分析看企业经营在看资产负债表时，要着重分析三个方面企业竞争力=应付预收–应收预付应付账款+应付票据+预收账款+合同负债看产品竞争力看企业

竞争力看资产

负债红线=应收账款+应收票据+其他应收款+融资合同资产+预付账款=如果得数为正，说明企业有良好的信誉和竞争力，在上下游有一定的话语权如果得数为负，说明企业的竞争力较弱，在上下游处于弱势地位企业的竞争力就是话语权产品竞争力=

（应收账款+合同资产）/资产总计资产负债率=总负债/总资产这个数值如果小于3%表示只有不到3%的钱没有收回来，说明产品竞争力很强，回款能力强如果数值大于15%而企业的销售毛利率小于15%说明产品的竞争力太弱，企业根本不可能赚钱，“爆雷”的可能性非常大如果资产负债率低于60%，意味着企业存在较大的债务风险，这时一定要勒紧裤腰带，不能再有负债了60%的资产负债率也是金融机构愿不愿意给企业提供融资的红线。如果低于这道红线，企业很难从金融机构借到钱负债对企业是好是坏，很难一概而论科学决策的“魔镜”财务管理第九章现金流量表重点看现金流的计算公式为：现金流=现金流入-现金流出如果现金流入没有超过现金流出，负向现金流就会出现，企业就