建设工程项目经理管理的现状及对策_工程管理

1、建设工程项目经理管理的现状及对策为了健全建设工程项目经理的管理，对建设工程项目经理管理的现状进行了分析，认为目前存在项目经理的定位状态不明确、部分项目经理素养不尽如人意、项目经理信用危机成为企业风险、滥用项目部印章等问题，提出六个方面的对策，分别有：实施项目经理弹性管理、提高项目经理素养、加强项目经理人事管理、加强项目经理的约束机制、企业健全经营和财务管理制度、企业明确授权权限。建设工程项目经理是建筑工程的直接管理者，建设工程项目经理的管理与创新力量的凹凸直接影响和打算着工程的质量、平安、施工效率及成本的凹凸，并且担当着企业的投资风险责任。另外，由于国家相关法律、法规对建筑施工企业项目经理的职

2、责范围划分并不非常清楚，导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊熟悉，使得对项目经理管理无法到位，政府部门管理也会消失偏差。因此管理好项目经理是摆在企业和政府面前的课题。1. 现状分析1.1项目经理的定位状态不明确。项目经理不但是项目承包责任人，还是企业法人代表体现在工程项目上的托付代理人。企业法人代表不直接对每个建设单位负责，而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。目前一些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系，与企业讨价还价，慢慢造成了项目经理权力不适当的扩大，无序流淌，处处挂靠，经济上过多的得益致使企业有被架空的危急。在一些地区或是某些企业，项目经理竟然成了“包工头”的代名

3、词，从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中，业主往往把指定某项目经理作为是否中标的条件，这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上，项目经理的定位已严峻影响建筑市场的规范化和企业的健康进展。1.2部分项目经理素养不尽如人意。据统计，全国现阶段拥有施工企业10万多家，从业人员达3500多万人，经各地、各级政府建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人，其中一级项目经理约12万人。这支浩大的项目经理队伍，多数是从一线涌现出来的，他们富有实践阅历，具有肯定解决实际问题的力量，一度为建筑业的进展做出过贡献。然而，这支浩大的项目经理

4、队伍中很少有人系统地学习过项目管理学问。多年来，我国对于项目经理的管理客观上也缺乏指导性的看法，目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥，加之有些培训机构以营利为目的，使培训无法达到预期的目的。这些项目经理管理学问失衡，特殊是法律学问、工程经济学问薄弱，虽具备项目经理资质，但其素养难以适应不断变化的现代化管理要求。1.3项目经理信用危机成为企业风险。项目经理携款逃跑已经成为企业最头疼的问题之一。很多建筑施工企业，特殊是实行经济承包的工程，工程资金失控也是造成企业担当经济风险的主要缘由之一。有些项目经理误导业主，一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了。二是说工程款打到公司帐户上，

5、公司会挪用，工程交不了工。因此，业主直接拨款给项目经理。另外，部分项目经理可能承接了资金不到位的工程，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用某工程款支付其他工程，造成经济纠纷，企业受到经济损失。1.4滥用项目部印章。一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在肯定距离，有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通畅，施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会设立财务账号。项目部的设立提高了项目管理的工作效率，但同时也为项目经理滥用职权制造了条件。项目经理在工程实施过程中，为图便利，经常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内

6、容如诉讼管辖、违约金商定等方面，会消失较大的合同漏洞。有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同，向他人借入款项。还有的利用项目部印章为他人进行担保，企业可能会担当相应的过错责任。2. 对策为防范项目经理行使权力过程中的法律风险、经营风险以及财务风险，可以将从以下六方面规范项目经理的行为。2.1实施项目经理弹性管理。一方面，必需承认项目经理的流淌是市场配置人才资源的体现，另一方面，项目经理流淌过程中，工程质量平安管理往往消失漏洞，发生工程责任往往相互推诿。所以政府部门要实行有弹性的定位管理，即一般状况下不得随便流淌，特别状况下允许按规定要求流淌。在工程建设项目中，项目经理不得中途更换如遇特别状

7、况确需更换的，则必需经业主同意，并由政府部门批准，方可办理变更手续。否则，按“未能履行工程承包合同”处理 。另外，由于种种缘由如建设资金到位问题，工程停工达肯定时间，又无法确定复工日期，假如仍旧把项目经理“定位”在该工程项目上，明显不合情理。这时设置肯定程序，让项目经理解放出来。例如可考虑经施工企业说明实际状况，由政府部门确认或核实，然后办理销号手续。2.2提高项目经理素养。定期对项目经理进行专业、管理等方面学问的培训，组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富阅历、具有进展潜质但专业学问不够的管理人员，鼓舞企业对其进行专业方面的培训，定向培育为优秀的项目经理，建立项目经理人才档案库，对项目

8、经理进行跟踪培育，优选出有潜力的经理人才。此外，建立项目经理的信用记录制度。对于信用记录良好的项目经理，可以在招投标方面赐予优先，在人事升迁、职称评定等方面都可以赐予照看。企业可以在资金和企业内部其他资源使用上赐予支持，在管理费用上予以优待。2.3加强项目经理人事管理。项目经理作为企业在工程项目上托付代理人，是项目成败的关键，因此除了通过阅历和力量的考评择优委派以外，在人事制度方面还应留意达到法律、法规要求满意的各种条件，如项目经理必需与企业签订正规劳动合同，各种社会保险必需通过企业统一缴纳，其本人的各种执业资格证书必需全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工，企业

9、托付其负责工程项目的管理是正常的业务经营行为，从项目管理者角度来说不存在“挂靠”、“借证”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常与项目经理签订项目承包经营责任书，但是承包经营前提则是项目经理必需是企业的职工，是企业为了降低经营风险所实行的内部激励机制。假如项目经理无论从劳动合同、执业证书还是从社会保险关系角度，不是企业的职工，那么企业将被视同把所承揽的工程项目承包给了“外人”，难以摆脱“挂靠”、“借证”的嫌疑。而企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，难以追究项目经理的管理责任，失去了其防范经营风险的作用。2.4加强项目经理的约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，

10、合同内容应当具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：(1)现金抵押，按工程总造价的 5%10%交纳现金;(2)房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续;(3)机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。2.5企业健全经营和财务管理制度。为掌握项目经理行使权力的过程，规避法律风险，还应加强合同管理、印章掌握、财务监督等企业内部管理制度。合同管理方面，项目所涉及的大宗材料选购合同和工程分包、劳务分包合同(合同

11、额度由企业依据自身实际制定)均应在项目经理审核通过后报企业批准，企业在价格上应与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特殊是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与掌握的过程前移到“选购”之前，以监督项目经理行使权力的过程。印章管理方面，全部项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案。财务监督方面，首先企业全部项目的财务必需由唯一的部门统一管理和监督，其次应严格掌握财务支出数额与“选购”合同的对应关系，严格根据“选购”合同的支付时间和金额拨付工程款项，如消失需要超额拨付时应重新履行合同

12、管理程序，对超额部分是否是因设计变更或工程洽商而形成的进行审查。另外，在与业主签订工程施工合同时，要有个商定，工程款不进入公司帐户，所发生的一切法律责任由业主负责。2.6企业明确授权权限。项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的托付代理人，所接触的外部相关方主要有业主、监理、政府监督部门和项目合作单位。外部相关方在工程项目实施过程中发出的各种指令和对项目部提出的要求或建议的回复往往具有偶然性和时效性，在这个过程中项目经理可能会超越托付权限、擅自作主，企业必需实行措施避开这种现象的发生。以项目经理与业主的沟通协调为例，企业向业主供应明确的企业对项目经理的授权托付书，并由业主代表签收。 或在建设工程合同中明确项目经理的详细权限，防范项目经理行使权力过程中法律风险。在授权托付书中，应明确项目经理的详细权限，如“负责现场施工组织和项目平安、质量、进度的全面管理工作”，项目经理没有授权托付书中没有涉及的其他权限。授权托付书经业主代表签收后，企业则完成了对业主的项目经理权限告知义务，将来一旦项目经理超越代理权限与业主签署某些文件或协议，企业可以减轻自身的法律风险。 3. 结语建设工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理