饮料企业诊断报告--

1、饮料企业诊断报告-2004年 第一局部： 集团组织结构诊断报告 前言 集团组织结构现状 职能型组织结构 职能型组织优缺点及适应性模型 内部的职能型组织 直线型管理 直线型管理优缺点及适应性模型 直线型管理现状 组织结构优化的根本思路 组织结构优化根本原那么 事业部组织结构思想 该组织结构是目前大型企业普遍采用的形式，在该组织结构下，坚持“政策制定与行政管理分开的原 那么，采用“集中决策分散经营的方式，有利于公司最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力抓战略决 策。另外，各事业部间可以通过独立核算，自负盈亏的方式形成组织内部良好的竞争环境。针对 集团未来开展战略如进入房地产等行业，该种组织结构方式也

2、是必须思考和吸收采纳的。对应 的是 组织结构优化的第六条 委员会组织结构思想 由于 集团存在着直线型管理的一些弊端对全能型管理者的要求，因此有必要通过建立委员会 组织对高层领导管理的补充对应的是 组织结构优化的第五条。委员会组织结构的主要优点是 决定由集体作出，更具可靠性，而且牵涉的私人因素少 解决重要问题时能依靠多数人的专长 可以防止特定人的过分集权，有助于发挥协调功能 的组织结构与生命周期分析 组织层级权责划分分析 第二局部： 集团管理流程诊断报告 集团管理流程现状 集团管理流程的缺乏之处 流程不完整 流程不清晰 内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响指令的上传下达，造成决策以及执

3、行的缓慢，并 且流程中各部门职责和目标不清晰。就生产方案制定的流程来看，在产供销协调会之前，似乎生产计 划制定过程中所有的信息资料都有考虑，并且能够综合领导的具体思路，可是如何衡量这些信息的重 要程度，以及如何运用这些信息安排生产方案，都没有明确的制度化流程。 流程不协调 主要表现在生产流程和营销流程缺乏合理的交叉和配合，导致生产方案和营销方案的脱节，不能形成合力，往往造成产能的浪费，或者是市场资源的浪费 业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现 主业务流程不协调 主业务流程不协调 流程不实用 营销内部流程不够简化，导致营销部门内部协同工作的效率不高，层级权责不清，导致营销部门不

4、能系统的完成市场营销的任务目标 流程设计、改良、优化缺乏制度保障，缺乏执行机制 集团业务流程的优点 在诊断过程中， 集团相关生产部门的流程制度非常完整，而且在实际操作中能够很好的按照制度 化的流程进行操作，并且在操作中表达了以质量为核心的思想。如现场品控流程，从乳化过程开始， 经过胶磨、配料、均质、灌装、封盖、杀菌、冷却、打码等环节，通过包装使半成品入库，再经过检 验及合格证的发放，直到最后封箱发货。类似的流程还有质量控制主流程、原辅料进厂验收流程、生 产过程产品检验流程、生产主流程和产品研发流程等。 流程优化的根本原那么 流程优化的根本思想 流程优化的根本步骤 一、数据折射 人力资源现状分析

5、员工调查问卷 二、 人力资源管理6个子体系的诊断及思路 1。 人力资源规划体系 2。 人力资源绩效管理体系 3。 人力资源薪酬管理体系 4。 人力资源招聘管理体系 5。 人力资源培训管理体系 6。 人力资源员工开展管理体系 1。 人力资源规划体系: 人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划问题解决思路 1-1、人力资源规划问题诊断分析 1。 人力资源规划体系: 人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划问题解决思路 2。 人力资源绩效管理体系: 人力资源绩效管理问题诊断分析 人力资源绩效管理问题解决思路 2。 人力资源绩效管理体系: 人力资源绩效管理问题诊断分析 人力资源绩效管理问题解决思路 3。

6、人力资源薪酬管理体系: 人力资源薪酬管理问题诊断分析 人力资源薪酬管理问题解决思路 3-1、 人力资源薪酬管理问题诊断分析 3。 人力资源薪酬管理体系: 人力资源薪酬管理问题诊断分析 人力资源薪酬管理问题解决思路 3-2、人力资源薪酬管理问题解决思路 4。 人力资源招聘管理体系: 人力资源招聘管理问题诊断分析 人力资源招聘管理问题解决思路 4-1、人力资源招聘管理问题诊断分析 4。 人力资源招聘管理体系: 人力资源招聘管理问题诊断分析 人力资源招聘管理问题解决思路 4-2、人力资源招聘管理问题解决思路 在公司战略下制定人力资源规划，并在此人力资源规划下，运作 包括招聘管理在内的人力资源体系。

7、以公司业务流程为根底，建立 整个集团的岗位职责体系，明确各岗位的任职资格。 进一步完善集团公司整个招聘流程，明确招聘的各岗位不同的面试、复试、录用决策的具体负责人，丰富面试测试技术手段，把好用人第一关，将适宜的人才招聘引进使用，为 成为一个强执行力的集团公司作好人力的后援保障。 将招聘管理子系统与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来，进行互相推动、互相支援共同构建一个为公司战略目标效劳的人力资源体系。 5。 人力资源培训管理体系: 人力资源培训管理问题诊断分析 人力资源培训管理问题解决思路 5-1、人力资源培训管理问题诊断分析 5。 人力资源培训管理体系: 人力资源培训管理问题诊断分析 人力资

8、源培训管理问题解决思路 5-2、人力资源培训管理问题解决思路 6。 人力资源员工开展管理体系: 人力资源员工开展管理问题诊断分析 人力资源员工开展管理问题解决思路 6-1、人力资源员工开展管理问题诊断分析 6。 人力资源员工开展管理体系: 人力资源员工开展管理问题诊断分析 人力资源员工开展管理问题解决思路 6-2、人力资源员工开展管理问题解决思路 三、 人力资源管理的诊断小结 资料来源：报告，年， 工程小组分析 根底绩效 主要绩效 “根底绩效，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了 主要绩效，要求你不断提高，因为它是显现你

9、绩效的重要局部；你做得越好，绩效分越高； 这两局部相互独立又互相促进，“根底绩效对“主要绩效有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两局部的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 3考核指标的二元化,将绩效考核指标设计成两局部 待定是否删掉! 资料来源：报告，年， 工程小组分析 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 优异者 迅速提升 保证足够的鼓励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动

10、 考虑开展 业务扎实 不动 考虑开展 业务扎实 不动 提供有针对性的开展支持 绩效差 警告 提供有针对性的开展支持 失败者 退出 失败者 退出 失败者 警告 退出 绩效差 提供有针对性的开展支持 绩效差 警告 提供有针对性的开展支持 绩效差 警告 提供有针对性的开展支持 升迁表 4将绩效结果用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理 资料来源：报告，年， 工程小组分析 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 应用考核结果 保证评估公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 本钱开发本钱、执行本钱与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核

11、方式 决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率 考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面 对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性 5建立考核体系着重要解决的几个问题 资料来源：报告，年， 工程小组分析 6通过“三种途径减少考评的阻力，增加考评的执行力 通过培训加强考评者操作技巧的的提高 建立健康的申诉渠道 考评结果进行汇总分析和反应控制 减少考评者的心理压力 减少被考评者的抵触情绪 增加考评的执行力，提高对考评结果的利用 阻力 阻力 阻力 薪酬设计缺乏从战

12、略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以表达出企业开展战略的要求。 薪酬的设定缺少岗位分析的根底，带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性。 没有公司范围内的统一的薪酬体系，存在着产销两个相对独立的薪酬体系，并且两者之间所存在的差异性不可防止的会在一定程度上违背了相对一致性原那么。 员工绩效 职务技能上下 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 岗位评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对员工奉献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种奉献，即包含两局部内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值 劳动力市场 1薪酬

13、体系设立的原那么是以岗位评价为根底，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业奉献的补偿方案 资料来源：报告，年， 工程小组分析 员工绩效 职务技能上下 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 岗位评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对员工奉献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种奉献，即包含两局部内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值 劳动力市场 2薪酬体系设立的原那么是以岗位评价为根底，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业奉献的补偿方案 招聘管理问题诊断分析 由于没有人力资源规划做支持,招聘工作没

14、有系统的方案, 没有充分的招聘准备 欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格标准,使招聘面试录用的实操没有一个定性的标准，极易使人员的录用产生一定的失误。 对适宜人才的招聘有效率较低，对关键岗位尤其是“高精尖人才的招聘效果不是最理想。 招聘面试的流程还有待进一步的完善，以便最大程度的降低因面试人的个人偏好而导致用人失误。 招聘管理子系统没有与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来，有点孤立运转。 公司认识到人才对公司赢利的重要性，已经在积极引进同行业成熟人才。 已经建立了初步的招聘流程，并在实施运转。 领导对招聘什么样的人进入自己所辖部门工作非常关注，甚至亲历亲为。 提倡重要关键岗位的亲历亲为 招聘中

15、值得肯定的局部 资料来源：报告，年， 工程小组分析 使招聘工作有据可依，标准运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改良工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源方案提供依据 工作分析在人力资源管理系统中的功能： 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工，为招聘适宜的人在适宜的岗位上工作提供积极有效的支持。 资料来源：报告，年， 工程小组分析 招聘选人关键注意点 以适用为原那么,而不是学历越高越好 能力比知识重要,人格比专业重要 要关注应聘者的心理素质和工作态度 要关注应聘者的个性与将要工作的团队是否和谐,与企业的文化和价值观是否和谐 面试录用决策最好是集体决策,防止个人的好恶而造成用人失误 招聘工作目标及招聘选人的关键注意点: 招聘工作目标 保证 人才的供需平衡,配合 的战略实施做好集团人才规划. 不断提升 对人才的吸引力 雇佣佼佼者,淘汰平庸者. 资料来源：报告，年， 工程小组分析 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 集团