销售人员激励管理方法

1、销售人员激励管理方法管好营销人员通常与三个方面有密切的关系，包括：领导人、激励政策、制 度，就重要性来看，激励政策被公认为刺激销售人员的最重要手段，众多公司都 有自身非常严密的激励制度，这些制度都是在长期的市场实践中总结出来的，有 着极高的实用价值。但经过长期的跟踪分析，我们发现这样的现象，很多企业的 激励政策不可谓不严谨，但是他的效果并不是很好，其中很多更象是利益制衡的 工具，而不象是激励的工具。而那些看似简陋的、缺乏系统的激励方式，反而表 现出了极强的生命力。经过反复比较发现，那些真正能够起到作用的激励方式， 在激励形式、内部结构及成果预期三方面有极强的相似性。1. 刺激的“形式”比“内容

2、”重要这是一个非常值得研究的话题，事实上每个企业的激励方式都应当有自身的 科学性，激励的基础是目标绩效考核，所谓的目标绩效考核，说白了就是企业与 销售人员共同确立目标，然后按照目标完成的情况兑现奖励。但是这个兑现的方 式可是大有文章可做，多数的企业的兑现方式都是在月底或者是季度末，对销售 人员的绩效进行评估，然后将提成直接打到相应人员的账户，然后通报销售业绩 就算完事；稍微先进一点的公司再加上表彰、绩效面谈等内容，但是往往也就是 的是走走过场，真正对销售人员的激励与鞭策作用并没有多少。我们发现销售人员的激励在发钱的时刻是最有效的，如何利用这个时间将激 励用足就显的非常重要。曾经有这样一家企业，

3、在给销售人员的兑现提成的时候 经常是采用现金的形式，开始的时候我不是很理解，但是经过探讨感觉非常有趣 以前这家企业也是将提成打到个人的卡中，但是一次偶然的机会，由于银行的系 统问题，他们采用了发放现金的形式，那是一个非常难忘的场景：很多的销售人 员在排队领取奖金，每个人都在数钱，数钱时的专着与满足溢于言表，人民币哗 哗的声响播动着每一个人的心，成就感在数钱的指缝中一点点的堆积，完成任务 的人员喜不自制，没有完成任务的羡慕与妒忌，总之，闹哄哄的人群，简直成为 了一个盛大的切磋会。这种场面给了企业以巨大的启发，为什么不能够将提成打入卡的形式，改变 成现金领取的方式呢？那不是更能体现销售人员的自豪感

4、吗？从此以后，这家企 业坚持将所有的提成用现金形式发放，销售人员面对自己辛勤的劳动成果，实实 在在的就摆在面前，激动的心情不言而预，很多不愉快的心情一扫而空，这时进 行面谈，也就是在销售人员数钱的同时进行绩效面谈，原来听不进去的现在也听 进去了，原来不愿意干的现在也愿意干了，同样的内容，不同的形式效果截然不 同，更为重要的是这种形式这家企业坚持了很多年，经久不衰。另外一家行销型的企业，在激励形式上更加刺激，由于他们的销售人员多数 为直销人员，销售条件异常艰苦，为此需要强有力的激励方式，公司每次在发放 奖金，要求销售人员按照销售业绩的高低占成一排，对面摆放一个长条的桌子， 桌子上面是销售人员的奖

5、金，更为有意思的是，为了体现销售人员的差距，公司 特意将销售人员的奖金换成 10 元一张的人民币， 这样第一名与最后一名销售人员 的在数量上的差距就变的非常明显。然后每个销售逐个到桌子面前领取自己的奖 金，第一名领取的时候，费了很大的劲才将钱数完，又费了好大的劲才将钱抱回 自己的位置，在此当中所有的人都在盯着看，其刺激性不言而预。但是更刺激的 还在后面，当最后一名的提成只有 10 元钱，销售人员非常难堪的拿走钱时，其沮 丧、羞愧到达了及至。很多人认为这样的激励方式有点不太人道，容易造成销售 人员的逆反心理，但是经过很多企业的实践，直接而有效的刺激是激励销售人员 的最好手段。事实上多数企业的销售

6、人员不是没有挣钱，也不是公司没有鼓励， 而是这些激励、鼓励没有被赤裸裸的表现出来，没有形成极大的表象刺激，因此， 很多企业钱也发了、事也办了，但是就是没有起到应有的效果，这与缺乏强烈的 激励形式有密切的关系。2. 刺激”体现在：简单、简单、再简单销售人员的薪资结构大体上为：底薪 +奖金+ 提成，其中奖金的形式不一定每 个公司都有，大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关 系，事实上他应当是基础薪酬的一部分，为了增加激励性，将其从底薪中分离出 来，成为独立的考核部分。奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式，然后进 行总评，最终计算出来销售人员的奖金水平。总的来说销售人员并不是非

7、常重视 奖金的获得，而且感觉他的激励效果也不是十分明显。销售提成应当是刺激销售人员的重要手段， 不同的公司由于相应的业态不同， 从事的销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同 金额很大，而且帐期很长，所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关， 一个是销售收入、回款率有关系，还有一些公司为了减少风险，将销售费用、利 润也纳入到考核的范畴。在比如：直销人员或者是导购员，他们的提成计算要简 单的多，主要是按照销售数量或者是销售额提成，但是最终他们是否能够拿到足 额的提成，还与他们的日常表现有关系。无论什么样的激励方式，也不论他的内 部结构是什么样子，其中有一个重要的原则

8、就是：能够被销售人员的轻易理解。 越是容易被理解的事务，激励效果越充分。我们看过很多企业的销售绩效激励政 策，少则五六页，多则几十页，而且计算内容极为复杂，那些激励方式更象是一 个算数游戏，只有设计这个激励的人能够明白，其他的人一概不明白，这样不明 不白的激励方式很难赢得销售人员的信任，更不用说是激励作用了。以下为某个 大客户销售企业的提成计算方式：? ?营销人员提成奖励：F=(B X x1+C) X xN X x3+D? ? 1. B 价格提成? ? 2. X1 销量系数? ? 3. C 计提费用? ? 4. X2 区域销量完成系数? ? 5. X3 新市场开拓系数? ? 6. D 货款回收

9、利息? ? 7. N 老市场丢失 这个计算方式，用了十页纸最终才说完，当时我看了之后立时感到头晕目眩， 这样的等式不光是销售人员看不懂，连我们这样的专业人事看起来都费劲，更要 不说去应用，经过了解，原来该公司的总经理是个会计，难怪他会出台这样的超 级提成计算公式。我们又跟下面的销售人员进行了了解，多数的销售人员非常反 感这样的方式，按照这样的计算公式，到了月末，不知道自己到底应当拿多少钱， 拿多拿少都是算出来的，透明度极差，普遍有受骗上当的感觉。为此，我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革，并坚持以下原则：第 一：大数加法原则。所谓的大数加法，就是 100 以内的加法，不要有非常复杂的 综合

10、算式，提成方案应当尽可能的简单明了，甚至销售人员通过口算都能够计算 出来自己的提成，这样，提成的可见性将大大提高，会大幅度提高激励效果。第 二，透明化原则。所有的销售方式应当统一，有直接的横向比较性，不光结果可 以横向比较，评定的内容也要能够横向比较。以便大家的相互监督、评比，不能 横向比较的指标坚决不用，其中值得说明的是，数据的获得也应当体现简便、透 明的原则，否则也会产生不公平的感觉。第三，避免打分制。打分虽然有一定的 先进型，但是却带来了很多的弊端，例如：公平性问题、透明度问题、制度的执 行问题等等，只要有人为打分的存在，各种矛盾就不可避免，反而是发钱没有起 到激励作用，却造成大量的负面

11、影响，消弱了销售人员的积极型。因此，销售人 员的提成设计坚决避免打分的方式，如果确实需要对某些过程行为进行控制，建 议采用倒扣制，就是触犯一次罚多少钱。根据这样的指导思想，这个企业将提成 的计算改变如下：? ?营销人员提成奖励：F=BNX x1? ? 其中 X1 如下：? ? 以上这样简单的计算方式， 虽然显得比较简单， 但是使销售人员的积极性 得到了空前的提高。实践证明同样花这么多的钱，不同的花法确实会起到完全不 同的效果，因此，那些绩效激励有问题的企业，首先应当检查的是自己的思路是 否对头。3. 刺激”体现在： 20 60 20 原则很多人知道 20/80 原则，在销售方面就是指，百分之二

12、十的销售人员，完成 公司百分之八十的销售任务，这种销售的分布方式，也经常体现在奖励的分布方 式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公 司的政策更多地向 20%的销售倾斜， 造成强者恒强的局面， 这种 20%的局面长期 来讲，对于激励销售人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司造成巨大的危机。 通过对各种类型企业的观察，无论在设计销售任务方面，还是在销售提成的分布 方面，如果能够体现 20-60-20 原则，也就是说 20% 的人员超额完成任务， 80% 的人基本完成任务、 20% 的人没有完成任务，那么激励效果是最为有力。首先：应当有更多的人能够完成。只有更多的人能

13、够完成任务，才能有效的 调动更多人的积极性，才能最大效率的发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销 售人员太多，会让销售人员感觉太容易从而刺激销售人员的懒惰情绪，事实上， 经过研究我们发现，销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在60% 的这一部分，而更多的集中在最上面的 20% 部分。多数 60% 的人在他们完成任务的时候， 会从 整体上肯定公司制度以及方向的正确性，从而坚定销售人员努力的信念，如果只 有很少的 20% 的人员完成，那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大的缺陷， 甚至很多人会有受骗上当的感觉。这就要求我们，无论在设计指标、激励政策方 面，应当以 60% 的人为目标，而不是以 20%的

14、人为目标，这样的结果才能使更多 的人占到公司的一边，而不是反面。非常可惜的是很多企业为了节省成本，经常 将激励锁定在 20% 的人身上，他的销售队伍要么人心涣散、要么相互猜忌，不能 形成坚强的战斗力。因此，激励不应当针对少数人，而应当针对更广泛的人，这样才符合公司的最终利益其次，一定要有落后的 20% 。任何一种激励措施，如果没有最后的 20% ，那 么他的效果也会大打折扣，曾经有企业的销售人员全部超额完成任务，没有不完 成的，这时会发生这样的现象，完成任务的销售人员，并不人为他的销售完成是 在公司的英明领到下，更多的会归结为自己的努力，甚至会认为是理所应当的事 情。另外，每个人即便是拿到钱，也缺乏必要的激情，在横向比较的过程中，容 易滋生小富即安