工作现场做好人力资源运用与管理

1、工作现场做好人力资源运用与管理壹、前言在工作现场里面有关人力管理的运用，有很多资深的前辈，在工作现场，或是在现有的部门里面，已经行之多年，是不是有一些新的想法和有一些新的做法，今天假设把在丰田汽车这样的一些在某一个人力资源管理运用过程里面，觉得有一些可以让公司知道的地方，也把他带进来，是不是愿意呢？在整个人力资源管理跟运用，每一个企业里面都有人事管理，统一称之为人力资源管理。原来这里所设计的题目叫做工作现场的人力资源管理跟运用。工作现场是要给工作现场来个定义，难道只有在生产单位，难道只有在现场作业单位里面，才有人力资源运用跟管理吗？企业里面，每一个部门，或是说每一位身为主管的人员的身上，这个是

2、职务必须要担负的一个职责。贰、专业人力资主管的角色一、人资主管必要条件所呈现的必要条件有策略规划、稳定性决策、协调沟通跟变迁掌控。最实务性的例子来讲，周休二周八十四小时，原本从每周四十八小时，然后一下子把每周干脆变成二周，二周然后呢？二周就少掉十二小时，一个月少掉二十六小时， 劳动成本增加多少？ 10.83 分，也就是说，在生产力没有提升之下，人事成本，或劳动成本，增加10.83分，我们要不要来做个规划？在我们目前的企业里怎么因应。常常有很多的时间都花在跟其它部门协调。如果公司里没有做工作分析，工作分析到最后产生说明书或者工作规范，都需要人力资源部门去整合，或者须在座主管更新跟掌控。因此这四种

3、应鉴定为人事主管必备的能力。二、人资主管专业素养( 一) 一个劳资关系和组织的一个行为( 二) 劳工法1. 劳动基准法2. 劳工安全卫生法3. 劳工保险条例劳工安全卫生法第二条， 劳工因为就业场所建筑物的设备上、事业上所引起的劳工伤残死疾，用健保的身分可以去接受医疗，最后，如果产生的争议又要怎么样？4. 全民健康保险法5. 劳资争议处理法( 三) 计算机网络计算机网络的运用，可随时能够掌控到最新的讯息。三、人资主管人格特质( 一) 主动服务( 二) 自信热诚( 三) 亲近人权( 四) 塑造企业形象人力资源部门的主管或人员是公司的窗口，来企业里面应征的这些应征者，他纵使没有成为贵公司的员工，至少

4、也要让他成为你的消费者！但是人事部门的主管，或是现场有公司里面所推派出来的人员，如果让他没有当场感受到这家企业的质量，这家企业所呈现出来给他的满足感，对公司的商品也是一种伤害！要常常告诉自己，不要只是单纯的把他当作应征人员来看待！ 纵然今天没有成为我的公司的伙伴，但是，至少他也能够从我这边所展现出来公司这些作为，成为公司里面一个忠实的顾客。四、人资主管的利基( 一) 获得公司主管的授权( 二) 有专业的素养对相关的法令非常熟悉，也有协调沟通的能力。 ( 三) 各级的机关（军中、学校、小区、主管机关）要维系良好的情谊。( 四) 节省人事成本（招募成本、训练成本）丰田汽车已经五年没有刊登人事广告，

5、我们每一年的广告成本是零！为什么一千多个员工都不需要透过外部里面任用，在内部里面找人，透过这样的一个运用，让人事广告的成本几乎是没有！参、人资部门运作的特性一、人资部门运作的特性( 一) 制度化原则制度化、公开、尊重各级主管考核权的原则、跟执行跟服务部门的原则，每一家公司都强调制度化，和作业标准化，会不会发生这样例外事件？常常在制度的运作的过程当中会有一些人为因素，或是特殊事件，本来已经有一套制度可以共显的，现在变成可能要打破掉，如果有这种例外的事件的话，请赶快再作个作业标准化。不要期待这样的事件下次不会发生，每一次的一个特例，每一次的一个例外，对从事人力资源管理工作者都是一次的伤害！( 二)

6、 公开的原则所有的事，都要能公开，都能够作书面化。( 三) 尊重各级主管考核权原则( 四) 人事部门是执行和服务部门的原则肆、人资部门宏观的作为一、经营策略和人力资源管理策略要相切合二、外部环境的分析谈到维护环境的分析， WTO的开放，对汽车产业是有冲击的！ 现在那个经营层常常问我的一句话，就是开放，你认为对我们的人力上、运用上，会有什么冲击？对我公司会有什么样的影响？开放以后，各种汽车厂牌都会进来了，关税上的降低，对整个公司里面定价策略产生影响，所以要随时依外部环境的改变来做因应。三、内部人力资源供需的分析四、人事成本的调整五、建立人力资源支持系统人力资源支持系统，是做人力运用时，一个非常好

7、的工具。丰田的一个人力资源体系里面，有一个人力资源的档案，这个档案里面，把一个员工从进来到离职，还有到离职以后叫离职管理。也就是说，今天人员离职以后还会追踪。让在职期间表现优异的员工再一次有回到公司里面贡献的机会。伍、经营策略与人力资源管理策略一、选才流程工作分析挑选符合条之人选安排面谈及测验合格者信用调查任用签核录取通知与报到安排利用这张图说明经营策略和投资。在拟定人力资源管理的相关的规划，或者策略面的时候，不要自决于公司经营策略之中，不要只是蒙着头做，抬头看看公司经营策略是什么？老板的想法、公司的愿景、企业文化，都必须要在这之下，来做人力资源的规划，跟策略面的建立。与大家分享丰田几个在经营

8、策略里的想法。譬如说，我们强调顾客至上，员工第一！在设计策略面时，会想到员工参与。直接呈现出来的，就是提案制度跟劳资问题，尤其劳资会议，我们都知道劳资会议，几个礼拜要召开，三十个人，但是不召开，有没有处罚？有没有罚则？会不会罚钱？不会。所以，在这样的一个情况之下，劳资会议在一般的产业里面没有落实，但是在丰田体系里面做得相当落实，因为他是一个辖区制。总公司在台南，从台南以北，一直到云林县的仑贝，然后斗六、斗南嘉义县市一直到台南县市，分布了 40 几个据点，一个贩卖叫做营业所，一个修护，叫修护厂，有 40 几个，透过劳资会议，把这个相关的权益，呈现在每次的劳资会议或基本会议，由高阶的主管来决定，商

9、品商业化和市场区隔化，这样的一个经营策略，有个定期检查。像薪资制度，晋资办法，薪资制度大概三年到五年会做一个修正。今年我们也做了一个很大的一个幅度修正，在这边提供出来给朋友们做一个参考。我们原本采取薪领制，薪资所得什么二等三等，看看那个等级数多少，然后设计一个薪点，每一次考绩完之后很简单，丙级的不做调整，乙级的看跳一级或跳二级，甲等的跳三级，计算机帮我们一算，每个人新的薪资就呈现出来。十几年下来，目前我们发现几个问题，在这边很简略的提出来。第一个，在同等里面，譬如说三等或四等，薪资的差距非常大，同等里面如果级距设计的非常宽，那同一等里面有的人二万多块，有的人甚至高达四万多块，为什么会这个样子？

10、因为考绩的调整，或者随着年资变长，然后差距就愈大，而这个成本是以后退休金、资遣费、加班费、劳健保、职业补助费计算的一个 base。第二个问题，在同一个等里面，考绩做了调整以后，在薪点图上会让考绩比较优秀的人，跟那个考绩可能比较普通的人，在调整上来以后，经过一个行政的调整或者经过考绩的一个调整，差异性不大，没有办法章显绩效愈好或者考绩愈好，相对调幅比较高的情况。这样的一个情况下我们做了一个设定，让每一个职等的上限跟下限，最高就是一点五倍，如果你在这个职等里面已经到了上限，以前还是一直上去，到最后警卫退休的时候，一个月是领十万块，乘以四十五个基数，就是退休金。我们慢慢把年资的薪俸，跟职务的薪俸，变

11、成现在用职能，能力的能，用你的绩效，或者说完全用产值来做表现。如果说你已经在你的职等里面，没有再竞争，就有一个上限，可以做一个参考。教育训练是人力资源部门的责任吗？还是说应该跟管理部门，不管是现场的管理部门，或者是行政的管理部门，大家一起做，一起努力？招募也是一样，难道今天所有的招募性的人员都是由人事部门决定？现场或是用人部门的主管或者是现场的主考官，应该一起跟人事用人部门找到合适的人选。陆、企业征才实务运作一、掌握内部的需求跟外部人力市场供需( 一) 人力盘点每一家公司对人力盘点概念获利比不尽相同，但是人力盘点的观念，在每一家企业，每一位从事人力管理伙伴们，都应该建立此观念。人力盘点，第一个

12、是要先统计人力的现况，了解目前人力，他呈现的各部门，各单还有直接人员间接人员，他们所呈现的现况是如何？( 二) 预估人力的成长( 三) 加计平均的流动率一个统计人员现况，跟预估人员成长，如果都做好了以后，必须要看看以往一般的平均流动率怎么样， 这个部份要考虑进来，所招募进来的人员，或者说现有的人员，不要把他当做一池不动的湖水。所以在做人力盘点的时候昵、要把平均流动率加进来，当然人力盘点会有一些相关的工具跟表格可以使用。二、了解外部人力市场供需( 一)政府公布信息的运用，劳委会、主计处、这边定期都会有一些信息公布。( 二) 同业跟异业间情报的交流借由人事团体，彼些可以做一些信息上的交流。( 三)

13、 专业报章杂志的研读( 四) 实际征才活动参予跟调查如就业博览会或参加一些政府举办的，军中求才，实际上去了解一下，外部人力市场的供需。( 五) 用人部门参予行动方案之筹划思考一个问题，今天要找的人是公司内所欠的职缺，今天资源部门会比用人部门来的清楚吗？不一定，有时候用人部门针对他的职缺，可以很清楚的告诉你的需求部门，尽量不要让他参予筹划。三、拟订征才计划与预算( 一) 人力供应的曲线跟提案什么时候是人力需求的一个旺季， 什么时候是人力需求的淡季，一般来讲，淡季是过年以前，旺季是学校刚结业的时候。( 二) 配合现职一个缺额提案对内部职缺的时候，能不能先由内部透过人力盘点。( 三) 配合公司一个政

14、策提案看看公司目前有没有要开拓的，要成长的企划。甚至有可能是某一个分公司要栽撤人。丰田汽车明年度会推出一个中古车的事业部，现在已经在内部运作了。三、剖析征才管导优劣( 一) 同仁推荐为什么要在公司里面设计这样一个类型介绍？有没有发现，朋友介绍进来的员工通常流动率蛮低的。 如果今天对公司不满意，或者说你已经前脚已经踩在门外了，你难到还会介绍其它的员工进来吗？只有对公司满意的员工，或者对公司还蛮有向心力的员工才会介绍员工进来。我提丰田作法给大家参考。试用合格我们给介绍人伍仟块。从招募的成本，以前透过广告刊登，我们每招募一位业务人员广告的成本，大概在 7852 左右。八仟块花了下去，人留住了吗？走了

15、啦，业务人员，今天来报到，明天不见了，如果他不见还很清楚，跟你道完离职，跟你说声谢谢，那我们这八仟多块花得也蛮值得的，更有连续旷职三天的，在这样情况下，成本不是八仟块的问题，是二个八仟块、三个八仟块的问题，而且都还没有把训练费加进去。用透过动员月会的时候，或者朝会的时候，用红包颁奖的方式，以唱名的方式颁发介绍奖金，由主管来颁奖，可以形成员工互相引荐的文化这是丰田的做法，可以参考。( 二) 区域级媒体的运用( 三) 自立辅导就业的推荐( 四) 军中求才网络的支持四、履历表判读五、面谈要领( 一) 面谈前1. 确认需求条件2. 了解应征职位之工作内容3. 记录履历信息之疑问4. 建构询答题库5.

16、备妥资料、顾客至上( 二) 面谈中1. 塑造公司形象2. 注意变化及异常3. 少说多听 多问开放式问题4. 保持兴趣、专心聆听5. 随手笔记、摘录要点6. 控制时间( 三) 面谈结尾1. 鼓励提出疑问，充份说明2. 录取与否，尽速通知3. 真诚致谢六、面谈的辅助工具( 一) 智力测验（ Intelligence Test）( 二) 性向测验（ Aptitude Test）( 三) 能力测验（ Ability Test）( 四) 人格测验（ Personality Test）(五) 其它如:信用调查、语言测验、身体检查柒、企业育才实务运作一、教育训练划的新思维( 一) 单一职能多样职能( 二)

17、训练部门管理部门( 三) 生产导向顾客导向( 四) 为训而训绩效改善( 五) 传统学科核心知能( 六) 生产企业知识企业( 七) 生涯发展生涯弹性二、整体性教育训练任务( 一) 教育训练需求规划、调查、统计( 二) 年度训练预算编列、审核( 三) 年度训练计划拟订、实施( 四) 训练课程规划、审核、执行、评估( 五) 讲师培育( 六) 教具规划、管理三、教育训练推展型态( 一) 阶层别训练( 二) 职能别训练( 三) 课题别训练( 四) 自我启发( 五) 制度与活动、 . 如 TQC制度四、训练成效移转( 一) 训练前管理者的任务1. 课程设计2. 讲师遴选3. 学员选派4. 行前面谈5. 职

18、务代理( 二) 训练中管理者的任务1. 鼓励出席2. 适时支持3. 防止干扰( 三) 训练后管理者的任务1. 设立绩效标准2. 讨论学习成果3. 安排同侪分享4. 表扬成功案例五、企训人员的角色( 一) 策略经营伙伴（ Strategic Partner）( 二) 变革触媒（ Change Agent）( 三) 沟通者（ Communicator）( 四) 引导者（ Facilitator）( 五) 绩效顾问（ Performance Consultant）六、人才培育的作为( 一) 建立技能专长授证制度( 二) 结合升迁制度( 三) 推行全员营销教育( 四) 设立证照津贴( 五) 成立讲师团

19、捌、企业用才实务运作一、定义( 一)有系统的收集、 分析工作上的信息， 并且就工作内容、环境需求，以及工作条件予以清晰描述的过程。( 二)分析组织分工后的职务，并且有系统的予以分类及探讨其工作内容，藉以订立标准化的作业规范手册。二、工作分析人力资源管理的关系人力资管理功能工作分析信息之运用确定所需之人员的种类与资格条件（一）人力规划建立员工递补计划（二）招募与考选确定考选方法从事考选方法的效度考验（三）训练与生涯发展鉴定训练需求 / 选择练方法评量练效果 / 确立升迁管道与生涯路径（四）绩效考核确立考核的标准（五）薪资管理工作评价 / 奖金办法的给奖标准（六）卫生与工作安全安全防范措施的分析意

20、外及职业灾害的分析（七）员工纪律建立工作规则与程序（八）劳资关系工资谈判 / 诉怨处理( 一) 工作分析具体成果1.工作说明书（ job description）(1)强调个人工作的说明，又称职位说明书（positiondescription）(2) 必备项目如：基本数据，工作主要内容，任务与职责，监督关系，工作环境，设备与工具，横向与纵向的关系，签核确认三、工作分析的目的( 一) 目标（ Douglas McGregor 1960 ）1. 管理的目标：提供企业决定员工晋升、转调、调薪与奖惩的考绩2. 信息的目标：提供管理者员工绩效的信息， 并让员工了解自己的优缺点3. 激励的目标：创造学习性的气氛，激励员工发展本身潜能，以及改善或提升工作绩( 二) 设计绩效评估系统的步骤步骤一 : 争取组织各层级的支持步骤二 : 选择适当的评估方法与工具步骤三 : 选择适当的评估者步骤四 : 确定评估的适当时机步骤五 : 确保评估之公平性步骤六 : 结合他的管理制度(三) 方法1. 排列法2. 强制分配法3. 重要事件法4. 行为基础的评等量法5. 目标管理法( 四) 不良的绩