开元投资收购民营医院

1、xx 总经理的文字记录整理国家在开办医院的项目上并未完全开放，虽然中国目前提鼓励民营资本进入医院，但真正进入并不是一件简单的事，它不是简单的资本注入。医院自身的三个特点决定了这一点，首先医院是资金密集型企业，其次它是知识密集型，第三是劳动密集型。一直以来很多资本都想介入医院，但由于医院的管理难度较大，操作起来并不容易。实际上好医院向银行贷款比较容易，并不缺乏资金。要做好医院，资金不是最重要的，最重要的还是人力。人力就体现为知识密集和劳动密集。谈到知识密集，医院需要的高学历员工较多，我们目前拥有几百名硕士以及一两百名博士，知识密集程度较高。同样是知识密集，医院与高科技研发单位又存在很大区别，表现

2、为医疗同时也是劳动密集。研发只需组建一个较少人数的团队即可完成，但医院却需要相应的体力劳动。比如外科医生需要做外科手术，每天接触病人，一年 365 天的工作，这体现了劳动密集。就目前医院床位公私占比而言，公立医院约占比90%，私立医院只占10%，私立医院在社会上的信任度不高。私人很多医院为何没有可持续性？它们中的一部分在经营中社会责任感不强，口碑不好，所以无法持续。另一方面，它们采取到地方开办专科的方式，聘用相应专业人员，实际经营起来生命力弱，不具有长久性。为什么说办医院的难度大呢？一是办医院需要长期的经营以及投资，回报周期比较长，二是办医院需要一个核心的团队，打造这个团队需要较长的时间。从过

3、去办医院历史来看，一些案例能够短期实现盈利，但长期不能形成品牌效应、良好的社会口碑，无法做大。而规模性医院投资的案例中，成功者不多，多半失败。比如在江西南昌中环某家医院投资上亿资产，后期也没有经营成功。台湾一家医院经营十一年才实现盈亏平衡，关键问题就在于没有核心团队。我们整个医院运行至今比较成功，科开公司自 2001 年开始运作，到目前已有 13 年， 15 前医院院长班子升任贵医附院院长，领导层清楚的看到了公立医院经营的优势和劣势。公立医院的优势在于，当时贵医附院当时已建院 60 年，经 过 60 年的沉淀，积累了一批医学上的专家，他们的专业水平很高。但积累了大批专家同时也成为了一个问题，由

4、于体制原因，人员编制限制，我们的员工没有流动性。大学生经过毕业分配，来到医院一直到退休都在同一个单位。我们每个科都有很多教授，但是没有人员的更替，无流动，活力差。我们说人员活力差会带来什么问题？打个比方，同样是阑尾炎手术，新人会感觉很有工作激情，从中得到了学习的机会。但资历较老的医生却已经失去兴趣，对病人的服务态度肯定跟不上。又比如我们一个病理科有二三十个教授，实际上只需要五个人就够，医院没有足够大平台给人才发挥才干，造成极大的人才浪费。出于此种考虑，领导层认为需要扩张医院规模。公立医院管理是具有很多漏洞的，管理起来没有成本意识。而我们办医院的目的是扩张人才平台，这方面我们已经有了有人才的积淀

5、。下一步就是缺乏资金，2002 年 8 月经省政府批准我们成立了股份有限公司科开公司，通过职工参股出资，从注册资金5000 多万开始营业，这样就有了原始资本办医院。 2005年我们办了贵医安顺医院，规模不大，拥有两百多张床位。2004-2005年间对我们的发展是一个很好的机会，央企在 05 年推动了股份制改革的进程，铁道部医院要交由贵州省管理，我们在07 年对它进行了股份制改革。省政府把铁道部医院的部分拨给贵医附院，注资1700 多万，这件事情上政府是很支持的态度。我们科开注资6000 多万，占78%股份，成立了贵州肿瘤医院。医院成立后，贵医附院的人员结构随之发生了变化，分为三个部分，一是贵医

6、附院原有的医生专家，二是铁路局原有医生转过来的，三是新招聘人员。通过嫁接，我们投入的资本很小，第一期开放床位 300 多张，一年内实现盈利，第二期修了一栋大楼。当时床位只有次级床位 700 多张，病人却有1000多个，说明我国的医疗资源还是比较稀缺。肿瘤医院通过自身发展，第一发展了上游产业药品，一年约一亿五千万销售额，二是器械耗材，年销售额几千万，加起来两个亿产值的市场，按10%毛利来算有两千万利润。它的运营承担了医院的发展资金。 2013 年白云医院承担2800 万元的银行利息，还有2000 万元多万盈利，并且提供了一个能持续盈利的市场。依靠贵医附院的平台打造肿瘤医院平台，至今我们经历了 7

7、 年的建设，目前已经步入非常良性发展的阶段。按照我们的测算，只要肿瘤医院整体规模达到 2500 家，就能够独立承担银行贷款，能满足高速发展需求，还能给母公司带来利润。我们在白云片区的医院基本做到经营首年实现收支平衡，现金流达到 3000 多万，今年白云片区月收入能够达到 3000 万。我们的白云二期已经启动，修建占地五万多平方米，能容纳八百多张床位的大楼。三期土地已经在储备，我们的目标是把白云打造成 2500 张床位的医院，使两个2500 张床位的医院每一个单独的个体都能与贵州省最大的医院水平相当。一要从管理上产生效益，二是为了将来在更大的市场运作培养人才。做医院单单为了盈利的模式不能长久。美

8、国梅奥诊所的标志是三个盾牌，临床实践、医学教育和医学研究三者的结合是梅奥成功背后的推动力。梅奥的徽标，三个盾牌就分别代表这三者。梅奥诊所每天为每位病人提供最好的关怀服务，其品牌的核心价值观是七字基本价值 “病人的需要第一” 。梅奥诊所的研究实力非常强大。类比到我们的肿瘤医院，我们肿瘤医院的医生一年可以发三篇SCI文章，学术影响很高。我们对于品牌的打造在贵州尤其是贵阳很有优势。乌当分院在2013 年 10 月开业，现在已经接近收支平衡，医院每月达到 1100 万收入可以实现收支平衡，目前已将近1000 万，接近盈亏平衡点。我们计划在花溪二道建一个 2000 张床位的医院。在贵安新区做三期规划，在

9、二戈寨做1500 张床位医院的规划。整个布局加起来在贵阳周边有100 多张床位，全省200 张左右，这是一个很大的医院规模了。将来我们的总共200 张床位在贵州建成后，就稳步向省外拓展，中国的市场仍然有很多有待开发的空白，未来我们的目标是达到千亿收入的水平。同时我们强调，投资要切实可行，医院的管理要十分重视成本控制。我们的医院要不断投资教学科研，使赢利点除了医院自身外，上游产业也成为我们最主要的赢利点，所谓上游产业，一是制药，二是医疗器械销售，三是药品销售。我们拥有自己控制的五家医院，和上游生产的厂家就有了谈判的砝码，现在经过十多年的磨合，我们已经成为一些主要厂商的一级代理商。收购前，我们这块

10、业务有十多亿，主要在集团内医院销售，在外销售的规模比较小。收购后我们说服上游厂家让我们作为贵州唯一代理销售平台，同时收购其他医院，把它们的这块业务都归属过来。在谈判上我们有两个优势，一是我们有自有的床位，阿斯尼康这样的大型厂，我们的销售额在贵州也能占到三分之一，二是有上市公司的平台，就有了融资优势，三是我们对贵州医院市场十分了解，。SC I Scientific Citation Index)M美国科学信息研究所(IS饰辑出版的引文索引类刊物，创刊于 1964 年。了解这个市场上人员的诚信度，他们是否能够合作，哪些人可以收购，我们都很清楚，这有利于快速调整布局。下一步我们将在每个地州建立自己的

11、公司、销售网络，让药品能够直接配送到县级医院。医疗产值达到 100 亿，毛利润可到达20 亿。过程上具体是首先实现把药品配送快速做到 100 亿，达到 2 亿税后利润。这样我们的流通、终端医院、药厂三驾马车并进，快速发展，融资给药厂兼并其他药厂再扩大生产。前面提到达到 200 张床位后就去到外省发展，这中间如果出现很好的机会，也不排除会提前扩张。我们在贵州沉淀十多年，与政府、卫生执法、药监局等等都建立了良好的关系，我们对各家医院的了解程度非常高，甚至具体到医院、具体到里面的一声。我们的药品销售平台有我们自己核心的团队，这个团队对整个贵州医疗市场非常了解，熟悉市场上的医生。未来走出省，风险控制上

12、要让公司有试错的机会，即使投资失败也不影响公司整体的发展。因为到省外对我们是完全陌生的环境，我们需要做好资金积累、管理团队的培养。由于现有资金有限，必须将重点放在能够把控的市场上。当然我们也广泛的与外省接触，外省条件成熟的地方，经过评估也会扩展，但我们当前的核心主要还是在贵州。谈到收购医院方面如何选择，北大方正收购的二医实力较强，对应给员工的薪酬较高，在成本方面收购方需要付出较高的代价。我们的策略与此不同，我们收购的医院经营不善但地理位置好，给予了我们发展基础业务的平台，过去这家医院的员工收入偏低，病人不多，业务收入低，成本控制更容易。我们做的是改革，改革和革命的最大区别在于改革要保护既得利益

13、，保证你不干活都不能比原来的待遇差，这样就可以得到绝大多数人的拥护。现在我们依赖贵医输送团队资源，当医院的规模达到 2500 张床位的时候，就着手收购医院，建立新的平衡，做大蛋糕。我们分析在安顺难以经营成功的原因就在于，专家无法长期坐诊，无法建立口碑。对于医院来讲，口碑的宣传重于其他。所以当时我们在安顺的基础队伍建设并不扎实。总结起来就是办医院不是单纯投入资本就可以。建好白云乌当后，我们考虑收购的医院有两种，一是质地非常优良的医院，二是经营状况不善但地理位置较好的医院，我们不会选择处于中间位置的医院。和最高端的合作，所有的管理权委托给他，进入后我们帮助他们财务管理。低端的就进行全面改造，对员工

14、的既得利益不产生大的影响。我们懂得如何与医院、医生打交道，懂得如何调动员工积极性。我们相信一定能够稳健的经营，在贵州做强做大。加强品牌建设推进，是我们将来发展的基础。我们也在积极寻找和大医院的合作，考量医院的团队经过沟通后有没有投资的可能。我们从几千万的注册资本发展至今，靠着很少的资金办了很多事。现在有了上市公司的平台，发展速度一定会更快。但是我们更注重稳健经营，不能控制风险的决策我们一定不会做出。目前我们项目的推进速度已经很快，医院已经拥有较为完善的管理以及自己的团队，发展是水到渠成的事。我们主要考虑和其他医院建立沟通，比较项目的优劣，投入的先后次序，到外省也是一样的道理。在中国大陆医药市场

15、很大，医院公布的利润太高说明没有对研发和培养人才投入，持续性比较低。医院每年20%的毛利率属于正常水平，我们肿瘤医院利润相对较少原因在于我们注册资本很少，负债较高。我们用盈利进行了再投资，白云和乌当的分院承担了财务费用，还承担了人才储备的负担。今年肿瘤医院招聘，来参加的有15 名博士， 47 名研究生，一共200 多人，今年我们准备储备 200 多人才，一个企业最大的财务负担就在于人力成本。我们愿意承担这样的成本是基于肿瘤医院的高速发展，所以目前我们一年10%左右的利润是较为合理的。我们的定位是白云医院和肿瘤医院在学术上超过省医，成为医院走向全国的一个基地。支撑整个地方。对培养人才的投入一定不

16、能省，这是一个长期的问题。复旦做了一个医院的排名，第一是北京协和医院，二是华西医科大，三是301 医院。华西医科大能够走出西南落后片区，规模扩张起来，这很了不起，他们在资金充裕后还建立了博士后工作站，每年科研发表的文章比协和医院还要多。希望我们的医院也能走向这样的道路。不能急功近利，长短结合，该用钱的地方要用，当然短期能够支撑股票走势价格的工作也要做。对医院利润的增长主要是规模上的增长和人才储备，所以未来十年利润不是我们考虑的主要问题，我们可以通过其他途径产生利润。医药行业的发展具有自身的特点，它的发展周期比较长且具有不可复制性，但一旦走上正轨后就会变得比较稳定，肿瘤是否能像牙科、眼科这样办成专科的形式呢，我认为肿瘤是连锁医院性质，专科很难得到病人信任。一个连锁医院核心专家需要上百人，专科却只需几个人。十八届三中强调市场决定，强调国有企业改革要向混合所有制转变，国有体制决定了无法将企业的盈利状况落实到个人。医院需要依靠一个核心团队，利益链条非常复杂。国家已经看到以这样的模式医院难以盈利，现在已经在改革的进程中，贵州下属 20 多家国有全部要改