建立战略驱动的组织变革能力

1、建立战略驱动的组织变革能力(节选0人分享此文作者:PRTM管理咨询发表:2011-06-28加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑作者:柏亚天(PRTM管理咨询本文发表于上海国资变革和变革管理,对于现代企业来说已经不是一个陌生的话题,如何在变化万千的商业环境下保持企业自身的竞争力,需要企业持续的进行变革。因此,现在商业环境下的企业和集团,考虑的不是企业需不需要改变,而是如何提升组织变革能力。组织变革模式随着在技术和管理方面的能力不断提升,参与全球化运营和竞争的程度也越来越高,企业需要考虑一个新的组织变革模式,这个模式从业务战略着手,思考企业的运营战略并考虑如何将业务和运营战略在组织中执行下去,可

2、分为三大模块(见图1:模块一:业务战略界定了企业的定位和差异化选择,即聚焦的产品和服务,目标区域和核心客户以及企业竞争优势的来源,同时对于集团公司层面的目标,还包括选择进入或者退出哪些产业;这些目标均体现了企业的战略选择。模块二:运营战略说明了企业如何通过设定企业内部的主价值链运营目标和改进路径来实现企业的业务战略目标,可从主要的三个方面进行考虑:产品和服务创新;供应链管理以及客户生命周期管理。模块三:无论哪一种能力都需要通过在企业中实施下去,没有战略执行,业务战略和运营战略中所界定的各种目标只能永远停留在设想阶段。建立战略驱动的组织变革能力五要素要在企业中成功实施上面所提到的组织变革模式,需

3、要建立企业战略驱动的组织变革能力。接下来,将主要讨论组织变革能力建设中的五个关键要素(见图2-从设定战略目标到建立可持续的发展能力。明确愿景,设定目标管理层需要界定清晰的愿景和组织变革需要达成的目标。明确阐述企业的整体战略目标并且在整个组织内进行沟通和传达是企业组织变革的基础。例如,一家著名的中国股份制商业银行,在2009年首先制订了十年的发展愿景:成为国内领先的商业银行和中端市场的领导者;并在十年愿景的基础上又确定了五年愿景:成为国内较高收益、均衡发展的中型银行。为使全行员工更好的理解全行战略,在全行的战略规划宣讲材料中对”对公”和”对私”业务的中端客户进行了明确的定义,并为中端客户五年后在

4、全行业务中的收入比例和客户比例都设定了明确的目标。在界定了企业的业务战略和运营战略后,企业高层管理者还需要将公司业务战略和运营战略向组织内部全体员工进行沟通和分享,让员工相信他们也是组织变革中的一部分,由于业务战略和运营战略所涵盖的内容可能比较多,因此,通过制定一份可视化的、简单易懂的战略路线图【如战略地图】就显得非常重要。如刚才所提及的这家银行,他们通过制定出公司战略地图向全行员工传递出未来五年的战略发展路径。让高层管理者和各部门和基层员工能够清晰的了解本单位战略并相信这一战略能够实现是建立以战略驱动的组织变革能力重要的前提和基础。确定组织变革领域和变革范围组织中哪些部分需要变革?哪些领域的

5、变革项目需要优先实施?这些问题在组织变革过程也非常重要。要回答好这些问题,企业管理层需要做好两件事情:首先对企业管理的各个领域进行评估【如开展组织有效性评估、供应链管理评估,研发成熟度评估等】,说明在组织业务战略和运营战略的要求下,企业不同部分包括职能管理领域和业务管理领域会受到怎样的影响、各部分现状与企业战略的要求和最佳实践相比存在怎样的差距。这样的评估虽然会让企业管理层投入一定的时间,但是经过系统的评估,会使企业高层更加系统了解到各个领域的管理现状。在了解到企业的业务战略和运营战略的要求和各部门在业务运作中提出的改进需求后,企业需要形成组织的变革项目清单初稿,并通过对初单中的项目根据重要性

6、和紧迫性等原则进行匹配,从而筛选出未来1年甚至更长期的变革项目清单并确定出组织变革领域和相应的变革范围。开展变革试点项目企业实施公司级变革试点项目,无论是业务运营类项目还是职能管理类项目,均需要遵循项目实施中的变革管理原则,在项目实施过程中,由于任何变革项目都会给个人和组织带来不便和不确定性,如何管理好这种不便和不确定带来的影响对像个项目的成功至关重要。1996年,变革管理大师约翰.科特在其出版的领导变革一书就揭示出,只有30%的变革计划最终获得了成功,2008年麦肯锡对世界各地的3,199名企业高管进行的一次调查发现,仍然只有1/3的变革能够获得成功(与科特以前的调查结果相同。这就说明,在企

7、业的变革项目中,并非所有的项目均能取得期望的结果。在企业实施变革项目的过程中,除了要操作好流程和技术等“硬性”的因素,同样要关注领导力,人等“软性”的因素,主要包括四个方面:取得高层对变革的支持和承诺并将他们参与到变革当中与员工进行沟通并帮助他们相信变革不仅仅是公司战略的要求,同时也会与他们自身的利益息息相关培训员工,使参与变革项目的员工具备相应的技能流程和系统的实施对组织的角色和职责产生一定影响,调整某些工作岗位的职责和人员配以对应改进后的业务流程在组织中宣传和推广试点项目成果,保持变革动力和激情;变革项目逐个开展为了保持组织内部对变革的热情,变革试点项目在结束后,组织需要及时将试点项目的项

8、目成果在组织内部进行宣传和推广,从而避免组织出现变革疲劳。制定一份良好的沟通计划,将包括项目成果和分享成功故事等在内的信息与组织进行交流和沟通。仅仅沟通还不够,组织需要制定下一阶段组织系统的变革计划,在试点项目的基础上,组织需要紧接着随后的变革项目,并同样为这些项目设定相应的目标并将对应的部门和员工参与进来,这样才能对组织的各个层面施加持续的变革压力。建立可持续性发展能力,巩固变革项目成果组织高管虽然都有着季度和年度目标的压力,但是如果仅仅关注这些短期指标,很显然,组织长期发展能力的培养将会受到压抑。但是怎样才能保持企业高层对组织变革的长期关注,企业需要在两方面进行工作才能建立组织可持续性发展

9、能力:建立基于业务战略和运营战略的组织绩效评估机制,平衡计分卡是完成这一工作的最佳工具,通过不同角度财务、客户、内部流程和学习与成长的关键绩效指标的设定评估和跟踪企业战略执行结果,不仅可以跟踪财务回报和市场份额等结果性指标,同时也能够跟踪运营指标,如新品上市时间,质量水准。这类指标不仅仅衡量当前的运营绩效水平,同时也是企业对未来发展趋势进行预测的依据。当然,有了这些指标还不够,还需要科学地合理地分配给相应的部门和团队,这样才能将业务战略和运营战略执行到每一个组织每一个层面。建立组织长期变革项目管理机制,包括设定变革管理办公室,制定系统的公司变革项目的管理流程等。这些工作看不起没有任何特别之处,但在企业变革转型过程中至关重要。国内一家著名电信设备制造商,在1998年前,由于变革管理机制不健全,管理部门设置与职责不清晰,部门设置经常变动而且缺乏明确的管理方法与策略,导致出现大量的管理问题:如项目立项缺乏系统性论证、缺乏规范立项流程,无法保障整体最优;多项目实施,业务工作与管理冲突;多个部门分别做相似的项目,存在重复建设与资源浪费。在上世纪末推进的企业变革转型中,这家企业充分意识到企业的变革转型管理绝不仅仅是某一个或某几个业务变革项目的推进,一定要建立起长效的变革项目管理机制。