后备人才培养与梯队建设方案

1、后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要一人才梯队建设目的1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发 展战略的培养方案，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和标准后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。3、解决如何尽快开掘培养新干部的问题二人才梯队建设原那么1、选有所用的原那么。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原那么。后备管理人才培养工作原那么上至少每两年开展一次，保证 优秀人才生生不息。3、共同培养的原那么。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中 心作为培养基地，共同实施培训工作。三人才梯队建设

2、的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行的干部人才培养政策，即培养专 家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领 域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养方案，合理地挖掘、开 发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺 时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续开展提供人才资本支 持。四人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成 立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。2、总经理办公室负责实施总

3、经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培 养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心 的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。五适用范围1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关 键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务开展需要，从组织内选 定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和开展潜力或 在技术方面具备一定技术素养和开展潜力，能够快速接任管理者职位或担 任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，

4、一般从中级职工中挑选；中 级的后备人才，一般从下一级职工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一 般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的职工中挑选的原那么，建 立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一 个后备人才的储藏梯队。二、梯队建设及人才储藏一后备人才梯队建设战略地图，不合格，退回该层级的培养方案：培 训；考核、评估仆不合格，出库不合格，出库中级干部培养方案：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训；考 核、评估J L不合格，出库不合格，出库高级干部培养方案：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训、委 外培训；考核、评估出、入库路线部门推荐、个人自荐外部招聘1

5、F4关键岗位后备人才库*出任关键岗位*不合格，退回资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议合格，入库*个人自荐 中级岗位推选外部招聘不合格，退回资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议高级干部后备人才库LJ出任高级岗位*合格，入库二关键岗位识别及储藏人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位2、各级储藏人才来源： 第一，关键岗位储藏人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自 荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔； 第二，中级储藏人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储藏人才库中推 选，外部招聘选拔； 第三，高级储藏人才来源，从在职中级岗位和中级储藏人才库中推

6、选， 外部招聘选拔。三关键后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计 划，由部门领导 +职工自荐填写后备人才推荐表 ，提交至战略领导小 组；公司内部无适宜人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学 化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节 包括外部招聘 ： 任职资格条件 +测试评估职业性向、对该职位的理解等 +能力考核 + 面谈。3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且 公示时间不应少于十天。4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。四各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

7、储藏级别关键岗位后备人才库中级后备人才库咼级后备人才库|人数按照关键岗位 1 : 2的比例推 选部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1 : 2推选。按照高职编制1 : 2推荐工作年限03年25年48年资格条件内部甄选：1、大专毕业 3年以上，本公 司工作1年以上；本科毕业， 本公司工作1年以上。2、工作业绩突岀，认同公司 文化。外部甄选：1、本科毕业，成绩优秀，专 业对口，工作 1年以上；2、硕士毕业，成绩优秀，专 业对口。内部甄选：1、工作2年以上，公司关键 岗位工作1年以上，工作能力、 业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两 年未被淘汰者，且完成应有培 训与专案、工程锻炼。外部甄选：1

8、、本科以上毕业， 大型公司2 年以上相应工作经历，且经验 丰富。内部甄选：1、工作四年以上，公司中职 岗位工作2年以上，工作能力 业绩突出。2、中级后备人才至少两年未 被淘汰者，且完成应有培训与 专案、工程见习。外部甄选：1、本科以上毕业，同行业工 作5年以上相关工作经历，且 中级职位2年以上经历，经验 丰富。培训共通性：接受根底管理课程、企业文化相关课程专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、工程的 参与共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、工程的见习共通性：接受高阶管理课程或 中级后备人才管理 课程专业性：接受规

9、划领域专业培 训课程见习培训：各类大、中专案、工程的见习考核1、每半年一次，每次淘汰五 分之一2、其他大学生考核优异者后 补之1、每年一次，每次淘汰十分 之一2、公司其他关键岗位人员或 关键冈位后备人才考核优异 者后补之1、每年一次，每次淘汰十分 之一2、公司其他中职岗位人员或 中职后备人才考核优异者后 补之晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及 各领域学习时机2、公司关键岗位空缺时优先 替补权3、特别优异者可进入中级后 备人才库1、本级后备人才专业培训及 各领域、部门学习时机2、公司中级岗位空缺时优先 替补权3、特别优异者可进入高级后 备人才库1、本级后备人才专业培训及 各领域、部门学习时机2

10、、公司高级岗位空缺时优先 替补权3、最咼可参照副咼级职位薪 资工作规划1、前半年相关领域培训，之 后本部门关键岗位助理。1、前一年相关领域培训，之 后本部门经理助理。2、各类专案、工程见习锻炼1、前两年相关领域培训，之 后某高职助理。2、参与公司各类决策三、人才梯队建设培养实施方法一培养原那么1、战略领导小组制定人才梯队总体培训方案，方案的制定必须遵循以 下原那么：需要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的 系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门及客服中心采取同分结合的方式来实施培养方案。二实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作

11、历练+内部教练+ 工作案例发表2、 中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习 +管理主题交流研讨+内 部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部交流研讨1. 开掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新；2. 通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享20%全部工作历练主导相关工作工程，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%全部内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队伍的成长和进步

12、案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部见习培养参与公司各类、各级别管理会议；各类工程的实施管理过程中、高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中、高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的根底上可以采取跨部门跨客服中心 兼职锻炼中、高级三培养内容来源1、公司开展战略、企业文化导向政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养方案个性化重点内容的参考 依据四培养内容包含1、共性需求：管理根底知识 +管理技能自我管理 /管理他人 /管理团队/管 理工作等2、个性需求：业务能力 +管理实务操作工程管理 / 品质管理等 五培养方案及实施细那么详细培养方案待后备

13、人才队选拔结果公告后依据培养内容来源项 目再另行设计。六过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关 问题，解除其后顾之忧；2、反应机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反应至其本人及相关主 管；3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬鼓励、表现一 般者给以相应要求和压力。七培训考核1、考核工程：课堂表现 +笔试+工作绩效 +工作历练表现评核 +工作案例发表 成绩。2、考核结果运用：每个工程培训结束后即进行考核， 考核得分 80 分含 以上者为合格，假设有一次得分不满 80 分含以上者给予一次补考 时机，补考仍不合格者取消培养资格。中、高级后备人才见习

14、培养方法第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员， 目的是增强中高级后备人才对公司整体 政策、经营运作的认识和了解，提升职工综合素质和能力，为公司培养和储藏人才。第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或 高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、工程等。周期原那么上一般分为： 中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。第三条 见习选拔 原那么上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员确实定可 采取考核竞选，择优见习。第五条 见习培养审批程序 所有中高级后

15、备人才见习均需报综合管理部审批，交综合管理部备案，作为考核晋升、 晋级依据。第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告总结交战略领导小组审批，战 略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表部门岗位储藏级别年龄学历专业效劳年限培养类型中级后备人才培养高级后备人才培养见习岗位部门经理主管审批权限战略领导小组总经理审批总体见习 目标见习方案1见习岗位

16、：岗位所属部门：见习时间：年 月日至 年 月日见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人意见：战略领导小组负责任审批总经理审批备注：表格二：见习记录表见习岗位见习岗位所 属部门开始时间结束时间记录人见 习 记 录工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价见习期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表个人资料部门岗位储藏级别年龄学历专业效劳年限培养类型中级后备人才培养高级后备人才培养培养方式见习培养轮岗内部兼职在职培训素质测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专 业 知 识50 分1质量：完成工作的精确 度、彻底性和可接受性。10 分V 108G 75I

17、 43U 212.工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。20分V 2016GD 1510I 96U 513.工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。20分职 业 素 质20分1、心理健康 EQ，成熟， 工作不受情绪影响，能承 受压力。10分V 108G 75I 43U 212、责任心：敬业，责任心 强，可放心交付工作。10 分工作能力30分1.执行力5分V 45GD 3I 2U 012.创新改善能力5分3.沟通合作能力5分4.方案控制能力5分5.判断能力5分6管理控制能力5分V:很好，G:好，1 :需要改进，U :不令人满意考核评价：考核负责任签字：被考核人签字：表格

18、四：个人意向调查及考核结果评价表填 自 人 个职 务 满 足 度乡談冲要纯硼 饰 力 /I B 匕匕匕 匸ffu 厶冃 帕辛困要 挥变 如当当重纯发有 彳相相很单能富 1 O O O O O O工作方面的希望卅想望情 区不希视2 0 0 0HB:B: 帖志志 希一二 父第第个人能力开发的方案面高 提 须 必 水 高 提 要见 意 价 评 导 领 立口二 § 管 合 综岗位轮换第二条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升职 工综合素质和能力，为公司培养和储藏人才。第二条 轮岗周期 轮岗周期原那么上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮

19、岗时间由各单位根据 实际情况确定。第三条 轮岗比例年度 1、中级后备人才轮岗比例 >20%； 2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条 轮岗与晋升的关系 所有储藏人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部， 中层管理干部在晋升 至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作方案。第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨客服中心轮岗均需报战略领导小组审批， 交战 略领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必 须将考核结果反

20、应给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方部门签署意见， 交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表部门岗位后备级别年龄学历专业效劳年限培养类型_级后备人才_级后备人才培养轮岗范围各部门内部轮岗匚跨部门轮岗匚跨客服中心轮岗审批权限各部门负责人审批战略领导小组审批总经理审批总体轮岗 目标轮岗方案1轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月日至 年 月日轮冈冈位负责人：轮岗工作目标：2、

21、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月日至 年 月日轮冈冈位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月日至 年 月日轮冈冈位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年 月日至年 月日轮冈冈位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人意见：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：备注：表格二：轮岗记录表轮岗岗位轮岗岗位所 属部门到岗时间离岗时间记录人轮 岗 记 录工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价轮岗期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：轮岗实施考核表个人资料部门年龄学历岗位专业培养类型中级后备人才培养方式见习培养轮岗内部兼职后备级别

22、效劳年限在职培训考核得分:考核评价:素质测评得分:考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专 业 知 识50 分1质量：完成工作的精确 度、彻底性和可接受性。10 分V 108G 75I 43U 212.工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。20分V 2016GD 1510I 96U 513.工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。20分职 业 素 质20分1、心理健康 EQ，成熟， 工作不受情绪影响，能承 受压力。10分V 108G 75I 43U 212、责任心：敬业，责任心 强，可放心交付工作。10 分工作能力30分1.执行力5分V 45GD 3I 2U 01

23、2.创新改善能力5分3.沟通合作能力5分4.方案控制能力5分5.判断能力5分6管理控制能力5分V:很好，G:好，1 :需要改进，U :不令人满意被考核人签字:考核负责任签字:表格四：个人意向调查及考核结果评价表填 自 人 个职 务 满 足 度乡談冲要纯硼 饰 力 /I B 匕匕匕 匸ffu 厶冃 帕辛困要 挥变 如当当重纯发有 彳相相很单能富 1 O O O O O O工作方面的希望卅想望情 区不希视2 0 0 0HB:B: 帖志志 希一二 父第第个人能力开发的方案面高 提 须 必 水 高 提 要见 意 价 评 导 领 立口二 § 管 合 综内部兼职第一条 兼职目的 兼职主要针对具有

24、培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司 培养综合能力较强的复合型的人才。第二条 适用对象 中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。第三条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相 关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承 担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第四条 兼职周期 兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原那么上每周累计工作时间不能低于 1 天。第五条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨部门或跨客服中心形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第六条 工作开展方式 1、兼

25、职人员在兼职部门的工作方案由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部 门工作总方案，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人职工作方案应报派出部 门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的 方式。第七条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告总结交双方单位签署意见，交 战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第八条 相关表格 表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：兼职申请表部门岗位后备级别

26、年龄学历专业效劳年限培养类型_级后备人才_级后备人才培养审批权限各部门主管领导审批战略领导小组审批总经理审批总体兼职 目标兼职方案1、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年 月日至 年 月日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：2、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年 月日至 年 月日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：3、兼职职位：职位所属部门：兼职职位负责人：兼职时间：年 月日至 年 月日兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：派出单位负责人意见：战略领导小组审批：总经理审批：接收单位负责人意见：表格二：兼职记录表兼职职位兼职职位所 属部门兼职时间工作时间记录人兼 职 记 录工作