阿米巴模式读书心得4篇-心得体会模板

1、阿米巴模式读书心得4篇从运行的基本原理到众多成功的案例都表明，阿米巴是一种科学有效的 经营管理方式，但是中国学习、借鉴阿米巴模式需要注意把握其应用的范围和条 件。本文是阿米巴的模式读书心得，仅供参考。阿米巴模式读书心得一：创造高收益的阿米巴模式本月所阅读的书为三矢裕的创造高收益的阿米巴模式，本书中通过对 京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营的五大目标：1、实现全员参与的经营：书中指出阿米巴经营，就是以各个阿米巴经营 单位为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目 标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角 ，主动参与经营，进而 实现全员参与经营。自山南酒

2、厂推行阿米巴3个月以来，各经营单位正在逐步完 善属于我们自己的阿米巴，员工参与度也在逐步提升。2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识：实现全 员参与需要精细的核算作为支撑，否则就无法将员工的贡献进行显性化；同时也不利于经营意识的培养。我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面，而污 水站核算方式未能将效益核算至个人（主要受目前污水量不稳定，导致无法将效 益核算至个人），同时将阿米巴业绩进行公布，通过一系列正刺激，逐步提升员 工的经营目标意识。3、实行高度透明的经营：阿米巴经营需要及时把前线的数字反馈给现场， 让现场经营单位根据数据（业绩）作出判断，采取改进措施。这也给阿米巴经

3、营模 式的透明度提出了要求，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的 时候，再把数据反馈给现场并追究现场（阿米巴经营单位）的责任，会严重打击该 组织的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的机制。 结 合我厂目前现状，从看板管理做起，公布每个班组每天生产数据，及时发现生产 中的问题，从而进行改善。4、自上而下和自下而上的整合：要求各经营单位要有共同的目标，即要 求从厂内中高层到各阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。通过在经营者与 成员之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经 营的组织。全体成员为了组织的发展而齐心协力地参与经营，在工作中收获人

4、生的意义以及成功的喜悦。我厂目前从领导到基层管理人员均积极参与阿米巴推 行，已具备组织整合的条件，后期将需要进一步营造经营成员间的关系。5、培养领导人：阿米巴作为一 个核算单位，是一个拥有明确的志向和目 标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单 位 的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才；同时下放经营权也是一种精神激励的方式。结合我厂现状，目前只有包装车间班组长的阿米巴经 营领导权的下放，需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等。阿米巴经营模式是将领导力培养、 现场管理和文化这三大管理的问题集中 在一起，并予以解决的经营模式。而公司推行阿米巴、精益生

5、产、清洁生产工具， 我认为本质共通之处就是通过持续改善，使得公司的收益最大化。阿米巴模式读书心得二：管理层了解到哲学是阿米巴经营这本书的的基础，因此决定从贯彻经 营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有。一时间，稻盛哲学 和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行 考核稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈 的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。 半年过去了，每天的学习活动还 在继

6、续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛 哲学里面讲的员工物质和精神双丰收似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：饭都 吃不上了，天天学这些东西有什么用！公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心， 每天都在分享自己所做的努力，为什么状况还是如此窘迫呢 ？这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。 饿着 肚子，即无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投 入与回报不成比例等。造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是确实效益 不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为工作不是义

7、务劳动，理所应当获 取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理 念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈 哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下， 一味地从精神上灌输哲学 理论。一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关 系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生 活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分 离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质 生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没 有

8、存在基础。所以，好的中，精神与物质是双丰富的。现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的哲学共有过程无法让员工在短时间内看到成效无法指导实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念 也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在 墙上的装饰品，无法为成长提供应有的推动力。只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信原来哲学真这么管用，老总的话没错。这样一来，在哲学学习和实践运用中 产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区， 开始 员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。A

9、公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学 甚至要求员工背诵，违背了精神与物质相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M稻盛哲学半年之后业绩仍无任何起色， 员工感 受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓实而知礼节，衣食足而 知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着 的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，哲学共有的成功几率必然不高。二、空洞的理念对经营毫无价值稻盛和夫创办的在日本不是最大、最赚钱 的，员工的工资水平在日本也并不是最高的， 但他们的员工仍然为全心全意的服 务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化， 而

10、是让员工能够感受到自己的努 力是有回报的，正是因为始终怀着利他之心去努力工作， 才使自己获得生活的富 足。而生活富足会更坚定员工对经营理念的信任， 深信不疑这样做人、这样工作 是对的，并继续为创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫 一直所追求的让全体员工获得物质和精神双方面的幸福。哲学不是谈出来的。我们经常看到这样的现象，一些想要形成自己的文化， 领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如自由、平等、博爱，但是理念提出 之后情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。 这个时候的自由、平等、博爱仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当采取具 体措施改善这种状况

11、，让员工真正感受到自由、平等、博爱的氛围，员工才会变 被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考文化的意义并探究完善的方法。 同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到的改变，看到高层的改变，看 到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后， 才会自愿把这些理念植入自己的 价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中， 让员工看到它的正向作用，才能让员工信 服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要 双丰富，空谈哲学必定不能长久！阿米巴模式读书心得三：花了一中午的时间，拜读了稻盛

12、和夫的阿米巴经营，感概颇深。以前 很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学， 处 处透露着阿米巴的精神。阿米巴经营的优势和矛盾也在我们公司日常经营中 慢慢凸显出来。所谓的阿米巴经营就是本着应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的 同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 通 过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角， 主动参与经营，实现全员参 与经营。以不断提高单位时间的附加值，进而实现销售额最大化和经费最小化。阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将

13、各事业 单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营， 独立核算，但是通过内部购销在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总 装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问 题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独立核算，评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利 己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益， 而故意抬高价格。生产部门 为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的 情况，这是一个难题，稻盛先生就以做人何

14、谓正确这一基准作为公司经营的原理 原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、 博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇 气，以平衡各阿米巴之间的盈利。即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体 利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%勺佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业， 所以 这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC

15、 TGRC MC AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究 的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎， 无法完 成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的 单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴， 能够贯彻公司的整体方针，就不需 要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使 命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机， 依据公司发 展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业 工人还是外包，如今也有了

16、答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术 也是一个的核心。如果一个连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手 里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会 制造技术。而作为一个，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是 长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值 的生产流水线，如我们的 AC MCo阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的 经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。 作为负责人更应身先士卒，付出 成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫 的一句话：没有沉

17、不了的船，没有倒闭不了的，一切取决于人的努力，职工要三 部的努力，负责人就要十倍的努力。阿米巴模式读书心得四：第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比 传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。中小零散为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作 外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证， 制作出损益表。大 引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统， 这些数据又被传输到财 务部门的

18、电脑，并被自动统计和结算。大多数公司最多把本月结果传达到董事一 级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规 划数据。现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费 开支，进行核算管理。各阿米巴根据这一单位时间指标来设定年度和月度目标， 对实际业绩进行 管理。也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值， 能够 迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。第二，阿米巴单位时间管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确

19、及时地 反映了剩余价值的产生过程。大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。 这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价 等方面发挥着重要的作用。先计算上一年度的成本，然后发出指令，如因为上一年度的成本是这些， 所以本年度的成本要比上一年度减少一成。接到了这一指令的制造部门设定了比 上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。 但是，制造部门 即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有 自己创造出利润的意识。其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分， 以此

20、决定售价进行销售。这 些全靠销售人员的才干和责任心。 但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础， 通 过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴， 根据公司内部交易价格开展 生产活动。而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位， 阿米巴有责任尽 量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成 本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多 的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一 股，与采用阿米巴经营方式的，其员工的核算意识有天壤之别。采用阿米巴经营方式的制造部门， 并不是以标准成本方式单纯地追求完成 成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新采创造 出产品的附加价值。从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会 计思想，是一种崭新的经营体系。 第三，通过核算表，阿米巴经营数据及时反 馈经营细节和进度、成本。阿米巴的第一线，应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以 及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌。 所以，只要光看单位时间核算表， 阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼 前。单位时间核算表就