胜任素质模型学习手册(共9页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 文章来源： 点击数： 368 更新时间：2008-6-3 16:05:19胜任素质模型学习手册胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而非智力认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。胜任素质是指根据岗

2、位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的集合，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任素质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。外显的内隐的包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，自上而下包括如下几个层面：技 能： 掌握和运用专门技术的能力。如：计算机操作能力知 识： 某一职业领域需要的信息。如：财务知

3、识社会角色： 个体对于社会规范的认知与理解。如：想成为团队中的领导自我认知： 对自己身份的知觉和评价。如：职业兴趣特 质： 某人所具有的特征或其典型的行为方式。如：善于倾听动 机： 决定外显行为的内在稳定的想法或念头。如：成就型动机因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为 “意图”“行为”“结果”。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之

4、为胜任素质。建立胜任素质模型的步骤一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：1、确定绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行

5、的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。2、建立标准样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工（或管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。另外，如果应用目的是为了确立合格水平的基本胜任特征标准，可设立聘用人员时的门槛分数；也可以抽取第三个样本：绩效差的样本，以预测某项工作无法成功的状况。理想上，每个工作的研究样本都应该包含至少20个对象（12名杰出表现者与8名一般表现者），以满足简单的能力假设统计检验。3、收集数据信息可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征

6、数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法：是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈

7、对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。专家小组法：邀请一群专家，请他们脑力激荡，决定哪些是完成工作任务（最低要求、工作等级）与杰出表现者的特色。这些专家可能是研究对象的直属主管、该工作的超级明星或外部专家，也可能是十分了解该工作的人力资源专家。一般表现的在职者不应包含在专家之列，因为在定义上，他们并不知道杰出表现者的条件。问卷调查法：邀请专家与组

8、织中的成员评鉴能力的项目（能力或行为指标），对于工作绩效表现上的重要性，与需要该项能力的频率等。全方位评价方法：研究者在特定一段时间内，将工作任务、功能或行动详细列出来。资料收集的方法是书面问卷、时间记录表、个人或团体访谈、直接谈话等。专家系统数据库：电脑化的专家系统可以向研究人员、主管或其他专家询问问题，这些问题是以先前研究所确认出的能力为基础，因此，专家系统可以管理分析过程，提供一般与杰出工作绩效所需能力的详细描述。观察法：观察员工如何进行工作任务，并将行为编码成能力项目。4、分析数据信息将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与一般表现者的个性与技术能力，这个过程称为成

9、立假设、主题分析或概念开设。5、建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重；而后确定等级，描述等级，建立初步模型。6、验证胜任素质模型验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。胜任素质模型的维护责任：胜任素质模型维护的总负责者人力资源部：修正公司的基本能力素质模

10、型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型胜任素质模型维护的相关者各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整胜任素质模型维护的相关者高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门胜任素质模型的应用领域胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的

11、新基点。1.工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2.人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是

12、帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。3.绩效考核胜任素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型

13、通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。4.员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。5.员工激励通过建立胜任素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力

14、工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。当然我们也要看到，胜任素质模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗

15、位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。项目应用研究应用岗位素质模型推动企业文化与绩效管理一体化建设前言：随着电力体制改革的不断深入，供电企业的市场目标定位变得更为显著，市场竞争和经营压力明显加大，如何在竞争中拓展生存和发展的空间，应对改革中的各种风险和考验，成为供电企业共同面临的问题。近年来，电力公司面临经营压力也开始系统地引进一些提升企业执行力的长效机制和解决方案，围绕人力资源是企业发展的第一资源的这一中心思想，绩效管

16、理与企业文化无疑成为电力企业首推的系统管理工具。此前，大部分电力企业围绕自身的服务内容和企业的核心经营理念，基本完成了企业文化的建设工作，现在正准备推进绩效管理，部分省电力公司的试点单位已经全面完成了绩效管理体系的建设，正积极地将绩效管理体系全面推进实施，推动绩效管理循环，在两项重要管理工具的推动过程中普遍都面临着同样的问题，那就是：绩效管理体系与现有的企业文化如何实现系统对接，互相促进，互相补充，共同发挥提升企业管理执行力？就以上这些问题，仝博公司有幸参与了几家试点单位的项目调研和论证，通过专家组的多次研讨和论证，完成了系统对接的操作思路，以指导电力企业建立与企业文化核心理念要求相适应的绩效

17、管理体系，运用现代企业员工素质模型的方法使绩效管理和企业文化有机结合。具体结合思路与及相关问题的详细论证如下，供国内各电力企业参考。二、企业文化与绩效管理一体化建设的背景思考西方国家企业界，在历经百年市场经济的洗礼后，用发展事实证明了驱动企业发展的两个最重要元素是文化和管理，财富500强中最著名的那些跨国公司，也始终将文化和管理的建设，纳入企业运作的核心。国内企业在由计划经济向市场经济转型的过程中，尤其是加入WTO以后，直接面临全球化竞争和挑战的背景，催生了运作的理性思维，文化和管理的建设，日益引起企业的重视，一大批的先行者并为此做出了可贵的探索和实践。毫无疑问，企业文化建设和管理的核心，应该

18、立足于开启企业高绩效之门，保证企业的可持续发展。由此，建立以绩效为导向的企业文化和绩效管理也必然成为企业应始终高度关注，并随着企业的发展持续改善的两大重心。绩效管理在企业持久有效的运行，离不开企业文化的支撑，有良好企业文化背景的企业，其成功实施绩效管理就有了运行基础，也可以由此认为，企业文化和绩效管理必须要纳入一体化建设，才能从根本上实现其运作的价值。但遗憾的是，在国内，目前无论在企业界还是学术界，均没有对此做出系统的研究并投入实践，文化和绩效管理的建设往往不是一个体系，而是互为割裂的运作，从而在根本上削弱了两者在企业的价值，尤其是推动企业可持续发展的价值。许多电力公司立足于行业、地域、企业实

19、际提出适合本公司的企业文化，至此已经基本完成企业文化核心理念的提炼和宣贯，企业的核心理念基本上得到的广大员工的认可，企业文化推进取得了一定的效果。另外，许多电力企业还在企业文化建设的基础上，开展了绩效管理建设的探索实践，也形成了相对完善的体系，在这样的背景下，探索企业文化和绩效管理一体化建设的问题，有其现实意义和运作基础，可行而且必要。三、企业文化与绩效管理一体化建设总体思路在电力公司企业文化和绩效管理建设初步完成以后，将现有企业文化进行进一步地整合、提升，使其与绩效管理体系有机对接，形成有绩效特点的文化特质。一方面让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透；另一方面，进一步完善绩效管

20、理体系，实现绩效管理的可持续运作。围绕这一总体思路，主要做好下述四件事项：1、企业文化系统工程建设进行文化调研，基于公司战略需要与企业文化核心理念，结合集团公司的企业文化体系建设，在现有企业文化理论框架的基础上，深化企业核心理念，并使之与绩效管理体系有机结合，赋予绩效管理思想内涵，并通过绩效管理，全面发展与落实企业文化的核心理念和精神内涵，最终使绩效管理与企业文化形成一个不可分割的整体，最终形成推进事业的可持续发展的有机系统：企业文化的理念系统 让企业文化的核心理念与员工的岗位责任结合，形成本企业独具特色的岗位和职业价值理念； 对企业文化的内涵进一步精辟概述，形成更为完善的企业文化理念体系。企

21、业文化与绩效管理一体化建设 从理念、行业特点等方面，寻找企业文化与绩效管理的结合点，并进行系统的理论论证与评估，为实施企业文化与绩效管理结合提供理论依据； 确定企业文化与绩效管理结合的理论框架、操作方式、应用范畴和推介方式。2、胜任素质模型构建以行为事件访谈等专业的调研方法，提炼企业的核心素质和岗位的专业素质、通用素质，在此基础之上，形成电力公司胜任素质词典，并将其与绩效管理、岗位素质管理的相关机制有机地结合起来，通过系统运作，全面提升组织的核心竞争力与员工素质。最终形成：电力公司各类岗位的胜任素质词典完成电力企业的胜任素质模型的建立，形成各类岗位的胜任素质词典胜任素质模型与绩效管理制度对接

22、增加现有绩效管理制度对胜任素质的考核部分，将各类岗位的胜任素质标准列入员工的绩效行为评价，指导员工按照企业确定的岗位素质标准，达成岗位绩效； 修改制度相关条款； 视情况增加新的条款。3、素质管理机制建设在胜任素质模型的基础之上，构建职业化的素质管理机制，通过制度化、系统化的运作，使企业在员工素质管理方面，更具系统性、专业性的运作方法，全面提升企业培训开发质量，并通过与绩效评价结果的有机对接，使广大职工深切的感受倒运行绩效管理对自身成长的价值，由此驱动绩效管理的持续运行。最终形成电力公司素质管理制度。通过制度化、系统化的运作，使企业在员工素质管理方面，更具系统性、专业性的运作方法，全面提升企业培

23、训开发质量，并通过与绩效评价结果的有机对接，使广大职工深切的感觉运行绩效管理对自身成长的价值，由此驱动绩效管理的持续运行。4、企业制度诊断与审计围绕企业文化和绩效管理核心理念，对企业现行企业管理制度进行全面诊断和审计，明确哪些制度可用，哪些制度不可用，哪些制度要调整，哪些制度要重建，哪些制度可合并，哪些制度需完善，并形成企业制度诊断与审计分析报告。有关部门据分析报告进行制度完善与修订，最终实现制度与理念的统一。四、企业文化与绩效管理一体化建设项目推进步骤整个项目拟分成三个阶段：第一阶段：调研、企业制度诊断与审计阶段：结合调研立足企业文化与绩效管理制度，对现有企业制度进行全面诊断与审计，实现企业

24、管理制度与企业核心理念、绩效管理理念的一体化运作。第二阶段：绩效管理制度完善阶段在现有绩效管理制度的基础之上，通过企业文化建设与胜任素质模型建设，完善核心价值观和胜任素质的考核标准，并使其与企业、部门、岗位素质管理机制的有机接轨，促进企业员工素质的提升，从而提高企业核心竞争力，实现双赢。第三阶段：体系运行指导阶段以培训、点对点指导、电话咨询等方式，对体系运行进行指导，以保障体系的顺畅运行。五、企业文化与绩效管理一体化建设的项目目标1、项目总体目标是：“系统化、重应用、讲实用、求实效”。系统化：系统化思考，系统化建设，使体系成系统，应用成系统。重应用：一体化建设不仅要形成完善的理论框架，同时也要将理论体