供应商评价与选择

1、随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，产品的生命周期越来越短.为了适应瞬息多变的市场需求， 企业越来越强调自身的核心能力， 对非核心生产资源则通过供应链采购，建立规范的供应商评判体系，选择与评价供应商， 适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂供应协作体系中， 采用现代管理思想和技术建立一套能全面、 科学评价供应商的定量化模型具有十分重要的意义.一、供应商评价和选择步骤1、确定关键的资源需求未来采购需求与现存供应商之间的差距， 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距， 供应商品质，成本，交付和技术能力。2、确定资源战略单点的与多点的供应源短期的与长期的采购合同是否选择能提供产品设计支持的供应

2、商发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式3、确定潜在的供应商（ 1 ）潜在供应商的信息搜索基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力 ：I 低到中等程度的信息搜索II 低到中等程度的信息搜索III 较大的信息搜索IV 低到中等程度的信息搜索（ 2 ）供应商来源现存的供应商短期：快短期：失去机会销售代理信息数据库经验贸易期刊商行目录产业贸易展览会第二方或间接信息企业来源互联网搜索4、限制供应商的范围财务风险分析先前（和现存）供应商绩效的评价评价供应商提供的信息5、确定供应商评价和选择的方法 根据供应商提供的信息评价 供应商拜访利用最佳供应商 外部或第三方信息6、选择供应商采购人员跨功能小组

3、供应商寻找小组供应商绩效评审小组供应商认证小组新产品开发小组原材料专项（ Commodity ）小组二、供应商评价标准供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（ EDI ，条码， ERP， CDA/CAM 等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系具体：1、供应商的管理能力经营管理层如何实行长期规划管理层保证全面质量以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层有哪些职业经验？采购人员和采购经理的专业经验公司未来方向的前景管理人员 / 工人关系的历史管理人员

4、对维持和发展的投资决策管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解2.全体员工能力员工支持和保证及持续完善质量的程度劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）员工和管理人员的关系状况劳动力的弹性员工道德劳动力的人事变动率员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿3、成本结构直接人工成本 间接人工成本 物料成本 制造或工业运营成本 总的制造费用成本4、全面质量绩效，体系和理念管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量安全 培训设备 全面质量管理 质量功能展开5、工艺和技术能力技术，设计，方法和设备 人力资源 资金设备的规划和战略研究和发展 对未来工艺和技术发展的重视新

5、产品的开发能力 图纸6、符合环境规章环境记录的公开 危险废弃物管理 有毒废弃物管理EPA17 种危险物料目录ISO14000 认证回收物流计划环保产品包装 破坏臭氧层的物质 危险气体排放管理7、财务能力和稳定性流动比率 运营比率 获利能力比率负债比率精选文本供应商的财务风险破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理主要财务比率流动比率流动比率 = 流动资产 / 流动负债速动比率 = （现金 + 应收款项） / 流动负债平低>1.0 ，但太高，管理水平低>0.8 ，低：现金流动有问题，高，资产管理水运营比率存货周转

6、率= 销货成本 / 平均存货固定资产周转率= 销售额/ 平均固定资产总资产周转率= 销售额 / 平均总资产应收帐款周转天数= （应收帐款项X365）/ 销售额比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。库存问题固定资产的使用效率 总资产的使用效率获利能力比率销售净利润= 税后利润/销售额资产回报率= 税后利润/总资产权益回报率= 税后利润/总权益比较行业水平 比较行业水平 越高越好负债比率负债权益比率= 总负债 / 权益流动负债权益比率=流动负债 / 权益利息偿付能力比率= （税前利润 +利息）8、生产计划和控制体系合理有效地利用物料

7、需求计划（ MRP ）供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效生产计划支持买方的及时需求生产计划和控制体系的前置时间及时交付绩效的历史记录比较行业水平， >3 高的杠杆作用不能超过 1/ 利息>3 ，越高越好，低，偿还贷款有困难计划和生产过程的控制程度9、电子 商 务 能 力计算机辅助设计和制造能力基于网页的供应商采购体系条形码的合适的使用物流的电子跟踪及资电子转移支付 Email 信息交流 经理层组织内外的通过网络的交流10、供应商资源战略，策略和技术超越对手的重要竞争优势 跨越多层供应商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供应链的前置时间 减少在途库存，降低成本 提前获取下层供应商开

8、展革新活动的信息完善产品开发设计11、更长期的关系供应商对发展长期合作关系的意愿和保证 资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计 对双方合作的贡献出现问题时，是否愿意坐下来谈判 真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分 两公司之间自由公开地交换信息愿意共享未来规划 对信息的机密协议 双方的互助水平对买方业务和产业的了解 共享成本资料 愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力 关心、理解买家的难处特殊的客户三、初期供应商评价和选择调查第一步确定主要供应商评价类型第二步为每一评价类型赋予权重第三步确定子项目并赋予权重第四步确定类型和子项目的评分系统第五步直接

9、评价供应商第六步审核评价结果并做出选择决定第七步连续审核供应商绩效初期供应商评价（1）类型权重子权重分数权重分数1质里工艺控制20544.017.4全面质量保证846.4每白力零件缺陷数757.02.管理能力管理人员/劳工关系10544.08.0管理能力544.03财务条件 债务结构10533.07.0周转率544.04成本结构相对行业的成本15555.014.0对成本的了解544.0成本控制/降低努力555.0初期供应商评价（2）类型权重子权重分数权重分数5交付绩效 许诺的绩效15533.09.0前置时间要求533.0响应533.06.技术/工艺能力 产品革新15544.014.0XZOf5

10、55.0研究与发展555.07.信息系统能力EDI能力5353.03.0CAD/CAM2008.其他少数供应商的支持10231.28.2环境保护353.0供应商的供应库管理544.0总权重分数80.6关键供应商选择 规模对供应商的支配能力利用全球供应商评价过程的复杂前置时间作为供应商的竞争对手互相保证信息共享对销限制和影响社会目标小型，偏远地区供应商残疾人供应商衡量衡量内容：交付绩效质量绩效供应商成本降低定性服务因素测评和报告的频率使用测评资料定性服务因素问题解决的能力和业界相比较供应商的技术能力交流面临问题和潜在问题的发展报告成本降低的方法和意愿新产品开发、支持能力采购商/销售商的兼容性供应

11、商衡量类型系统优势劣势使用者项目列举法容易执行需要的资料少不同的员工特点适合于资源有限的公司低成本最不口靠主观性最强通常是手工操作小公司止在建立评价系统的公 司加权指数法弹性系统允许排列供应商等级适度的运行成本定量和定性因素相结合趋向于强调单位价格 需要一定的计算机支 持大多数公司都可以使用成本基础法总成本方法可识别供应商无绩效的特定区域客观供应商等级排列最具有长期改善的潜力需要成本核算体系 最复杂且运行成本最 高需要计算机设备大公司具有强大供应库的公司例子：XX公司供应商评价和衡量权重点绩效类型权重分数权重分数交付：及时0.1040.4X0.1030.3以里：入厂的运送质量0.2541.0质

12、量改善0.1040.4成本兄争力：和其他供应商的比较0.1530.3提交降低成本设想0.1030.3服务因素解决问题能力0.0540.2技术能力0.0550.25纠正行动0.0530.15新产品开发0.0550.25总等级：1 =差；3=良好；5=优秀3.35xx公司供应商绩效报告供应商： 原材料： 采购量： A.采购额：ADVANCEDC芯片20万5231.67USD无绩效成本：情况事件的数量事件的平均成本扩展成本延迟交付退回供应商无效的人工成本B.总无效成本C.采购+无效成本D.供应商绩效指数E.服务因素等级5231 (A+B) (C/A )150USD45USD30USD100USD75

13、0USD90USD90USD100USD1030USD6261.67USD1.2078%四、供应商的选择与评估：减少风险，使投资回报率最大化供应商选择“环境之挑战”结构和方法的欠缺浪费时间和精力“重造车轮”政治议程和预定的结果 破坏客观性，选择了不甚理想的方案无效的分析花费太多的时间，没有结论和决策 有效信息的缺乏实施的失败和成本的失控供应商选择“组织之挑战”挑选并不是核心能力不切实际的时间安排和预期分散的注意力和集中点 不确定的范围战术替代策略政治议程供应商选择 “执行之挑战”确认正确的区分标准在过程中建构标准在建构中分配相关的重要性 收集和验证目标供应商信息在组织中证明选择是正确的最佳实践

14、供应商选择方法供应商的选择分为三个阶段：阶段 I ：内部需求评估最佳实践怎样保证一个有效、客观、经济的选择过程？确认业务需求用户需求确认市场检索以产生潜在供应商列表准备和发布建议书需求(RFP)为投标人举办会议发表 RFP 附录与补充阶段 II ：供应商分析内部需求和组织要求与市场上相关供应商的能力相对照谈判和最终选择列表最能符合功能、技术和业务需求的供应商已进入第三阶段谈判和最终选择阶段 III ：谈判和最终选择准备谈判策略确定合同重要条款协商供应商之选择阶段总结1 .内部需求评估：建立项目小组需求确认必要的有价值的有了会更好的需求定义市场检索-建立供应商名单发布 RFI/RFP2 .详细的

15、供应商分析：评估供应商的回应分析必要的需求建立最佳候选名单详细的供应商分析和 RFP分析演示确认最终名单3 .谈判和终选：合同条款之确认谈判策略合同谈判选择最后赢家合同处理安装/实施所选产品最佳实践 -采用供应商评估模式（以ERP为例）选择提供产品和服务的供应商的主要标准评估和建设标准的最佳实践Structured VendorEvaluation Model (VEM)Product Functionality (20%)Manufacturing (35%)一 Financials (25%)Distribution (25%)HR & Payroll (15%Scripted D

16、emonstration (10%)J Manufacturing (30%)Financials (20%)Distribution (20%)HR & Payroll (10%)Support Tools (20%)最佳实践评估方法 Analytic Hierarchy Process （AHP）评估之挑战1）企业对评估供应商不熟悉2）如何确定什么是评估标准最重要的因素3）评估和执行选择决定4）保证“拇指原则”不会影响选择决策5）平衡用户和管理层的选择优先级为什么使用 AHP?1）利用已建立的模式，降低组织决策的复杂度2）确保同类事物的特征可比性3）为检查决策的合理性、一致性提供一个框架4）提供合理比较方案，摒弃政治议程5）帮助用户和管理层和选择过程紧密结合最佳实践评估方法使用可视化工具比较供应商的产品和服务供应商比较样板：一个服务供应商的选择流程使用柱状图给一个总体评级使用网状图来确认强项和弱项五、加速总体过程并减少风险 三阶段方法1. 内部需求评估：聘用独立公正的产业专家帮助此溜程使用独立公正参考源的对比性的研究，如， Gartner Magic Quadrants使用 RFI 来验证供应商的方案RFP 模板2. 详细的供应商分析：使用供应商评估模型，比如， Gartner 的 Decision Driver 工具通过独立公正的参考源以验证