销售人员素质模型使用手册

1、销售人员素质模型使用手册1 为什么要编制销售人员的素质模型情景一： 销售部门中高层管理人员会议上，销售总监说道：为什么我们认为那些能力强的人到了实际工作中却 无法取得好的成绩呢？同时也流露出：随着我们销售人员越来越多，管理越来越重要，他们的考核将如何 有效开展？情景二： 某大区经理向人力资源部招聘、培训负责人抱怨：你们招的是什么人呀，怎么能力这么差呀。人力资 源部也郁闷的道：我是按你们的要求去招聘人了呀，更何况我们也对他们进行了培训呀。情景三： 在公司一次考核销售人员素质能力中，很多销售人员纷纷抱怨：这次考核的标准是什么呀，凭什么把 我们划分三五九等呀！以上几个情景暴露出一个很重要问题就是：销

2、售人员的素质能力是什么？也就是这些情景促使我们去 编制素质模型的根本原因。在目前的招聘、考核过程中我们越来越感觉到标准的重要性，促使我们把精力 渐渐转向对标准的研究上。我们建立和实施素质模型，其最终目的是为了支持企业的战略发展。也就是说在企业内部建立和发展 素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，合适的人员也得到个人相关的能 力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。 而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原 则。这也就是把企业的战略、目标和需求细化为企业内每个岗位的职

3、责要求，转化为员工的关键绩效指标 KPI，为达到这些要求和标准，员工就需要具备相应的能力和素质，把这些能力和素质描述出来，就形成 了所谓的素质模型。所以，我们建立销售人员的素质模型有着下列的作用和意义：1) 能帮助我们进行有效地人员选拔，做出人才聘用的决策。 因为素质模型它体现了企业的要求， 就是寻找、培育能为企业创造价值的人，通过素质模型的建立，就能确定各层次管理人员、各 类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。2) 为培训提供依据和方向，较好达到效果。 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到 岗位的要求。基于素质模型特征分析，针对岗位要求结合

4、现有人员的素质状况，为员工量身定 做培训计划，帮助员工弥补自身“ 短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培 训需求的繁琐步骤，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企 业创造更多的效益。3 ) 能为企业考核销售人员提供一个统一、细化的标准。 素质模型中对各素质特征有很细化的行为 标准分层，很好地区分和判断销售过程中行为所产生后果。传统的人员考核一般比较重视考察 人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来考核员工。素质模 型恰恰以考核人的内在素质为重点，以求更全面、更科学的评估人。4) 素质模型是绩效考核工作的基础。 素质模型的前提就是找

5、到区分优秀与普通的指标，以它为基 础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精 髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积 极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及素质模型通过培训或其他方式帮助员 工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。至于素质模型具体在这几个方面的运用形式和过程，会在下面章节进行详细的论述我们是如何去编制素质模型对于员工素质模型的提练和设计是一项难度较大的工作，我们在 2006 年开始了对省区经理、销售代表 等销售的素质模型进行设计的尝试。经过几年的实验与发展，销售人呀的素质模型也慢慢通过

6、使用，得到 一些数据分析，现在我们来看看它是怎么建立的。根据实际情况和建立素质模型的要求，我们是下列几个 步骤去建立素质模型的：第一阶段 为职位与素质研究：包括职位基本信息的分析（主要是工作分析与工作说明书）；素质相关 资料研究（包括类型、标准等）；开发素质模型调查与分析的工具。这些都是开展素质模型建设的前期准 备工作。第二阶段 为素质模型开发：包括相关销售人员访谈；搜寻与分析数据、信息；提炼素质项目；描述素 质特征，细化行为标准。第三阶段 为素质模型检验阶段：在编制好素质模型后，人力资源部在局部进行试验，主要体现在招 聘、考核方面。同时通过实际的检验也对素质模型进行调整，使其尽量吻合目前工作

7、情况和我们所需要 求。在模型建设期间，我们对任职的销售人员进行大量的访谈，同时结合公司及销售部门战略目标的要 求，历经半年时间，初步形成了销售人员素质模型体系（包括省区经理素质模型、销售代表聘任标准等 等），我们现在的重心也从怎样编制素质模型转变到素质模型应用方面了 。3 销售人员素质模型的内容说明我们在确定素质模型内容时候，我们有必要搞清楚一个概念：素质模型。素质模型也可以称为胜任素 质（ Competency ）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力 资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。它是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特 点，包括

8、感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。所以我们根据企业文化、战略、销售 目标要求、人员素质特点等情况将我们销售人员的素质模型分为三个层次。第一层次：核心素质。 核心素质主要企业核心价值观提炼出来，核心价值观是企业文化的重要内容和 组成部分，是我们每个员工都要适应的因素。于是从核心价值观中提炼和演变出素质模型的核心素质，包 括： 道德品质、团队精神、学习创新 三个内容。它们是与企业文化、企业理念、发展战略相吻合，相匹配 的。也就是说个人的行为要符合企业提倡的文化、理念、价值观。核心素质是我们企业每个员工都须要具 备的。这一点上销售人员与企业其它类型员工的核心素质是一样的，下列我们简

9、单说一说这几个内容吧。道德品质：有一句说：小胜靠“智”，大胜靠“德”。每个企业在选择人才的时候都把人才德的要求 提拔到一个比较高的地步，特别是企业的技术人员、销售人员，这方面我们是有受教训的。同时与我们企 业的核心价值观也提倡的崇本务实、敬职乐业是相吻合的。团队精神：目前的一项工作，基本没有一个人去操作或完成的了，特别是我们的一项销售工作，它涉 及许多人员和众多部门，我们提倡：不一定需要强大的个人，但是一定需要强大的团队。我们企业核心价 值观中把团队精神进行高度的概括和总结，我们如果不把这项作为一个内容的话，那我们的团队就无法在 激烈的竞争中与人家抗衡。学习创新：我们的组织是学习型组织，我们企

10、业的性质是 IT 业，需要我们善于创新。销售人员在工作 中也需要学习新的理论于技能，创新新技术、理念等，才能满足企业日益发展的需要。只有创新，企业才 能生存，只有创新，企业才能强大。第二层：综合素质。 这是针对不同类型人员有着不同要求和内容，我们根据访谈的结果，结合实际需 要分析，销售人员的综合素质包括：自我管理、分析判断，推动执行、沟通交流、团队管理能力。综合素质是胜任岗位或职务所需要的素质，较能反映人深层次的内在的东西，它是员工产生高绩效的重要因素， 它不易改变，受情景因素（包括环境、岗位、管理职责等）影响较大。这几个方面是销售人员开展工作所具备基本素质，这素质的高低很大程度会影响绩效成绩

11、，这些素质 有些是可以通过外在改变的，例如沟通交流，有些是内心的，不易改变，例如自我管理。一个人的素质表 现形式是 行为 ，我们要想正确的区分素质的高低，就通过行为去判读，于是，我们对行为进行分层描述。 在这里我们举一素质来进行说明。自信心构成结构：优势认定 定。信念可。敢于挑战坚持不懈 行为描述：定义：对自我的观点、决定和完成任务的能力、解决问题的能力的自我信仰。对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，

12、也不改变目标，直到实现预期的目的。A级： 1、与上级有冲突时，能以清晰、自信的方式表达自己的立场。2、能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。B 级 ： 1 、面对困难的任务，不退缩，敢于承担。2、自信的展示自我，表现个性，愿意自主的行动。C级：1、在没有明确的指令的情况下，能独立处理日常业务或事情。2、有自知之明，对自己有准确的定位，不妄自尊大，也不妄自菲薄。D级：1、满足现实或目前现有状况，不敢参与竞争。E级： 1、怀疑自己的能力，逃避困难的任务或工作。2、自负，对自己评价过高，目空一切。 3、面对挫折或困难，灰心丧气，轻易放弃。以上是一个素质基本模式，至于到具体运用会演变或衍生什

13、么模样，那是下文着重介绍。第三层次：专业素质。 这是针对性非常强的素质，概括来说就是销售专业知识与技能方面。专业素质 包括： 市场信息分析、处理能力，产品技术知识能力，渠道管理能力、营销策划实施能力 。专业素质是工 作得以正常开展和维持的基础，是销售胜任该岗位的必要能力。由于它很大部分与综合素质有关联，我们 就没有写出构成结构，只对行为描述作了分层。我们举产品技术知识能力来说明：产品技术知识能力定 义 ：熟悉公司产品性能、配置等方面，并能解决客户提出相关技术性问题。行为描述：A级： 1、深谙市场发展态势和产业发展前景，能对本公司产品发展、市场需求等相关产业问题提出建 议。B级： 1、能够扎实的

14、掌握本公司产品技术知识，并能够结合客户需求对本公司产品提出合理的功能改 进的建议。C级：1、熟悉公司所有业务产品架构和产品线全貌，并能够采用客户容易接受的方式进行推介。2、能够针对产品对代理商的业务员、促销员开展产品技术培训和销售卖点培训。D级：1、熟悉公司产品功能、目标客户，能向代理商、终端进行演示并解决简单技术问题。E级： 1、对公司的产品知识相对缺乏，不能很好满足客户，不能很好了解或服务客户。2、对公司产品知识极度缺乏，常常犯常识性错误。3、无法为客户提供一般性的技术服务。至于在实际运用中会用到什么程度，那是根据实际需要提取了。4 素质模型应用详细讲解我们把素质模型编制好后，那检验素质模

15、型的好坏就是 - 实际运用。它的运用关键是：使用对象如 何根据它的内容去演变或衍生出细致、可操作性强的东西，这个东西可能是：聘任标准、任职考核方案与 表格、绩效考核表、培训内容与教材等等。我们只有在素质模型的基础上结合实际需要创造性发挥、使 用，不能幻想成“包治百病的灵药”，这是我们在使用素质模型时候首先树立的思想与态度。素质模型作为管理的基础支持来说，它在人员招聘、人员选拔、培训、任职考核、绩效等方面发挥着 作用。我们首先来看看素质模型会在招聘过程中发挥什么作用。现在企业越来越重视招聘工作，重心也把引人转向到选人阶段。人在企业的表现如何，招聘就占了70%的作用。素质模型在招聘过程中发挥作用主

16、要体现在：人员聘任的标准与人才测评 两个方面。我们在招聘销售人员时候，由于涉及人员比较多，由于个人的经验不同与思考问题、看待事物的角度 不一样，难免对同一个人作出相差很大的评估，同时没有一个结构式、较为全面、科学的测评，也很难对 人做出正确的判断。通过素质模型做出一系列聘任标准与测评工具就是引导面试官如何利用自己经验与思 维去判断复杂的应聘者。这里我们举例说明。素质模型运用到聘任标准上：（拿执行能力来说）执行能力定义 ：克服阻力，合理应对出现的问题，贯彻执行上司的命令比较到位，能顺利的达成目标的能力。考核要点 ： 1、速度 2 、质量 3 、效果行为分级 ：优秀 ： 1、准确理解上级交办的任务

17、或工作，能在较短的时间内制定执行的方案。2、面对难度较大的工作或任务，采取有力的措施解决问题，出色完成任务。合格 ： 1、能够按照规章、程序或工作任务要求、落实执行。2、能按照上司要求在规定时间内完成任务。不合格 ： 1、常常需要借助很多的外人帮助才能完成工作或任务，或随便应付交差，质量和效果远远达 不到要求。2、对抗上级的指令或故意推延时间。3、做事拖拉，工作经常在逾期很久后才完成，并且行事漏洞或错误较多。以上就是聘任标准中一个小点，所以，我们的面试人员在行使面试工作前要了解聘任标准内容，特别 将行为分级与自己的经验联系起来。我们为了更好发挥聘任标准的作用，我们准备结构化面试题，例如：分 类

18、项 目举例提问观察到的行为 （与行 为分级对应）得分综 合 素 质执行能力1 、 请你描述在工作中碰到过的，工作思路与上司不一致，而上司已 经做出决定的事情。2 、 请你谈谈在工作中为公司利益做出努力的事件。追问 ：当时是怎样的情景？你是如何想的？你采取什么样的行动？最后结果如何？我们的面试人员就是通过应聘者不停回答和描述得到我们需要的信息，经我们面试官分析判断后给出 评估结果。有时候一个主问题可能无法判断出，那我们就要进行追问，有时候面试官通过“陷阱”提问， 套出隐藏在求职者内心的东西。面试官经过几次运用后，结合自己经验和其他辅助手段，不愁无法判别一 个人。说到测评工具还包括很多方面，包括：

19、无领导小组、情景模拟等等，其对应的判断标准还是与聘任标 准相差无几的。人员招聘进来后，企业就面临 培训 的问题了，目前企业的培训与素质模型的联系不够紧密，或者只只 做到了核心素质方面的培训（换句话说是企业文化）和基本知识技能培训，没有深层次的进行素质培训。 这样的培训千律一片，无法提起培训人员的兴趣，也无法达到培训的目的和效果。产生这样的问题关键在于：我们的培训需求没有根据素质模型进行分析。素质模型时员工工作理想形 式，使产生优秀绩效重要因素，针对素质模型开展的重点在于：把属于较差行为的人培训为拥有优秀行为 标准的层次。这样有利职业化形象的形成。所以说，培训工作需有个标杆去检验效果，而素质模型

20、恰恰是 检验的标杆。只有根据员工素质发展情况去开展培训，那样的培训还能受到员工的欢迎。素质模型另外一个重要的用途就是 员工的任职考核 。我们要考核销售人员任职状况，除了工作业绩是 一个重要方面外，那销售人员的素质也是不能回避的问题。那素质如何去考核呢？那就是通过素质模型去 提取考核要点，素质模型每个素质的 结构构成都有好几个 ，可能我们在 考核时候只选取一个进行考 核 ，同时根据不同时期的要求，考核形式也不一样。这里，发挥最大作用的还是分层的行为描述，我们通告一系列的信息分析销售人员的行为是符合那个 层级。其使用形式与面试相差不大，同时制作一系列的评估表去弥补考核的单一性。任职考核后生成一个 总报告，分析销售人员素质水平去到何种层次与地步，同时将培训要求也说出，这样任职考核才真正发挥 作用。人员选拔 是一个比较头痛的问题，这里主要体现在两个方面：人员晋升与后备人才