工业企业生产计划与交货期改善(共63页).ppt

1、供需链管理原理图 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 资金流/业务流 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业资金企业物料需求信息 / 业务流支持因素：全球竞争意识 知识管理 / 资本运营管理 / 运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库增值链 增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业：增加本钱同时增加价值控制本钱增值作业：增加本钱同时增加价值控制本钱 无效作业：增加本钱无效作业：增加本钱 不不 增加价值本钱失控增加价值本钱失控 价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购置可

2、以带来效益的价值价值是客户定义的，客户购置可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期产品更新换代客户的价值观决定产品的寿命周期产品更新换代 不同客户群有不同的价值观个性化、市场定位不同客户群有不同的价值观个性化、市场定位客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量 / 价格 性能价格比 企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下， 提高产品和效劳质量，降低本钱，获取利润 客户价值客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总本钱整体总本

3、钱 双赢双赢 / 多赢多赢制造业观念的转变站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加效劳投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加效劳投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environ

4、ment)下，达成品质(Quality)、本钱(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E达成达成“Q、C、C、D的活动的活动 生产生产5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理本钱管理本钱管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产本钱降低生产本钱本

5、钱维持本钱维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供给物料准备与供给物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标生产管理者的烦恼设计：设计： 产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售： 预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化? ?库存：库存： 现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损? ? ?方案方案产品信息产品信息主生产方案主生产方案库存信息库存信息物料需求方案物料需求方案明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与

6、生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产方案及生产异动、生产方案及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量

7、报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。生产方案的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、本钱而方案； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。生产方案的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产方案，作人员与机械设备补充的安排。生产方案的用途1、物料需求方

8、案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。生产方案的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；

9、2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产方案的标准作业方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的场所；作业及加工的种类、作业及加工的种类、顺序；顺序；标准工时等。标准工时等。制程方案、余力方案的标准制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力作业及加工制程别的能力基准；基准；作业及加工制程别的负荷作业及加工制程别的负荷基准。基准。日程方案的标准日程方案的标准基准日程表基准日程表；加工及装配批量加工及装配批量材料、零件方案的标准材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；安排分区、供给分区；批量大小、

10、产出率批量大小、产出率拟定库存方案的标准拟定库存方案的标准库存管理分区；库存管理分区；订购周期；订购周期；订购点、订购量；订购点、订购量；平安库存、最高库存、最低库存。平安库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。 途程方案的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。途程方案的内容标准途程标准

11、途程SOP1、加工顺序的作业及内容；、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。模具及其能力。标准工时标准工时ST制程别标准作业时间制程别标准作业时间含准备及换模时间含准备及换模时间标准材料表标准材料表BOM使用的材料、材质、尺寸使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定资料

12、，就各工程分别设定途程方案的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q品质要求是否过高、“C本钱的可控制性、“D交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低本钱，尤其要重视经济性的检讨。扼要零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者项目项目件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外购外购备注备注日期：日期： 第第 页页13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需

13、求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树结构型零件表 组件名称：组件名称： 组件编号：组件编号：零件编号零件编号零件名称零件名称规格规格单价单价标准用量标准用量供应商供应商备注备注123456789101112日期：日期： 第第 页页 填表：填表：途程方案的编制“途程方案表须对以下内容进行标准:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7

14、、缓急顺序；8、其他必要事项。途程方案表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607批量批量材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分

15、类最大最大最小最小1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用负荷方案 负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是根本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。 为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷方案的要点1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、

16、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别间的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程方案，须考虑可能出现的负荷量的误差。能力需能力需求方案求方案逻辑流逻辑流程图程图加工任务加工任务方案/确认/下达订单工艺路线工艺路线能力需求方案能力需求方案工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期1. 多少负荷？2. 需用能力？3. 可用能力？4. 平衡负荷/能力。平衡负荷未结订单方案订单生产能力的掌握能力人/机 =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械台数人员开

17、工率=出勤率1-间接作业率机械开工率=开机率1-故障率案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责方案： 客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.

18、25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台 机械能力单机机械能力单机 =25(天天) 8(小时小时/天天) 90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H) 机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C8

19、6乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力242-180=62H；B、为保证交期，必须安排乙加班62H负荷能力调整甲甲3台台乙乙1台台丙丙2台台负荷方案步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械人员别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。日程方案 日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同

20、产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程方案架构日程方案日程方案目的方案目的方案手段方案手段方案数量方案数量方案日期方案日期方案本钱方案本钱方案品质方案品质方案对象方案对象方案主体方案主体方案方法方案方法方案(生产管理生产管理)(本钱管理本钱管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程方案体系生产方案生产方案月生产方案月生产方案周生产方案周生产方案(制程别制程别)

21、(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货方案出货方案基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产方案生产方案)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程方案拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货方案的要求订立详细的月份生产方案。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程方案的检讨，确保方案的可行及达成。基准日程日程方案的标准

22、一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程确实定原材料准备原材料准备机械机械加工加工淬淬火火机械机械加工加工原材料准备原材料准备分装配分装配机械机械加工加工外协加工外协加工分装配分装配原材料准备原材料准备机械机械加工加工装配装配检检查查试试车车原材料准备原材料准备机械机械加工加工原材料准备原材料准备200 190 180 170 160 15

23、0 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0机械机械加工加工外协外协加工加工机械机械加工加工淬淬火火机械机械加工加工终止材料供给终止材料供给主要部件主要部件曲柄轴曲柄轴连接棒连接棒摄影室摄影室齿轮箱齿轮箱汽缸头汽缸头凸轮轴凸轮轴日程方案实施步骤1.依生产方案决定月别生产方案；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程说明确产品开工及完工日；6.以作业日程说明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程方案的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程方

24、案。影响日程方案的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况确实实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。日程方案追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程方案拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程方案的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必

25、须在何日开始？在何日完工？这两项根本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对方案变更的考虑及贯彻；4、日程方案实施部门的工作方案；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。日程方案的要点大日程方案大日程方案作业步骤的方案作业步骤的方案材料方案材料方案基准日程基准日程中日程方案中日程方案负荷方案负荷方案能力与负荷之间的平衡有问题吗？能力与负荷之间的平衡有问题吗？制作小日程方案各生产车间制作小日程方案各生产车间不行不行没问题没问题各生产相关方案要点 产品开发方案产品开发方案 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程方

26、案安排的进度是日程方案安排的重要组成局部。的重要组成局部。 途程方案途程方案 从途程方案中可知从途程方案中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程方案安排更切实际。方案安排更切实际。 人员方案人员方案 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以方案生管只依编制加以方案安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。 负荷方案负荷方案 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。 库存方案库存方案 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产方案中极主要的部生产方案中极主要的

27、部分。分。 出货方案出货方案 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。 用料方案用料方案 依生产日程方案安依生产日程方案安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。 外协方案外协方案 游戏规那么合同评审表致评审合同相关部门致评审合同相关部门: 按市场部按市场部5月月20日为止的生产情报如下表日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行请各相关部门根据自己部门状况进行评审评审,并将结果记录在本表相应栏中并将结果记录在本表相应栏中,务必在务必在3月月21日前将本表返回生产计划室。日前将本表返回生产

28、计划室。产品系列产品系列6月月7月月8月月A系列系列10100120899000B系列系列500070008000C系列系列160051600013000 制定人制定人: 审核人审核人: 日期日期:致生产部致生产部: 对于上述对于上述6、7、8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。 能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时时, ,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。 制定人制定人: 审核人审核人: 日期日期:致采购部致采购部: 对于上述对于上述6、7、8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。 能完成能完成 附加条件能完成

29、附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时时, ,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。 制定人制定人: 审核人审核人: 日期日期:致致部部: 对于上述对于上述6、7、8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。 能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时时, ,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。 制定人制定人: 审核人审核人: 日期日期: 当有选择附加条件完成当有选择附加条件完成(或绝对不能完成或绝对不能完成)时时,由生产计划部门牵头由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要召集相关部门及需要配合部门讨论配合

30、部门讨论,讨论纪要如下讨论纪要如下:参加部门及人员参加部门及人员:会议结论会议结论:附加条件可以完成附加条件可以完成决定事项及推进日程表决定事项及推进日程表:决定事项决定事项负责人负责人配合部门配合部门完成日完成日备注备注A车间招人车间招人张先生张先生(人事人事)A车间提供要求车间提供要求下月下月(6月月)14日日续上表:生产异常 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原那么1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/方案；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法