学习推进精益生产提升企业竞争能力(共69页).ppt

1、 学习推进精益生产 提升企业竞争能力 张永伟 2021年5月12日4 精益生产的提出与概念精益生产的提出与概念1235精益管理的工具和方法精益管理的工具和方法 推进精益生产的建议推进精益生产的建议 精益生产的管理体系精益生产的管理体系精益生产的技术体系精益生产的技术体系 精益生产的提出精益生产的提出 20 20世纪世纪8080年代后，年代后， 两本影响巨大的书籍两本影响巨大的书籍: : ? ?改变世界的机器改变世界的机器 ? ? 展示了可以改造制造业展示了可以改造制造业 管理模式而极具创造力的管理模式而极具创造力的 丰田生产方式，并称之为丰田生产方式，并称之为 “Lean Production

2、 “Lean Production 精益生产。精益生产。 精益思想的提出精益思想的提出 ?精益思想? ?Lean Thinking?归纳了精益管理的哲理和思想，向所有产业推行的经营思维。精益思想内容精益思想内容定义顾客价值定义顾客价值确定价值流程确定价值流程建立无间断操作流程建立无间断操作流程拉动式生产系统拉动式生产系统追求尽善尽美追求尽善尽美1.精益和精益生产一一 为实现企业对员工、社为实现企业对员工、社会和产品负责的目的会和产品负责的目的 , ,以以彻底杜绝浪费的思想为目彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式采用准时化与自主化方式 与方

3、法，追求制造产品合与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。理性的一种生产方式。 “ “彻底杜绝浪费彻底杜绝浪费”的要的要点：提高效率只有与降低点：提高效率只有与降低成本相结合才有意义。成本相结合才有意义。精益精益生产生产 精益生产方式是继大批量生产方式之后，为 适应多品种、多规格、小批量、高质量、低消耗 要求，在准时制根底上扩充而形成的。 精益生产方式在全球制造业得到推广应用。 据资料反映，生产效率提高60%、生产周期缩短 70%、制造本钱下降50%、库存减少80%、废品率 降低50%、不良品减少50%、设备与人身平安事故 大幅度降低。 精益：精益：LeanLean； 原意为原意为“廋，即不

4、存在多余或浪费。廋，即不存在多余或浪费。 “ “精表达在质量上，即追求精表达在质量上，即追求“尽善尽美尽善尽美 “ “精益求精。精益求精。 “ “益表达在本钱上，表示利益、效益。益表达在本钱上，表示利益、效益。 精益就是消除运营系统中的浪费、波动和不精益就是消除运营系统中的浪费、波动和不 能满足顾客需求变化的障碍。能满足顾客需求变化的障碍。 消除浪费有助于降低本钱，消除波动可以消除浪费有助于降低本钱，消除波动可以改改 善质量，消除障碍可优化交付。善质量，消除障碍可优化交付。 拉动系统拉动系统看板管理看板管理持续流程持续流程均衡生产均衡生产目视管理目视管理物流系统物流系统标准作业标准作业准时化准

5、时化Just-in-Time自働化自働化Jidoka全面质量管理全面质量管理异常自律控制异常自律控制安东系统安东系统少人化少人化防止错误防止错误全面设备维护全面设备维护 利润：最正确品质、最低本钱、最短提前利润：最正确品质、最低本钱、最短提前期、最及时的交货、人与设备的平安期、最及时的交货、人与设备的平安人员与团队人员与团队消除浪费消除浪费改改 善善 与与 连连 续续 改改 善善 精益生产方式体系结构精益生产方式体系结构现地现物；七种浪费；现地现物；七种浪费；解决问题解决问题挑战；共同目标；人事挑战；共同目标；人事系统；交叉训练系统；交叉训练一大目标一大目标两大支柱两大支柱一大根底一大根底精益

6、生产目标精益生产目标 P P ：“零转产工时浪费零转产工时浪费 多品种混流生产多品种混流生产 I I：“零库存消减库存零库存消减库存 C C：“零浪费全面本钱控制零浪费全面本钱控制 Q Q：“零不良高品质零不良高品质 M M：“零故障提高运行效率零故障提高运行效率 D D：“零停滞反响快、交期短零停滞反响快、交期短 S S：“零灾害平安第一零灾害平安第一11 对精益生产的理解对精益生产的理解 准时生产 到现场查看 自动化 技术 管理 解决问题 均衡化 工程管理 持续改进 文化支持 人员 理念： 顾客至上 员工是最重要的资产 重视工作现场 效率思考真实与外表、个人与团队 精益生产的实质就是管理过

7、程；精益生产的实质就是管理过程； 包括准时生产经营理念，消除制造的浪费：包括准时生产经营理念，消除制造的浪费： 推行生产均衡化，实现零库存与柔性生产；推行生产均衡化，实现零库存与柔性生产； 推行整个生产过程的质量保证体系；推行整个生产过程的质量保证体系； 精简生产系统中一切不产生附加值的工作，精简生产系统中一切不产生附加值的工作， 以最优品质，最低本钱和最高效率，对市场以最优品质，最低本钱和最高效率，对市场 需求做出最迅速地响应。需求做出最迅速地响应。对精益生产的理解对精益生产的理解精益生产管理原那么精益生产管理原那么 2004 2004年，美国密歇根大学年，美国密歇根大学 教授著书教授著书?

8、 ?丰田汽车案例丰田汽车案例? ? 诠释了精益生产方式的诠释了精益生产方式的1414项项 管理原那么，更深刻、全面的阐述管理原那么，更深刻、全面的阐述 了这一管理模式的精髓，称其为了这一管理模式的精髓，称其为 加速流程、杜绝浪费、改善品质加速流程、杜绝浪费、改善品质 的典范。的典范。 精益生产管理原那么之一 管理决策以长期理念为根底，即使因此牺牲短期财管理决策以长期理念为根底，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。务目标也在所不惜。 1 1、企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念、企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与开展配合着朝向比赚钱更重要的共，使整个企业的运作与

9、开展配合着朝向比赚钱更重要的共同目的。同目的。 企业理念：做有益于公司、员工、顾客和整个社会的事企业理念：做有益于公司、员工、顾客和整个社会的事 2 2、起始点、起始点: :为顾客、社会、经济创造价值。为顾客、社会、经济创造价值。 3 3、别让决策伤害到信任与相互尊重顾客与员工、别让决策伤害到信任与相互尊重顾客与员工 4 4、要有责任，依靠自我与责任感来决定自己命运，、要有责任，依靠自我与责任感来决定自己命运，相信自己的能力。相信自己的能力。 5 5、拟定坚决的目标，名留青史不短视、急功近利、拟定坚决的目标，名留青史不短视、急功近利精益生产管理原那么之二精益生产管理原那么之二 建立无间断的操作

10、流程以使事实浮现。建立无间断的操作流程以使事实浮现。 1 1、多数流程中有、多数流程中有90%90%是浪费。是浪费。 2 2、无间断流程：下订单、无间断流程：下订单取得订单所需要的原材物料取得订单所需要的原材物料加工成产品加工成产品运给顾客物料在流程之间的输送无间断运给顾客物料在流程之间的输送无间断 3 3、大规模生产思维：尽可能产出最大，实现规模经济、大规模生产思维：尽可能产出最大，实现规模经济 但生产过剩导致大量存货形成浪费。但生产过剩导致大量存货形成浪费。 4 4、用无间断流程的方式杜绝浪费。、用无间断流程的方式杜绝浪费。 5 5、因为存货掩盖了矛盾，做不到无存货的理想状态，、因为存货掩

11、盖了矛盾，做不到无存货的理想状态， 有适当存货是积极的，但要有定额。有适当存货是积极的，但要有定额。 6 6、任何一环节生产速度的快慢都会形成瓶颈，破坏无、任何一环节生产速度的快慢都会形成瓶颈，破坏无 间断流程，速度的快慢取决于间断流程，速度的快慢取决于“生产间隔时间。生产间隔时间。精益生产管理原那么之三精益生产管理原那么之三 实施拉式生产制度以防止生产过剩实施拉式生产制度以防止生产过剩 1 1、“拉式生产指拉式生产指“准时生产的状态，尽可能形成准时生产的状态，尽可能形成 一个流。一个流。 2 2、信息传递：看板。其含义指：各操作步骤获得准确、信息传递：看板。其含义指：各操作步骤获得准确 信息

12、。信息。 3 3、无间断流程和拉式制度相辅相成。、无间断流程和拉式制度相辅相成。 先明确拉动式制度的三要素，再于作业步骤之间建先明确拉动式制度的三要素，再于作业步骤之间建 立明确的连接立明确的连接 4 4、为订单作业创造无间断流程、为订单作业创造无间断流程 无间断流程、拉动式制度、杜绝浪费无间断流程、拉动式制度、杜绝浪费精益生产管理原那么之四精益生产管理原那么之四 使工作负荷水准稳定、生产均衡化使工作负荷水准稳定、生产均衡化 1 1、生产均衡化是指使生产量和产出组合都能、生产均衡化是指使生产量和产出组合都能平均化。平均化。 2 2、 不均衡现象：数量不均衡、品质与规格匹不均衡现象：数量不均衡、

13、品质与规格匹配不均衡配不均衡 前置期增加，交货期延长前置期增加，交货期延长 3 3、存货在生产均衡化中作为缓冲实现均衡化、存货在生产均衡化中作为缓冲实现均衡化 4 4、三种形式的浪费：只增加本钱，不创造价、三种形式的浪费：只增加本钱，不创造价值；员工值；员工 与设备的超负荷生产安排的不均与设备的超负荷生产安排的不均匀匀 5 5、按订单生产，同时均衡生产；把均衡化与、按订单生产，同时均衡生产；把均衡化与无间断无间断 流程结合起来流程结合起来18不均衡不均衡 浪费未能创造价值浪费未能创造价值负荷过重员工、负荷过重员工、设备设备Muda MurMura 精益生产管理原那么之五 立即暂停以解决问题立即

14、暂停以解决问题 1 1、具有一发现问题就全部停止生产的企业理念和能力、具有一发现问题就全部停止生产的企业理念和能力 2 2、设立支持快速解决问题的制度和政策，在流程中、设立支持快速解决问题的制度和政策，在流程中 内建品质管理内建品质管理 3 3、内建品质是原那么，不是技术：首先遵循标准工作、内建品质是原那么，不是技术：首先遵循标准工作顺顺 序、流程，其次技术才是补充。品质不可妥协，强序、流程，其次技术才是补充。品质不可妥协，强 调品质是责任，防止问题进入流程的下个阶段。调品质是责任，防止问题进入流程的下个阶段。 4 4、设立对策，防范错误、设立对策，防范错误 5 5、主要工具：亲自到现场、分析

15、情况、问、主要工具：亲自到现场、分析情况、问5 5次次“为什么为什么精益生产管理原那么之六精益生产管理原那么之六 工作标准化是持续改进与授权员工的根底 1、标准化要素：生产节拍、作业顺序、手边存货量； 2、标准化是持续改进与品质的根底; 并非仅现场操作需标准化，生产流程也标准化。 先流程标准化，继而使其稳定，再持续改进先标准 化是促成未来改善的必要根底 3、以标准化作为授权的工具在以下两者之间平衡： 工作标准足够明确；执行者必须改进此标准，以应对 品质、本钱等挑战性目标。 4、新产品的标准化精益生产管理原那么之七精益生产管理原那么之七 运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏 1

16、1、5S5S管理；管理； 5S 5S支持顺畅的无间断流程和工作节拍，同时帮助问题支持顺畅的无间断流程和工作节拍，同时帮助问题 浮现浮现 5S 5S是视觉管理流程中的一局部，创造透明、无浪费是视觉管理流程中的一局部，创造透明、无浪费 的环境的环境 2 2、视觉管理与人相辅相成、视觉管理与人相辅相成 视觉管理系统，帮助员工确定是否处于标准状况视觉管理系统，帮助员工确定是否处于标准状况 是否会发生变异，减少瑕疵与错误、降低本钱。是否会发生变异，减少瑕疵与错误、降低本钱。 3 3、视觉管理安装于执行工作的场所，以支持、视觉管理安装于执行工作的场所，以支持“一个流一个流 和和“ “ 拉式制度。拉式制度。

17、精益生产管理原那么之八精益生产管理原那么之八 使用经过充分测试的技术使用经过充分测试的技术 1 1、任何新技术必须经过直接试验，证明可行后，、任何新技术必须经过直接试验，证明可行后，方可采用，确保技术能有助于创造价值。方可采用，确保技术能有助于创造价值。 2 2、新技术必须支持：员工执行工作、新技术必须支持：员工执行工作、 流程流程 更平稳顺畅、更平稳顺畅、 价值观符合运营原那么，包括操价值观符合运营原那么，包括操作作 着重消除浪费等着重消除浪费等 3 3、信息技术是工具，其存在是为了支持员工与流程、信息技术是工具，其存在是为了支持员工与流程 先解决员工操作流程，再谈自动化，随业务的变化先解决

18、员工操作流程，再谈自动化，随业务的变化 而持续改进流程，随时关注现地现物所获得的信息而持续改进流程，随时关注现地现物所获得的信息。 精益生产管理原那么之九 把拥护公司理念的员工培养成为领导者把拥护公司理念的员工培养成为领导者 1 1、从内部培养领导者：在制造汽车之前，、从内部培养领导者：在制造汽车之前，先制造人先制造人 2 2、丰田观念的核心：、丰田观念的核心： 企业文化必须支持员企业文化必须支持员工的工作执行工的工作执行 品质来自现场的操作员品质来自现场的操作员 优先事项：品质第一、平安第一，优先事项：品质第一、平安第一， 3 3、优秀领导者特质：、优秀领导者特质： 重公司长期目标：为社会创

19、造价值的奉重公司长期目标：为社会创造价值的奉献者。献者。 绝不偏离丰田模式，并以身作那么。绝不偏离丰田模式，并以身作那么。 亲自动手做细节工作，到实际作业现场亲自动手做细节工作，到实际作业现场去查看。去查看。 把问题视为培养员工的时机。把问题视为培养员工的时机。精益生产管理原那么之十精益生产管理原那么之十 培养与开展信奉公司理念的人才与团队培养与开展信奉公司理念的人才与团队 1 1、开展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作。、开展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作。 工作团队执行的是日常工作，同时也是负责解决工作团队执行的是日常工作，同时也是负责解决 问题、改进工作流程的团队。问题、改进工作流程

20、的团队。 2 2、以团队合作方式实现共同目标、以团队合作方式实现共同目标. . 3 3、运用跨部门的团队改进流程以提高品质与生产效率、运用跨部门的团队改进流程以提高品质与生产效率 4 4、鼓励理论：、鼓励理论： 需求理论、双因素理论、需求理论、双因素理论、 科学管理标准化、目标鼓励科学管理标准化、目标鼓励精益生产管理原那么之十一精益生产管理原那么之十一 重视事业伙伴与供给商网络重视事业伙伴与供给商网络 1 1、寻找坚决伙伴，以长期互惠方式共同成长。、寻找坚决伙伴，以长期互惠方式共同成长。 坚决伙伴：具有某种竞争优势，对自身竞争能力补充坚决伙伴：具有某种竞争优势，对自身竞争能力补充 维系伙伴关系

21、：相互尊重、长期互惠。维系伙伴关系：相互尊重、长期互惠。 2 2、和供给商形成伙伴关系，但维持自身核心能力，、和供给商形成伙伴关系，但维持自身核心能力， 那些外包持谨慎态度，即使外包也不丧失能力那些外包持谨慎态度，即使外包也不丧失能力. . 3 3、与供货商共同努力学习丰田生产方式：、与供货商共同努力学习丰田生产方式： 准时制、均衡化、高品质准时制、均衡化、高品质 4 4、创立学习型组织，与供给商一起成长。、创立学习型组织，与供给商一起成长。 精益生产管理原那么之十二 亲临现场查看以彻底了解情况现地现场 1、了解并报告你亲眼所见，所言都是亲自查看所获得 的知识，现地现场，对每件事、每个问题连续

22、问5个 “为什么。 2、观看操作流程与自行思考质疑、分析与评估 “数据当然重要，但是我认为最重要的是事实“ 3、根据亲自证实而不是转述的资料来思考与陈述。 4、领导者也必须奉行现地现物的原那么，到现场亲自动手. 精益生产管理原那么之十三精益生产管理原那么之十三 不急于做决策，以共识为根底，彻底考虑不急于做决策，以共识为根底，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策。所有可能的选择，并快速执行决策。 1 1、在规划、解决问题和做决策的过程中，最、在规划、解决问题和做决策的过程中，最根本的工根本的工 作是注意每个细节，决策成功秘诀在于注意每作是注意每个细节，决策成功秘诀在于注意每个细节。个细节。

23、2 2、以一页、以一页A4A4纸沟通并做出决策纸沟通并做出决策. . 3 3、在最前线充分地学习有助于决策：能够发、在最前线充分地学习有助于决策：能够发现所有事现所有事 实，所有单位参与并支持决策，在执行决策之实，所有单位参与并支持决策，在执行决策之前排除了前排除了 干扰，决策或执行之前进行了充分学习。干扰，决策或执行之前进行了充分学习。 精益生产管理原那么之十四精益生产管理原那么之十四 通过不断反省与持续改进，以变成一个学习型组织通过不断反省与持续改进，以变成一个学习型组织 1 1、丰田模式最重要的层面：持续改进流程；、丰田模式最重要的层面：持续改进流程；从错误从错误 中学习；中学习； 制定

24、新流程，变成公司的知识和行为方制定新流程，变成公司的知识和行为方式。式。 2 2、如何成就精益：唯有流程稳定且标准化，、如何成就精益：唯有流程稳定且标准化，方能谈持方能谈持 续改进，当流程显现浪费与欠缺效率时，就有时续改进，当流程显现浪费与欠缺效率时，就有时机从改进机从改进 中持续学习。中持续学习。 学习的根底：标准化加上创新，再转化为新学习的根底：标准化加上创新，再转化为新标准。标准。 3 3、自我反省：有迫切改善的欲望，能指出不、自我反省：有迫切改善的欲望，能指出不正确的正确的 事情，勇于提出解决方案，防止再度发生。事情，勇于提出解决方案，防止再度发生。 4 4、流程导向：持续改进的公司都

25、是以流程为、流程导向：持续改进的公司都是以流程为导向。导向。 5 5、创立学习型企业是一条长途之旅。、创立学习型企业是一条长途之旅。 识别与消除浪费识别与消除浪费 浪费的定义:只增加本钱，不创造价值的作业;尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少的界限; 不利于生产、不符合客户要求的任何事情;顾客不愿付钱、由你去做的任何事情; “减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一假设商品售价中本钱占90，利润为10把利润提高一倍的途径：销售额增加一倍；从90的总本钱中剥离出10的不合理因素，即多余的浪费。八类不创造价值的浪费八类不创造价值的浪费 1 1、生产过剩；、生产过剩； 2 2、不必

26、要的运输；、不必要的运输； 3 3、等候；、等候； 4 4、过度处理或不正确的处理；、过度处理或不正确的处理； 5 5、存货过剩；、存货过剩； 6 6、不必要的搬运、移动；、不必要的搬运、移动； 7 7、瑕疵；、瑕疵； 8 8、未使用的员工创造力；、未使用的员工创造力； 识别与消除浪费识别与消除浪费 各类结构性浪费：方案、组织、人员；各类结构性浪费：方案、组织、人员； 运行程序性浪费：流程不合理、物流费用高、信息运行程序性浪费：流程不合理、物流费用高、信息 不充分、协调难度大；不充分、协调难度大； 管控能力性浪费：效率低下、无效果的会；无执行管控能力性浪费：效率低下、无效果的会；无执行 得会议

27、；得会议； 管理决策浪费：失误，形成损失；管理决策浪费：失误，形成损失； 企业的未来企业的未来= =现状现状- -浪费浪费浪费现象产生的原因浪费现象产生的原因 1 1、生产过剩的浪费：生产方案、设备能力、大批量、生产过剩的浪费：生产方案、设备能力、大批量 生产、效率提高、政策导向；生产、效率提高、政策导向； 2 2、制造不良品的浪费：质量意识、标准作业管理、制造不良品的浪费：质量意识、标准作业管理、 质量管理；质量管理； 3 3、停工等活的浪费：生产工序流程、上下工序衔接、停工等活的浪费：生产工序流程、上下工序衔接、 设备配置、作业能力平衡、大批量生产；设备配置、作业能力平衡、大批量生产； 4

28、 4、动作上的浪费：生产布局、设备与人的作业、培、动作上的浪费：生产布局、设备与人的作业、培训；训； 浪费现象产生的原因浪费现象产生的原因 5、搬运的浪费：生产布局、对搬运认识；现场管理 6、加工本身的浪费：工艺设计路线、作业内容 分析、标准化、操作技术； 7、库存的浪费：均衡化、交货期管理、对故障的防 范、设备配置、提前生产、大批量生产； 8、未使用的员工创造力：对员工是最重要资产的认 识、机制、员工的培育；n作业内容分类作业内容分类有附加价值的作业有附加价值的作业识别和消除浪费识别和消除浪费 1、对各类作业活动进行系统分析，把各种浪费现象 具体化； 2、降低本钱要解决的四个根本问题： 浪费

29、源和本钱升高的因素是否得到识别和确任？ 如何消除或减少这些浪费和本钱升高因素？ 是否已经消除了这些浪费和因素？ 已降低的本钱水平是否已经得到控制和保持？ 3、看出浪费和消除浪费是两码事，如何制定一个系 统的方法，持续识别并杜绝浪费？准时化准时化自働化自働化全员生全员生产维护产维护5W1H5W1H全员参与的改善与合理化活动全员参与的改善与合理化活动企业教育、培训与文化建设企业教育、培训与文化建设拉动系统拉动系统 看板管理看板管理全面质量管理全面质量管理异常控制异常控制均衡化生产均衡化生产 目视管理目视管理 小批量生产小批量生产 同步化流程同步化流程 设备快速转换设备快速转换 设施合理布局设施合理

30、布局 标准作业标准作业 多技能员工多技能员工 良好的外部良好的外部协作关系协作关系顾客需要与公司目标顾客需要与公司目标 精益生产方式的体系结构精益生产方式的体系结构精益生产方法：准时制精益生产方法：准时制 准时化是指在需要的时候、按照需要的数量准时化是指在需要的时候、按照需要的数量 、生产需要的产品、供给各工序。、生产需要的产品、供给各工序。 准时化是以均衡化生产为前提条件，由：准时化是以均衡化生产为前提条件，由： 1 1、生产的流程化；、生产的流程化； 2 2、确定符合需求数量的节拍时间；、确定符合需求数量的节拍时间； 3 3、上道工序在必要的时刻为下道工序提供、上道工序在必要的时刻为下道工

31、序提供 必要数量的必需品；必要数量的必需品； 三种思想观念组成。三种思想观念组成。整备作业整备作业归纳归纳内变换作业内变换作业 外变换作业外变换作业划分划分 内内 外外转换转换内内 外外缩短缩短作业时间作业时间内内 外外持改持改 快速换型SMED目视管理目视管理 定义：目视管理即一目了然，是根据视觉感知进行分定义：目视管理即一目了然，是根据视觉感知进行分析判断的管理方法，以组织现场生产活动，提高管理析判断的管理方法，以组织现场生产活动，提高管理效率和产品质量。效率和产品质量。 目的：以视觉信号为根本手段，以公开化为根本原那目的：以视觉信号为根本手段，以公开化为根本原那么，尽可能地将管理者的要求

32、和意图让大家都看得见，么，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。 目视管理的目视管理的3 3个要点个要点 谁都能判明是好是坏异常谁都能判明是好是坏异常 能迅速判断，准确性高能迅速判断，准确性高 判断结果不会因人而异判断结果不会因人而异 全员生产维修TPM时间开动率. 90%性能开动率相对最高运行速度 95%质量合率99.9%OEEOEE= =时间开动率时间开动率性能开动率性能开动率质量合格率质量合格率OEE = 0.90 OEE = 0.90 0.95 0.95 0.999 = 85% 0.999 = 8

33、5% 精益生产方法：自动化精益生产方法：自动化 自动化：被称为人性化的自动化。只有赋予机器人的自动化：被称为人性化的自动化。只有赋予机器人的 智慧，机器才能变成为人效劳的工具。智慧，机器才能变成为人效劳的工具。 把人的智慧和设备有机组合，既装有使机器能判断工把人的智慧和设备有机组合，既装有使机器能判断工作状态好坏的装置。当发生异常时设备会自动对异常问题作状态好坏的装置。当发生异常时设备会自动对异常问题进行监视管理，例如：进行监视管理，例如： 1 1如果物品不适宜，机器就不开始加工；如果物品不适宜，机器就不开始加工； 2 2如果操作有过失，机器就不加工；如果操作有过失，机器就不加工； 3 3修正

34、操作过失和动作过失之后进行加工；修正操作过失和动作过失之后进行加工； 4 4如果忘记操作就不开始下一道工序。如果忘记操作就不开始下一道工序。工工 作作 研研 究究方法研究方法研究作业测定作业测定选择研究对象选择研究对象记录现行工作方法记录现行工作方法程序分析程序分析进行方法改进进行方法改进拟定新的工作方法拟定新的工作方法培训操作者培训操作者实施新的工作方法和标准时间实施新的工作方法和标准时间提高工作效率提高工作效率操作分析操作分析动作分析动作分析选择研究对象选择研究对象确定时间研究方法确定时间研究方法 直接时间研究直接时间研究预定动作预定动作时间标准法时间标准法标准资料法标准资料法确定宽放时间

35、确定宽放时间制定标准时间制定标准时间持续改进持续改进方法研究（方法研究（Method StudyMethod Study）程序分析（程序分析（Process AnalysisProcess Analysis） 工艺程序图工艺程序图 线路图线路图 流程程序图流程程序图 线图线图操作分析（操作分析（Operation AnalysisOperation Analysis） 人机配合图人机配合图 双手作业图双手作业图动作分析（动作分析（Motion AnalysisMotion Analysis） 细微动作分析细微动作分析 动作经济原则动作经济原则 程序分析程序分析作业种类作业种类符号符号内内 容容

36、操作操作材料、零件或产品的加工过程中发生了外形、规材料、零件或产品的加工过程中发生了外形、规格、性质的变化，或为下一工序进行准备的状态格、性质的变化，或为下一工序进行准备的状态搬运搬运材料零件或产品在一定状态下维持不变，同时转材料零件或产品在一定状态下维持不变，同时转移位置状态移位置状态检验检验对材料、零件或产品的品质和数量进行测定，并对材料、零件或产品的品质和数量进行测定，并进行判断的工序，但作业中同时伴有准备与整理进行判断的工序，但作业中同时伴有准备与整理的内容的内容等待暂存等待暂存加工过程中意外产生的停顿而造成的暂存或等待加工过程中意外产生的停顿而造成的暂存或等待贮存贮存受控制的贮存受控

37、制的贮存回回转转零零件件加加工工工工艺艺流流程程程程序序图图 3.生产流程能力分析制钢三部等待等待时间时间过长过长周期周期 时间时间 314.64min314.64min4.产线平衡率分析轨梁厂1线符号符号名称名称内容内容E E取消取消Eliminate在经过了在经过了what (“what (“完成了什么完成了什么” “” “是否必是否必要要”),why(“),why(“为什么为什么”) )等问题的提问，而无满意答等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消复者皆非必要，即予取消C C合并合并Combine对于无法取消而又必要者，看是否能合并，已达到省对于无法取消而又必要者，看是否能合并，

38、已达到省时简化的目的时简化的目的R R重排重排Rearrange经过取消、合并后，再根据经过取消、合并后，再根据who, where, whenwho, where, when三提问三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序更加有序S S简化简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间和费用采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间和费用I I增加增加Increase在工作或程序不满足需要或有功能缺失，有必要补充在工作或程序不

39、满足需要或有功能缺失，有必要补充或增加，以确保有效或增加，以确保有效流程分析优化流程分析优化生产经营过程生产经营过程原燃料采购原燃料采购管理过程管理过程采购管理采购管理支持过程支持过程资源配置供给商管理资源配置供给商管理计量计量/ /检验检验影响效益因素影响效益因素数量、价格、质量数量、价格、质量运输、仓储运输、仓储物流管理物流管理运输运输/ /仓储管理仓储管理运输价格运输价格/ /运输结构运输结构铁前系统铁前系统炼铁系统炼铁系统炼钢系统炼钢系统轧钢系统轧钢系统焦化焦化烧结、球团烧结、球团高炉高炉转炉、连铸转炉、连铸线、型、板、线、型、板、生产生产组织组织管理管理生产组织生产组织工艺技术工艺技

40、术设备管理设备管理 平安管理平安管理本钱控制本钱控制 改判损失改判损失 质量异议质量异议产品存储、运输产品存储、运输产品销售产品销售营销管理营销管理营销方式、定价营销方式、定价销售价格、数量销售价格、数量/ /结构结构存货资金占用存货资金占用 企业价值链企业价值链 企业的价值创造正是通过这一系列的活动来企业的价值创造正是通过这一系列的活动来 实现的。这些互不相同但又相互联系的生产经营实现的。这些互不相同但又相互联系的生产经营 管理活动，就构成了一个创造价值的动态过程，管理活动，就构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。即价值链。 企业就像一串珍珠项链，链上的每一个环节企业就像一串珍珠项链，链

41、上的每一个环节 就是我们的业务，用来穿项链的线是企业的组织就是我们的业务，用来穿项链的线是企业的组织 结构和管理制度，而将珍珠穿成项链的是企业的结构和管理制度，而将珍珠穿成项链的是企业的 业务流程和信息流。业务流程和信息流。价值流图价值流图 用标准的符号和流线，以确定的产品族，用标准的符号和流线，以确定的产品族，从头到尾从头到尾 描绘其每一个工序状态，工序间的信息流、描绘其每一个工序状态，工序间的信息流、物流、成为物流、成为 价值流的当前状态图；在找出需要改善的价值流的当前状态图；在找出需要改善的地方后，再描绘地方后，再描绘 一个未来状态图，以显示价值流需要改善一个未来状态图，以显示价值流需要

42、改善的方向和结果。的方向和结果。 价值流图的作用：识别浪费发生的根价值流图的作用：识别浪费发生的根源；全面系统地源；全面系统地 分析问题；确定改善的优先次序；通过柔分析问题；确定改善的优先次序；通过柔性方案生产降性方案生产降 低库存；建立广泛的沟通平台；低库存；建立广泛的沟通平台； 价值流图分析价值流图分析通过创立目前状态和所期望的将来状态的价值流通过创立目前状态和所期望的将来状态的价值流图，可以识别最关键的改进差距图，可以识别最关键的改进差距根据这些差距确定改善工程根据这些差距确定改善工程当前状态当前状态将来的状态将来的状态差距差距工程工程54NoImage资料来源：麦肯锡大多数工作场所问题

43、可以通过使用简单的方法解决大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行关键在于按纪律迅速地执行50100在日常业务中常在日常业务中常见的问题见的问题相对复杂的工艺、相对复杂的工艺、质量、操作问题质量、操作问题复杂的设计、工复杂的设计、工艺、工程或质量艺、工程或质量问题问题6 6步问题解决步问题解决7 7类类QCQC工具工具六西格玛各种六西格玛各种工具工具“5“5个为什么个为什么鱼骨图鱼骨图复杂的业务复杂的业务问题问题2575问题百分比问题百分比利用根本的技巧解利用根本的技巧解决许多常见问题决许多常见问题 假设树；问假设树；问题树题树TCO, LP TCO, LP 或业或

44、业务所特用的工务所特用的工具具问题解决问题解决A3A3报告报告6 6步问题解决法步问题解决法 NoImage评估解决方案并控制评估解决方案并控制明确明确问题问题实施解实施解决方案决方案明确责明确责任规划任规划执行执行 分析分析问题问题123456优先排序优先排序和目标和目标设定设定56了解有关了解有关情况情况寻找原因寻找原因问题描述问题描述问题定义问题定义查明发生问题的查明发生问题的确切位置确切位置直接原因直接原因原因原因 原因原因 原因原因为什么为什么？为什么为什么？为什么？为什么？为什么？根根本本原原因因解决方案解决方案跟进跟进/ /解决解决原因分原因分析析“5个为什么分析个为什么分析根本

45、原因根本原因鱼骨图鱼骨图设计设计方案实施方案实施 固化完善固化完善准备准备诊断诊断运营转型工程运营转型工程5 5 个步骤个步骤完善新流完善新流程并使之程并使之标准化标准化确保向持确保向持续改善的续改善的过渡过渡组建小组组建小组沟通沟通收集数据收集数据规划行动规划行动对运营系对运营系统的各个统的各个要素进行要素进行诊断诊断对管理系对管理系统的各个统的各个要素进行要素进行诊断诊断对对 理念行理念行为的各个为的各个要素进行要素进行诊断诊断设计运营系设计运营系统的未来状统的未来状态态验证目标验证目标设计支持新设计支持新的的 运营系运营系统的管理架统的管理架构构确定相应理确定相应理念行为以强念行为以强化

46、新的工作化新的工作方式方式按工作流制按工作流制定策略性实定策略性实施方案施方案 确定所需资确定所需资源源 认清实施风认清实施风险险稳定稳定改进改进跟踪进程跟踪进程协调关联的协调关联的各项举措各项举措包钢精益管理技术路径：拉动式生产包钢精益管理技术路径：拉动式生产拉开拉开工程工程介绍介绍 拉动式生产为公司级工程，由包钢集团董事长周秉拉动式生产为公司级工程，由包钢集团董事长周秉利亲自担任工程组长，由生产部负责、公司精益办配合、咨询利亲自担任工程组长，由生产部负责、公司精益办配合、咨询组指导的全公司层面的生产方式变革工程，为三大技术路径的组指导的全公司层面的生产方式变革工程，为三大技术路径的主线。主

47、线。拉开拉开工程工程推行推行方案方案 咨询公司指导生产部完成拉动式生产工程方案设计，方咨询公司指导生产部完成拉动式生产工程方案设计，方案中指出，工程推行分成三条主线：案中指出，工程推行分成三条主线： 各二级生产厂自行开展厂内的拉动式生产工作，通过工各二级生产厂自行开展厂内的拉动式生产工作，通过工程推行提升自身拉动能力，例如轨梁厂开展的生产线节拍线程推行提升自身拉动能力，例如轨梁厂开展的生产线节拍线平衡率提升工程。平衡率提升工程。 公司层面第一阶段：钢公司层面第一阶段：钢- -轧拉动生产，轧拉动生产， 第二阶段：铁第二阶段：铁- -钢之间拉动式生产；钢之间拉动式生产； 第三阶段：铁前系统的拉动式

48、生产。第三阶段：铁前系统的拉动式生产。 对原燃料、产成品、备品备件、厂际间中转库进行管控，对原燃料、产成品、备品备件、厂际间中转库进行管控，结合拉动式生产推行有方案的降低库存。结合拉动式生产推行有方案的降低库存。6.样板厂和重点指导单位推行精益生产包钢精益管理技术路径：精益改善工程包钢精益管理技术路径：精益改善工程工程工程立项立项来源来源通过调研写实得出现有设备管理、质量控制手段等落后通过调研写实得出现有设备管理、质量控制手段等落后或者不复初始水平的，进行恢复性工程改善或者不复初始水平的，进行恢复性工程改善; ; 生产单位内部的降本增效、利润增长需求形成的生产单位内部的降本增效、利润增长需求形成的; ; 公司下达的经营指标；公司下达的经营指标； 支持拉动式生产主线的子工程。支持拉动式生产主线的子工程。公司级工程公司级工程1)1)拉动式生产工程；拉动式生产工程； 2)2)各职能部室开展的纵向专业化工程；各职能部室开展的纵向专业化工程；3)3)厂际间联合问题攻关工程。厂际间联合问题攻关工程。厂级工程厂级工程1)