项目二供应链管理战略

1、 1.掌握供应链战略的含义及目标掌握供应链战略的含义及目标 2.了解供应链战略的基本内容了解供应链战略的基本内容 3.理解供应链战略与竞争战略匹配的获得理解供应链战略与竞争战略匹配的获得 4.熟悉实施供应链战略联盟的难点熟悉实施供应链战略联盟的难点 5.理解供应链战略联盟的有效措施理解供应链战略联盟的有效措施 6.了解我国企业实施供应链战略联盟过程中存在的问了解我国企业实施供应链战略联盟过程中存在的问题题 7.理解业务外包的含义、作用及合作方式理解业务外包的含义、作用及合作方式高露洁的供应链战略高露洁的供应链战略 在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管在国际消费品市场竞争日益激烈

2、的今天，如何通过供应链管理整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，理整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁具优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公司，原有的公司，原有的SAPSAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并不满足，因此，它建立了不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统高露洁全球供应链系统”来指引自身来指引自身的发展。高露

3、洁建立了的发展。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统高露洁全球供应链系统”。在该系统中。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(VMI(供应商供应商控制库存控制库存) )项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实

4、施一个与下游企资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。动。 一、一、VMI VMI 在高露洁内部，公司将根据在高露洁内部，公司将根据VMIVMI提供的每日消费需求与库提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前存信息对各消费者中心进行补充。目前VMIVMI的重点在北美，在那里的重点在北美，在那里VMIVMI管理着来自管理着来自5 5个工厂个工厂40%40%的集装箱，涵盖的集装箱，涵盖4040个分销中心、个分销中心、1212个消个消费区，包括了高露洁所有

5、的产品。费区，包括了高露洁所有的产品。mySAP SCMmySAP SCM使高露洁能更加准确使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 VMIVMI商业程序每天商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCMmySAP SCM，对需，对需补充的订单数进行统计。补充的订单数进行统计。mySAP SCMmySAP SCM能够对企业生产能力信息进行能够对企业生产能力信息

6、进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过EDIEDI传回给消费者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他传回给消费者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他地域地域VMIVMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。 二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)(CBS)将需求和将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投

7、入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。的分销中心直接传递给供应商。 三、协同计划系统三、协同计划系统 CBSCBS商业控制程序也由商业控制程序也由mySAP SCMmySAP SC

8、M支持，根据每支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。此外内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率

9、。通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场和资本使用效率。通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市场推竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降低。广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了合作伙伴和客户之间的关系。了合作伙伴和客户之间的关系。2.1 2.1 供应链战略管理概述供应链战略管理概述 （一）供应链战略的含义（一）供应链战略的含义 供应链战略

10、，是指企业从战略的高度对供应链进行供应链战略，是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品制全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品制造与提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与造与提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。特点。 （二）供应链战略的基本特征（二）供应链战略的基本特征 1供应链战略是一种互补性企业联盟战略供应链战略是一种互补性企业联盟战略 2供应链战略是一种企业核心能力强化战略供应链战略是一种企业核心能力强化战略 3供应链战略是实施关系营销的一个重要方供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节面和关键环节 （三）供应链战略的分类（三）供

11、应链战略的分类 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（链（Efficient Supply Chain）和反应性供应）和反应性供应链（链（Responsive Supply Chain）。有效性供）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能

12、，即把产品分配体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。快速反应等。 供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问信息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问题。题。 1.库存库存 （1）循环库存的部署策略？）循环库存的部署策略？ （2）安全库存的部署策略？）安全库存的部署策略？ （3）季节库存的部署策略？）季节库存的部署策略？ 2.运输运输 （1）运输方式的选择如何？）运输方式的选择如何？ （2）路径和网络选择如何）

13、路径和网络选择如何? （3）自营与外包）自营与外包? （4）反应能力和盈利水平的权衡）反应能力和盈利水平的权衡? 3.设施设施 （1）工厂、配送中心如何布局）工厂、配送中心如何布局? （2）设施能力）设施能力(灵活性和盈利性灵活性和盈利性)大小大小? （3）如何选择生产方式）如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存是按订单生产还是按库存生产生产? （4）如何选择仓储方式）如何选择仓储方式? （5）反应能力和盈利水平的权衡）反应能力和盈利水平的权衡? 4.信息信息 （1）推动型抑或拉动型）推动型抑或拉动型? （2）如何进行供应链协调与信息共享）如何进行供应链协调与信息共享? （3）需求预测与整合

14、计划的准确性如何提高）需求预测与整合计划的准确性如何提高? （4）技术工具如何选择）技术工具如何选择? （5）反应能力和盈利水平的权衡）反应能力和盈利水平的权衡? 5.灵活性灵活性 （1）在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、）在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？变动灵活性？ （2）如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？）如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？ 需要指出的是，供应链战略强调企业所有职能战略之间的紧密需要指出的是，供应链战略强调企业所有

15、职能战略之间的紧密配合，相互支持。配合，相互支持。 （一）提高企业对市场需求的响应速度（一）提高企业对市场需求的响应速度 （二）实现供应链的整体效益最大化（二）实现供应链的整体效益最大化 （三）满足顾客多样化、个性化的需求（三）满足顾客多样化、个性化的需求2.2 2.2 供应链战略与竞争战略供应链战略与竞争战略的匹配的匹配 （一）供应链战略与竞争战略匹配（一）供应链战略与竞争战略匹配的含义的含义 1.竞争战略竞争战略 2.战略匹配战略匹配 （二）供应链战略与竞争战略匹配（二）供应链战略与竞争战略匹配的意义的意义 企业的供应链战略应能直接支持和配合企业竞争战企业的供应链战略应能直接支持和配合企业

16、竞争战略。企业失败的原因，可能由于战略不匹配，也可略。企业失败的原因，可能由于战略不匹配，也可能由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的能由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如果战略层不能达成一致，各职能战略目标要求。如果战略层不能达成一致，各职能战略目标间战略很可能会发生冲突，并导致不同的战略以不间战略很可能会发生冲突，并导致不同的战略以不同的客户群为优先目标。因此，企业的首要任务就同的客户群为优先目标。因此，企业的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，是协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。以获取战略匹配。 （一）引入阶段中的战略匹配（一）

17、引入阶段中的战略匹配 在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。能力来设计。 （二）后续阶段的战略匹配（二）后续阶段的战略匹配 1.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。逐步转向盈利型供应链。 2.成熟阶段，企业需

18、要建立盈利型供应链战略以低成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。成本满足顾客的需求。 战略匹配的范围是指厂商和跨过设计一种有共同目标的综合战战略匹配的范围是指厂商和跨过设计一种有共同目标的综合战略的供应链的各阶段内的功能。供应链战略匹配范围可以是供略的供应链的各阶段内的功能。供应链战略匹配范围可以是供应链某一环节的职能部门，也可以扩展到整条供应链，当供应应链某一环节的职能部门，也可以扩展到整条供应链，当供应链范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础，实现业链范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础，实现业绩最大化。这样做常常导致供应链不同阶段所采取的行动彼此绩最

19、大化。这样做常常导致供应链不同阶段所采取的行动彼此冲突，降低了供应链盈利。随着战略匹配范扩大到整条供应链冲突，降低了供应链盈利。随着战略匹配范扩大到整条供应链，有了共同的战略目标时，供应链盈利才会最大化。，有了共同的战略目标时，供应链盈利才会最大化。 下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我们把战略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹们把战略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹配跨越不同的供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移配跨越不同的供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移动到客户；在纵轴上，战略

20、匹配范围包括了相互协调的不同职动到客户；在纵轴上，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略，这些战略是竞争战略、产品开发战略、供应链战略和能战略，这些战略是竞争战略、产品开发战略、供应链战略和市场营销战略，如图市场营销战略，如图2-1所示。所示。 （一）公司内、作业内范围（一）公司内、作业内范围 战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一个职能部门内的一个作业部门，就是所谓的企业内个职能部门内的一个作业部门，就是所谓的企业内、作业内范围。在这个范围内，供应链每个环节的、作业内范围。在这个范围内，供应链每个环节的每个运作部门都独立设计战略。在这种情况

21、下，生每个运作部门都独立设计战略。在这种情况下，生成的战略组合最不可能达到最大化的供应链利润，成的战略组合最不可能达到最大化的供应链利润，因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲突的目标。突的目标。 （二）公司内、职能部门内范围（二）公司内、职能部门内范围 这种战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业，在这这种战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业，在这种情况下，当运输管理者独立减少运输成本时，仓种情况下，当运输管理者独立减少运输成本时，仓储管理人员不再试图使存储成本最小化，而是他们储管理人员不再试图使存储成本最小化，而是他们一起制定共同战略以减少总的功能

22、成本。战略匹配一起制定共同战略以减少总的功能成本。战略匹配的范围扩展到了供应链一个环节内的整体功能，其的范围扩展到了供应链一个环节内的整体功能，其核心观点是功能成本最小化。核心观点是功能成本最小化。 （三）公司内、职能部门间范围（三）公司内、职能部门间范围 公司内、职能部门内进行战略匹配的主要缺陷是不公司内、职能部门内进行战略匹配的主要缺陷是不同职能部门可能会有相互矛盾的目标。例如，市场同职能部门可能会有相互矛盾的目标。例如，市场营销部门专注于增加营业收入，而生产和分销部门营销部门专注于增加营业收入，而生产和分销部门专注于降低成本。这两个部门采取的行动通常相互专注于降低成本。这两个部门采取的行

23、动通常相互冲突，损害了公司的整体业绩。于是，公司意识到冲突，损害了公司的整体业绩。于是，公司意识到战略匹配范围拓展到覆盖整个公司所有职能部门的战略匹配范围拓展到覆盖整个公司所有职能部门的重要性。在公司内、职能部门间范围里，目标是使重要性。在公司内、职能部门间范围里，目标是使公司利润最大化。要实现这个目标，公司所有的部公司利润最大化。要实现这个目标，公司所有的部门制定战略都要相互支撑，并且支持竞争战略。门制定战略都要相互支撑，并且支持竞争战略。 （四）公司间、职能部门间范围（四）公司间、职能部门间范围 公司内、职能部门间的战略匹配范围有两个主要缺公司内、职能部门间的战略匹配范围有两个主要缺陷：一

24、是它导致供应链的各个环节都会极力实现自陷：一是它导致供应链的各个环节都会极力实现自己的利润最大化。只有当所有供应链环节将战略协己的利润最大化。只有当所有供应链环节将战略协调起来，才能达到供应链利润最大化。二是整条供调起来，才能达到供应链利润最大化。二是整条供应链的服务速度跟不上。越来越多的企业不是因为应链的服务速度跟不上。越来越多的企业不是因为产品价格最低或是产品质量最高、性能最好，而是产品价格最低或是产品质量最高、性能最好，而是因为它们对市场需求做出快速反应，在正确的时间因为它们对市场需求做出快速反应，在正确的时间将正确的产品送到正确的客户手里而获得成功。公将正确的产品送到正确的客户手里而获

25、得成功。公司间、职能部门间范围使供应链能够增加供应链利司间、职能部门间范围使供应链能够增加供应链利润，将蛋糕做大，所有环节共享。润，将蛋糕做大，所有环节共享。 按照这种观点，要求每家公司在整条供应链环境下按照这种观点，要求每家公司在整条供应链环境下评估自己的行为。也意味着公司要考虑不属于自己评估自己的行为。也意味着公司要考虑不属于自己的那些供应链环节。的那些供应链环节。2.3 2.3 供应链战略联盟供应链战略联盟 供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合

26、在一起使用，从而获得企业在设计、制造、能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系为基础，每个联盟的形成是以供应链战略伙伴关系为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。利益共享。 （一）目标性和系统性。（一）目标性和系统性。 （二）虚拟性和动态性。（二）虚拟性和动态性。 （三）扁平性和松散性。（三）扁平性和松散性。 （四）

27、独立性和互补性。（四）独立性和互补性。 （五）协同性和共赢性。（五）协同性和共赢性。 （六）复杂性和风险性。（六）复杂性和风险性。 （一）实现加快速有效地响应市场。（一）实现加快速有效地响应市场。 （二）实现优势互补。（二）实现优势互补。 （三）促进企业之问的相互学习。（三）促进企业之问的相互学习。 （四）促进企业达到规模经济。（四）促进企业达到规模经济。 （五）有效分散经营风险。（五）有效分散经营风险。 （一）实施供应链联盟应注意的问（一）实施供应链联盟应注意的问题题 1.慎重选择合作伙伴慎重选择合作伙伴 2.合适的联盟方式和机构合适的联盟方式和机构 3.企业间的沟通与协作企业间的沟通与协作

28、 4.完善的信息沟通网络完善的信息沟通网络 （二）实施战略联盟的步骤（二）实施战略联盟的步骤 1.正确认识和把握战略联盟的竞争和合作的关系正确认识和把握战略联盟的竞争和合作的关系 2.对企业的内外部环境进行分析对企业的内外部环境进行分析 3.合理选择联盟的合作伙伴合理选择联盟的合作伙伴 4.选择恰当的战略联盟形式选择恰当的战略联盟形式 5.建立信息系统，构建联盟企业的信息通道建立信息系统，构建联盟企业的信息通道 （一）物流水平较低（一）物流水平较低 （二）资金流极不畅通（二）资金流极不畅通 （三）信息流管理才开始起步（三）信息流管理才开始起步 （四）新产品的开发缺乏合作（四）新产品的开发缺乏合

29、作 （五）风险分担与利益共享意识不够（五）风险分担与利益共享意识不够 (3)组织文化和战略目标缺乏融通点组织文化和战略目标缺乏融通点,导致供应链战略导致供应链战略联盟名存实亡。联盟名存实亡。 (4)供应链战略联盟内部缺乏相互信任供应链战略联盟内部缺乏相互信任,致使联盟难以致使联盟难以发展。发展。 (5)供应链联盟企业缺乏有效的信息共享。供应链联盟企业缺乏有效的信息共享。 （1）物流水平较低。）物流水平较低。 （2）资金流极不畅通。）资金流极不畅通。 （3）信息流管理才开始起步。）信息流管理才开始起步。 （4）新产品的开发缺乏合作。）新产品的开发缺乏合作。 （5）风险分担与利益共享意识不够。）风险分担与利益共享意识不够。 2.4 2.4 供应链与业务外包供应链与业务外包 所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的所谓业务外包，指企业基