2016年一级建造师【项目管理】（超级口诀）

1、 2016一级建造师考试项目管理背记口诀实施阶段色色施工用钱保设设施工用前保项目管理的核心任务项目的目标控制建设工程管理的核心任务为工程的建设和使用增值业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心安全管理是项目管理中最重要的任务项目不同参与方夜色施工总承包业设施供总承包施工组织设计的基本容工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标盖不严、进瓶子概部案进平指项目经理的权力组织项目班子、以代表身份处理外部关系、受托签署有关合同、指挥项目生产经营活动、调配并管理项目资源、选择作业队伍、合理经济分配班配配对紫外线班配配队指外签项目经理的职责目标责任书规定；编实施规划进行系统管

2、理；资源动态管理；建专业管理体系；授权利益分配；收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收；接受审计、解体善后；协助检查、评奖申报话动专利输、收审年后报、简洁划动专利书、收审验后报、检结风险管理风险识别、风险评估、风险响应、风险控制十瓶应控识评应控风险识别收集信息、确定因素、编制报告风险评估分析概率、分析损失量、确定等级风险响应规避、减轻、自留、转移及组合；投保是转移、中标弃权为减轻！风险控制监控预警成本管理环节预计控算分考施工成本指标数量指标、质量指标、效益指标竖子笑鸿门宴数质效施工成本控制目标是成本计划、合同文件；动态资料是进度报告、工程变更与索赔资料施工成本分析目标成本、预算成本及类似施工

3、项目的实际成本分析是关键、纠偏是核心偏差分析方法横道图法、表格法、曲线法横格线成本分析方法比较法、因素分析法、差额计算法、比率法比比因差进度控制步骤目标分析和论证、收集资料调查研究编制进度计划、定期跟踪检查、采取纠偏措施、调整进度计划木鸡跟九条目进跟纠调总进度纲要项目实施的总体部署、总进度规划、子系统进度规划、里程碑事件的进度目标、总进度计划实现的条件和应采取的措施许规规、杯调错署规规、碑条措总进度目标论证步骤调查研究收集资料项目结构分析进度系统结构分析项目工作编码编制各层进度计划协调各层进度计划的关系编制总进度计划总进度与进度目标不符需设法调整多次调整无法实现、报告项目决策者调狗狗、马积极调

4、构构码计计进度控制的管理措施动态观念、承发包模式、信息技术、风险管理、网络计划观模信风网项目质量控制体系建立的目的、服务的围、控制的目标、作用的时效、评价的方式等五不同模没时方目目时方质量体系建立程序确定系统控制网络、制定质量控制制度、分析质量控制界面、编制质量控制计划枉自接济网制界计质量管理八项原则以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系关导全过、统改实供质量控制点技术要求高、施工难度大、质量影响大、问题危害大三大一高施工质量事故处理程序调查、原因分析、制定处理方案(安全可靠、技术可行、不留隐患、经济合理、具有可操作性、满

5、足功能和使用要求)、事故处理(技术处理、责任处理)、鉴定验收查分按礼收查分案理收分层法管理需要、统计目的因果分析图法一个问题一图、QC小组、邀请小组外人员、充分发表意见、投票选取15项小涂要发票15小图邀发票15项排列图法左频数右频率横取样08、89、910、主次一般ABC直方图法正态分布特征，中间高、两边低、成对称观察质量能力政府质量监督行政执法行为职能质量行为、施工质量、监督验收权限强制性必须提供资料和文件；进入施工现场检查；发现问题、责令改正；质量监督容受理申报建设单位凭证办理施工许可证开工前检查各方质量保证体系；审查单位资质和相关人员资质；审查建设程序手续是否完备；审查施工组织设计、监

6、理规划及审批手续；检查记录常规检查定期不定期、基础及主体每月安排检查主要部位验收监督桩基、基础、主体分部建设单位3天的质检站备案问题查处查实一般问题签发“质量问题整改通知单”“局部暂停施工指令”查实严重问题签发“临时收缴资质证书通知书”职业健康管理体系与环境管理体系的比较相同点管理的目标基本一致改进管理业绩、增强满意程度、减小风险成本、提升组织形象管理的原理基本相同强调预防为主、系统管理、持续改进和PDCA循环原理不规定具体的绩效指标组织实现目标的基础、条件和组织的保证不同点需要满足的对象不同安全体系“使员工和相关方对职业健康安全条件的满意”环境体系“使公众和社会对环境保护满意”管理的侧重点有

7、所不同安全体系满足员工和相关方的要求人的安全满足相关法律法规的要求环境保护企业对三类人员的安全教育管理人员方针、政策、法规；安全生产责任、安全生产技术、事故抢救及应急处理特种作业人员18周岁至法定退休、县级医疗机构体检合格、初中以上文化企业员工新员工上岗前进行三级安全教育公司级由企业主管领导负责进行：法律、法规；通用安全技术、职业卫生及安全文化；企业规章制度、劳动纪律和有关事故的案例等项目级由项目负责人负责进行：工程项目概况；安全生产状况和规章制度；主要危险因素和安全事项、预防工伤事故及职业病的主要措施；典型事故案例及事故应急处理措施等班组级由班级长组织进行：遵章守纪；岗位安全操作规程；岗位间

8、衔接配合安全生产事项；典型案例及发生事故后应采取的紧急措施；劳动保护用品的性能及正确使用等三同时制度安全设施、环境保护、防止污染必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用风险控制策划小将时兴每个人、应急关怀个人品消降适新每个人、应急管护个人品尽可能完全消除有不可接受的危险源，如安全品替代危险品若不能消除重大危险源、则采取降低风险的措施，如使用低压电器条件允许时、工作适合人，如降低精神压力和体能消耗利用新技术改善安全控制措施考虑保护每个人的措施技术管理与程序控制结合引入安全装置的维护计划各种措施不能绝对保证安全时、最终手段是使用个人防护用品可行、有效的应急方案风险控制计划低薪加全面、不干！低

9、新佳全面更改的措施是否使风险降低至允许水平是否产生新的危险源是否选定成本效益最佳的解决方案更改的预防措施是否能得到全面执行安全控制目标减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失减少和消除人的不安全行为的目标减少和消除设备、材料的不安全状态的目标改善生产环境和保护自然环境的目标施工现场管理大门2个高4m，门上有施工方企业标志，门有“五牌一图”“安全生产宣传及警示牌”围档要求坚固、稳定、统一、整洁、美观，市区2.5m、其他1.8m“五牌一图”工程概况、管理、消防保卫、安全生产、文明施工，施工现场平面图主要施工部位、作业点、危险区域、主要通道口针对性悬挂醒目的安全警示牌施工总平面设计

10、程序门路机场加工厂、路房水单循环设置大门，引入场外道路布置大型机械设备布置仓库、堆场布置加工厂布置部临时运输道路双行干线、单行循环布置临时房屋布置临时水电管网和其他动力设施施工噪声控制噪声限值土方75dB、结构70dB、装修65dB？声源、传播途径、接收者防护PDCA循环计划明确目标和方案、实施部署与技术交底、检查执行方案、结果处置纠偏与预防改进FIDIC系列合同施工合同条件新红皮书单价合同发包人或咨询工程师设计永久设备和设计建造合同条件新黄皮书总价合同承包商做大部分设计EPC交钥匙项目合同条件新银皮书固定总价合同承包商负责所有设计工作简明合同格式单价、总价或其他投资低、技术简单、工期短三个增

11、值项目策划旨在为项目的建设和实施增值建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计和施工的组织集成，促进设计和施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。三个纲领建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件施工组织设计是直接指导现场施工作业技术活动和管理工作的纲领性文件九种方法建安工程价款动态结算实际价格结算法、主材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法、招标文件规定施工成本偏差分析的表达方法横道图法、表格法、曲线法施工成本分析的基本

12、方法比较法、比率法(相关比率法、动态比率法、构成比率法)、因素分析法、差额计算法工程质量统计方法分层法、因素分析法、排列图法、直方图法危险源辨识方法专家调查法(头脑风暴法、德尔菲法)、安全检查表法废水处理物理法、化学法、物理化学法、生物法固体废物的处理方法回收利用、减量化处理、焚烧、稳定和固化、填埋合同实施偏差原因分析鱼刺法、因果关系分析法、成本量差、价差、效率差等定性或定量的进行。索赔费用的计算方法实际费用法、总费用法、修整的总费用法十五个核心项目管理的核心任务是项目的目标控制业主方的项目管理是项目管理点的核心建设工程项目总承包的核心是通过设计和施工的组织集成，促进设计和施工的紧密结合，以达

13、到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同项目目标动态控制的核心是定期进行计划值和实际值比较，发现目标偏离时采取纠偏措施施工成分分析中：成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心施工成本控制中：分析是核心，纠偏是最实质性一步总进度目标论证核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性质量控制系统运行的核心机制即动力机制施工组织设计文件以施工技术方案为核心事前预控以施工准备工作为核心承发包人之间所进行的建设工程项目竣工验收，通常分为验收准备，初步验收和正式验收三个环节。整个验收过程以监理工程师为核心进行竣工验收的组织协调安全生产责任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心。一

14、级要素，二级要素，核心要素，辅助性要素详细评审是评标的核心，是对标书进行实质性审查，包括技术评审和商务评审利用信息技术进行信息管理的核心手段是基于互联网的信息处理平台涉及时间阶段建设工程项目总承包、业主的项目管理工作涉及实施阶段全过程。设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，供货方的项目管理工作主要在施工阶段，二者均涉及实施的其他阶段建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方管理畴，但是如果采用建设工程总承包模式，业主方也可委托建设项目总承包方编制管理规划总进度目标是在项目决策阶段确定的质量的形成过程在决策阶段和实施阶段质量需求的识别过程在建设项目决策阶段，通过建设项目发展策划、可行性

15、研究和建设方案论证和投资决策质量目标的决策是建设单位（业主）或项目法人的质量职能。尽管建设项目的前期，可以委托咨询机构、设计单位或建设工程总承包企业，但并不改变业主或项目法人的决策性质质量定义过程 a、设计阶段 b、承包商为了策划精品工程的质量控制质量实现过程最重要和最关键的是施工阶段项目质量控制系统的结构：多层次结构，第一层次的质量控制系统由建设单位建立，委托代建由代建方，委托项目管理由项目管理结构，交钥匙工程总承包由总承包企业项目管理机构。多单元结构施工质量计划由自控主体施工承包企业进行编制简记口诀索赔成立条件不提损失不是施工方责任、事实存在工期或费用方面损失、规定时限提交索赔意向通知或索赔报告索赔程序发通报答补证据、三个间隔二十八索赔