现场改善解决方案

1、现场改善解决方案现场改善解决方案第一章第一章 现场分析现场分析第二章第二章 现场人员管理解决方案现场人员管理解决方案目目 录录第三章第三章 现场设备解决方案现场设备解决方案第一章第一章 现场分析现场分析人是生产系统中最重要最活跃的要素。管理者的工作在于交人是生产系统中最重要最活跃的要素。管理者的工作在于交到员工，使其掌握必要的作业技能以达到合格的行为质量和到员工，使其掌握必要的作业技能以达到合格的行为质量和工作质量，从而确保每个员工都能按量完成任务。工作质量，从而确保每个员工都能按量完成任务。分析分析1 现场由哪些要素构成现场由哪些要素构成设备是生产的重要条件，管理者要做好设备的维护保养，给设

2、备是生产的重要条件，管理者要做好设备的维护保养，给设备配备合适的工作条件，并对其进行科学操作，从而使其设备配备合适的工作条件，并对其进行科学操作，从而使其发挥最大的工作效率。发挥最大的工作效率。材料是产品的构成元素，确保材料、零部件的质量才能保证材料是产品的构成元素，确保材料、零部件的质量才能保证产品的质量。所以，现场管理者要善于把握材料的特性及变产品的质量。所以，现场管理者要善于把握材料的特性及变化点，以做好应变管理。化点，以做好应变管理。管理者要根据现场特点，同时运用工业工程、价值工程等管管理者要根据现场特点，同时运用工业工程、价值工程等管理技术，从而改善生产操作方法，促使生产系统高效运作

3、，理技术，从而改善生产操作方法，促使生产系统高效运作，以确保既定目标的实现。以确保既定目标的实现。环境是从事产品生产的场所。因此只有确保生产环境的安全环境是从事产品生产的场所。因此只有确保生产环境的安全卫生，才能使生产工作得以顺利进行。卫生，才能使生产工作得以顺利进行。一个有效一个有效的生产运的生产运作系统作系统组成现场的五大要素组成现场的五大要素方方 法法设设 备备物物 料料人人 力力环环 境境控控 制制驱驱 动动PQCDSMPQCDSM既定目标既定目标五五 大大 要要 素素 质量是企业的生命。而保证产品质量是对客户的质量是企业的生命。而保证产品质量是对客户的一种尊重。一种尊重。现场常见的五

4、大问题现场常见的五大问题降低成本是企业利润的一个来源点。因此通过内降低成本是企业利润的一个来源点。因此通过内部控制来降低成本显得非常重要。部控制来降低成本显得非常重要。交期与质量一样，只有满足客户的要求才能赢得交期与质量一样，只有满足客户的要求才能赢得客户的信任。客户的信任。员工是企业用之不尽的资源，如何提高员工工作员工是企业用之不尽的资源，如何提高员工工作效率是企业必须面对的问题。效率是企业必须面对的问题。利润是部门绩效的一个重要标志，是衡量企业发利润是部门绩效的一个重要标志，是衡量企业发展的一个标尺。提高效率，也就是提高企业竞争展的一个标尺。提高效率，也就是提高企业竞争力。力。分析分析2

5、现场分析的指向现场分析的指向v流流 程程 分分 析析v布布 局局 分分 析析v环环 境境 分分 析析v作作 业业 分分 析析v效效 率率 分分 析析一、流程分析一、流程分析v 流程分析主要看流程是否合理、非关键工序点是否可以取消以流程分析主要看流程是否合理、非关键工序点是否可以取消以及关键点是否需要多道关卡。在分析工作流程的时候，还要考及关键点是否需要多道关卡。在分析工作流程的时候，还要考虑流程是否回流了。虑流程是否回流了。v 如图如图1-31-3。A A工序完成后入库，工序完成后入库，B B工序再从仓库领货开始作业，完成后再次入库。工序再从仓库领货开始作业，完成后再次入库。从流程中可以发现，

6、反复的出入库不仅增加了搬运、放置所需的维持成本，从流程中可以发现，反复的出入库不仅增加了搬运、放置所需的维持成本，还推迟了生产完成的进度。因此在工作作业流程中，应尽量减少入库作业，还推迟了生产完成的进度。因此在工作作业流程中，应尽量减少入库作业，而应采用流水线连续作业。而应采用流水线连续作业。A工序入库B工序入库反复入库增加了作反复入库增加了作业成本，考虑取消业成本，考虑取消该环节该环节二、布局分析二、布局分析v 布局分析主要看各车间内各设备布局分析主要看各车间内各设备/ /各工序区的配置情况。一般来说，各工序区的配置情况。一般来说，工序与工序之间应采取就近原则，以减少物料搬运作业。工序与工序

7、之间应采取就近原则，以减少物料搬运作业。v 如下面某车间的布局图与车间工序流向图（图如下面某车间的布局图与车间工序流向图（图4-14-1）：）：切料区终检区铣面区攻牙区BA三、环境分析三、环境分析v 现场环境必须达到现场环境必须达到“6S6S”要求，即整理、整顿、清洁、清要求，即整理、整顿、清洁、清扫、修养以及安全。管理者必须不定期地诊断现场环境，扫、修养以及安全。管理者必须不定期地诊断现场环境，以确保其达到以确保其达到“6S6S”要求。要求。四、作业分析四、作业分析v 作业分析主要是对员工作业动作的分析，看是否存在多余作业分析主要是对员工作业动作的分析，看是否存在多余动作、是否存在动作上的浪

8、费以及在人机联合作业中的衔动作、是否存在动作上的浪费以及在人机联合作业中的衔接是否合理。接是否合理。五、效率分析五、效率分析v 效率分析主要是对作业时间的利用情况进行分析。作业人效率分析主要是对作业时间的利用情况进行分析。作业人员应尽量消减非作业时间在整个生产过程中的比例，从而员应尽量消减非作业时间在整个生产过程中的比例，从而提高作业生产时间的有效利用率。比如要尽量缩短物料搬提高作业生产时间的有效利用率。比如要尽量缩短物料搬运时间以及物料等待时间。效率的高低必须有量化的指标运时间以及物料等待时间。效率的高低必须有量化的指标，每一件产品都有相对应的理想工时。产品制造的过程就，每一件产品都有相对应

9、的理想工时。产品制造的过程就是不断向理想工时靠拢的过程。是不断向理想工时靠拢的过程。实际作业时间标准工时实际生产量作业效率分析分析3 现场分析的方法现场分析的方法vWhat（对象）（对象）vWhy（原因）（原因）vWhere（场所）（场所）vWhen（时间）（时间）vWho（人）（人）vHow（方法）（方法）vHow much（成本）（成本）5W2H“5W2H”的实际操作过程的实际操作过程v “5W2H5W2H”法的特点是就问题点直接发法的特点是就问题点直接发问，回答时也只需要就问题直接作答问，回答时也只需要就问题直接作答。回答的结果又将成为下一个发问的。回答的结果又将成为下一个发问的问题，这

10、样不断追问下去，连续问题，这样不断追问下去，连续5 5次就次就可找到问题的症结所在，进而为解决可找到问题的症结所在，进而为解决问题提供一种新的方法。问题提供一种新的方法。分析分析4 现场常见的具体问题现场常见的具体问题一、物料问题一、物料问题 现场常见的物料问题有以下几种：现场常见的物料问题有以下几种： 物料摆放混乱物料摆放混乱 物料搬运来回曲折物料搬运来回曲折 物料去向、数据不明。物料去向、数据不明。 不合格品与合格品混在一起。不合格品与合格品混在一起。 主料、辅助材料没有按订单要求进行确认。主料、辅助材料没有按订单要求进行确认。 规格、色差以及材质经常出现相同的问题规格、色差以及材质经常出

11、现相同的问题 在使用过程或产品形成后暴露出来的材料问题、没有保留样品在使用过程或产品形成后暴露出来的材料问题、没有保留样品及通知供应商前来确认解决。及通知供应商前来确认解决。 没有保存供应商样品、标准文本和检验报告。没有保存供应商样品、标准文本和检验报告。分析分析4 现场常见的具体问题现场常见的具体问题v 二、人员问题二、人员问题 现场常见的人员问题有以下几种：现场常见的人员问题有以下几种： 有人闲有人忙。有人闲有人忙。 常常出现工伤。常常出现工伤。 有人有怨气，不知道干什么。有人有怨气，不知道干什么。 岗位缺勤导致流水线不畅岗位缺勤导致流水线不畅 工种兼顾问题工种兼顾问题生手和熟手搭配问题。

12、生手和熟手搭配问题。任务量与人手规模配置不当任务量与人手规模配置不当班组内人际关系紧张。班组内人际关系紧张。员工士气低下员工士气低下分析分析4 现场常见的具体问题现场常见的具体问题v 三、设备问题三、设备问题 现场常见的设备问题有以下几种：现场常见的设备问题有以下几种： 设备常出现故障设备常出现故障 仪器常出现误差仪器常出现误差 仪器常被损害仪器常被损害 机械设备、模具、工具和器材在产前没有检验、校准，也没机械设备、模具、工具和器材在产前没有检验、校准，也没有保留清单和记录。有保留清单和记录。 设备没有维护、定期保养，润滑和防锈处理未明确的责任。设备没有维护、定期保养，润滑和防锈处理未明确的责

13、任。 针对修理问题没有采取有效的控制措施。针对修理问题没有采取有效的控制措施。 影响生产效率、质量的装备没有专人监控，没有具体落实职影响生产效率、质量的装备没有专人监控，没有具体落实职责。责。分析分析4 现场常见的具体问题现场常见的具体问题v 四、生产工艺问题四、生产工艺问题 现场常见的生产工艺问题有以下几种：现场常见的生产工艺问题有以下几种： 没有形成标准化文本。没有形成标准化文本。 检测手段简单，没有规范的操作要求。检测手段简单，没有规范的操作要求。 从材料到工具都没有消耗定额，单凭经验估计。从材料到工具都没有消耗定额，单凭经验估计。 未明确工序质量控制点未明确工序质量控制点 只排在纸上，

14、未按流程作效率分析。只排在纸上，未按流程作效率分析。 未规定流程分段，子过程模糊。未规定流程分段，子过程模糊。 过程资源未规划，配置不合理。过程资源未规划，配置不合理。 未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的具体细节未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的具体细节 认为流程不畅通是人的问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析认为流程不畅通是人的问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析分析分析4 现场常见的具体问题现场常见的具体问题v 五、环境问题五、环境问题 现场常见的环境问题有以下几种：现场常见的环境问题有以下几种：现场光热污染现场光热污染现场噪声污染现场噪声污染现场粉尘污

15、染现场粉尘污染消防通道不畅消防通道不畅消防器材失灵消防器材失灵分析分析5 现场改进的方法现场改进的方法 PDCA PDCA改善循环法是由美国人戴明发明的，其英文名称改善循环法是由美国人戴明发明的，其英文名称为为Plan(Plan(计划）、计划）、DoDo（执行）、（执行）、Check(Check(检查）、检查）、Action(Action(总结总结处理）处理）四个词的首字母缩写。四个词的首字母缩写。其基本原理是：做任何事情其基本原理是：做任何事情都要经过计划、执行、检查、总结处理四个阶段。都要经过计划、执行、检查、总结处理四个阶段。其中在其中在P P阶段，包括确定方法、目标和活动计划等；在阶段

16、，包括确定方法、目标和活动计划等；在D D阶段，阶段，组织力量执行计划，从而保证计划的实施；在组织力量执行计划，从而保证计划的实施；在C C阶段，重阶段，重点在对计划执行情况的检查、分析；点在对计划执行情况的检查、分析；A A阶段则总结成功的阶段则总结成功的经验和失败的教训，并把没有解决的问题转入下一个循环经验和失败的教训，并把没有解决的问题转入下一个循环中，从而完成一个圆满的改善循环。中，从而完成一个圆满的改善循环。分析分析5 现场改进的方法现场改进的方法图图1-5 PDAC循环循环二、二、PDCAPDCA步骤步骤 按照按照PDCA PDCA 改善循环法的步骤不断推进，改善的目标就容改善循环

17、法的步骤不断推进，改善的目标就容易达到。易达到。分析分析5 现场改进的方法现场改进的方法PDCA确定计划确定计划拟定达到标准的方法拟定达到标准的方法标准的主要目的标准的主要目的遵照计划进行作遵照计划进行作业，就是实施业，就是实施巡视作业现场巡视作业现场定期检查产品定期检查产品利用统计分析找出利用统计分析找出异常异常利用控制图管理现利用控制图管理现场，对异常现象采场，对异常现象采取对策取对策应急措施应急措施除去除去现象现象再发防止措施再发防止措施除去原因除去原因41235第三章第三章 现场人员管理解决方案现场人员管理解决方案问题问题1 有人忙有人闲有人忙有人闲问题一问题一 有人忙有人闲有人忙有人

18、闲v 问题描述：问题描述： 在生产企业现场，我们常常见到这样的画面：某上一道工序员在生产企业现场，我们常常见到这样的画面：某上一道工序员工累的满头大汗，而某下一道工序员工却没什么事可以做；上工累的满头大汗，而某下一道工序员工却没什么事可以做；上一道工序生产线的物料堆的老高，而下一道工序却处于待料状一道工序生产线的物料堆的老高，而下一道工序却处于待料状态。这就是一种典型的生产线不平衡现象。态。这就是一种典型的生产线不平衡现象。 有人闲有人忙的现象会导致现场员工心里不平衡，从而影响到有人闲有人忙的现象会导致现场员工心里不平衡，从而影响到现场的工作气氛，间接地增加了企业生产成本，降低了企业的现场的工

19、作气氛，间接地增加了企业生产成本，降低了企业的利润空间。利润空间。解决方案：对流水线作生产线平衡分析解决方案：对流水线作生产线平衡分析一一 、生产线平衡的标准、生产线平衡的标准解决方案：对流水线作生产线平衡分析解决方案：对流水线作生产线平衡分析一一 、生产线平衡的标准、生产线平衡的标准解决方案：对流水线作生产线平衡分析解决方案：对流水线作生产线平衡分析一一 、生产线平衡的标准、生产线平衡的标准解决方案：对流水线作生产线平衡分析解决方案：对流水线作生产线平衡分析二、生产线平衡如何检测二、生产线平衡如何检测v 生产不平衡的程度是多少？为了可以用数据来做定量分析，我生产不平衡的程度是多少？为了可以用

20、数据来做定量分析，我们通常采用们通常采用“不平衡率不平衡率”和和“平衡率平衡率”来表示平衡程度。在此，来表示平衡程度。在此，用用“%”表示它们，下面将说明它们的计算方法：表示它们，下面将说明它们的计算方法： 解决方案：对流水线作生产线平衡分析解决方案：对流水线作生产线平衡分析三、生产线平衡率三、生产线平衡率生产线平衡率）生产线不平衡率（工位数时费时最长工序的操作工各工序的纯工时合计）生产线平衡效率（-1%v以图以图3-13-1为例：为例： 解决方案：对流水线作生产线平衡分析解决方案：对流水线作生产线平衡分析%15%85-1%851234318%）生产线不平衡率（）生产线平衡效率（四、生产线平衡

21、如何改善四、生产线平衡如何改善v 1 1. .减少耗时最长的工序（第一瓶颈）的作业时间减少耗时最长的工序（第一瓶颈）的作业时间 四、生产线平衡如何改善四、生产线平衡如何改善v 2. 2.从作业方法改善从作业方法改善 问题问题2 员工经常出现工作错误员工经常出现工作错误v 问题描述：问题描述： 在企业的生产现场，员工常容易犯如下错误：在企业的生产现场，员工常容易犯如下错误： 比如，员工不按操作规程操作设备而被设备夹伤，不按作业指比如，员工不按操作规程操作设备而被设备夹伤，不按作业指导书作业而导致不合格品的出现，没有按导书作业而导致不合格品的出现，没有按5S5S要求整理场地而使要求整理场地而使环境

22、杂乱。我们如何解决这些问题？多数企业管理人员可能会环境杂乱。我们如何解决这些问题？多数企业管理人员可能会说：罚。说：罚。 但事实上，我们稍稍分析一下问题发生的原因，多数错误是但事实上，我们稍稍分析一下问题发生的原因，多数错误是在员工了解并按操作规程操作的情况下造成的，而且大多数现在员工了解并按操作规程操作的情况下造成的，而且大多数现场主管也没有培训员工的习惯。要使员工少出甚至不出现工作场主管也没有培训员工的习惯。要使员工少出甚至不出现工作错误，一个非常好的办法就是加强员工的培训，员工在培训中错误，一个非常好的办法就是加强员工的培训，员工在培训中便自然形成一种习惯性的正确操作意识。如果没有培训，

23、员工便自然形成一种习惯性的正确操作意识。如果没有培训，员工在操作上永远都模糊不清，出现错误是在所难免的。在操作上永远都模糊不清，出现错误是在所难免的。 解决方案：对员工实施解决方案：对员工实施OJT（在岗培训）（在岗培训）何谓何谓OJTOJT 帮助绝大多数乃至所帮助绝大多数乃至所有员工形成科学系统有员工形成科学系统的思维方式和思维习的思维方式和思维习惯就成为了惯就成为了OJT的主要的主要目标目标 上级有培养下级的上级有培养下级的责任，老员工有培责任，老员工有培养新员工的责任养新员工的责任 我们的目的是培训而不是我们的目的是培训而不是选拔，因此，在培训中，选拔，因此，在培训中，一次不行可以再来一

24、次。一次不行可以再来一次。 OJT的对象不仅包括员工，也的对象不仅包括员工，也包括管理人员。因此，企业实施包括管理人员。因此，企业实施OJT的时候，必须掌握正确的方法。特别的时候，必须掌握正确的方法。特别是针对管理岗位，则需要花费更多时是针对管理岗位，则需要花费更多时间来磨合。间来磨合。OJT的实施方法的实施方法要点一建立作业标准书要点一建立作业标准书1要点二要点二 主管重视员工的表达主管重视员工的表达2要点三要点三 让员工确定自己的目标让员工确定自己的目标3要点四要点四 使用科学的流程开展工作使用科学的流程开展工作4实施实施OJT的五大要点的五大要点要点五要点五 运用相应的工作技巧运用相应的

25、工作技巧5 日常训练的五个重点日常训练的五个重点 不放心不放心苦苦 恼恼怨怨 气气问题问题3 有人有怨气有人有怨气v肢体沟通肢体沟通v语言沟通语言沟通v会议沟通会议沟通v书面沟通书面沟通解决方案：加强上下级的沟通解决方案：加强上下级的沟通一、沟通的种类一、沟通的种类v 二、如何沟通二、如何沟通 理解沟通的步骤理解沟通的步骤解决方案：加强上下级的沟通解决方案：加强上下级的沟通明明 确确 目目 的的选选 择择 场场 景景建建 立立 气气 氛氛交交 换换 信信 息息表表 达达 看看 法法达达 成成 共共 识识协协 助助 执执 行行问题问题4 员工不知道干什么员工不知道干什么v 问题描述：问题描述： 在企业的生产现场，常有这种情况出现：在企业的生产现场，常有这种情况出现： 某些员工一将手上的工作完成后，立马处于无业状态，干脆某些员工一将手上的工作完成后，立马处于无业状态，干脆停下来等主管来安排新任务。有时主管由于工作太多，也不知停下来等主管来安排新任务。有时主管由于工作太多，也不知道该安排何种任务，必须回去看任务单。由于许多员工只知道道该安排何种任务，必须回去看任务单。由于许多员工只知道做工，什么工作最需要做，造成了现场员工缺乏自我安排生产做工，什么工作最需要做，造成了现场员