《精益管理知识手册》培训(下)ppt课件

1、1精益管理培训目的培训目的2培训目录培训目录pCRPLMSpCRPLMS管理模型pCRPLMS精益模型p企图心p行动学习pNOSApCRPLMS 精益系统管理包pCRPLMS会议制度pCRPLMS五原则（五大核心）pSDAp问题p课题p特性要因图p水准差分析pTPM(*)pCTR (*)p6S(*)p精益统计分析(*)3CRPLMS的含义的含义4pChina resources power Lean Management System华润电力精益管理系统CRPLMS管理模型管理模型5p包含：三层次：企图心、方法论、组织战五核心：比、学、传、帮、带CRPLMS精益模型精益模型6p 包含：一个目标

2、、两大支柱（及八大原则）、管理包及改善工具包。CRPLMS相关名词相关名词7p 企图心：指一个组织所追求的目标。企图心包含企业愿景、长期目标和短期目标三个级别。p 行动学习：是一种团队/组织学习的方法，是群策群（智）力，激发员工创造性和积极性的工具。p NOSA：National Occupational Safety Association，国际职业安全协会。NOSA“安全五星”管理系统是一个集安全、环保、健康于一体的管理体系。NOSA体系由72元素，1200多条细则组成，包括五大部分：楼宇和管理，机械、电气和个人安全防护，消防及防火，意外事故的记录及调查，安全管理。CRPLMS相关名词相关

3、名词8p CRPLMS会议制度：目的：使CRPLMS活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥CRPLMS对公司管理的最大效能，共分为四大类：CRPLMS目标及KPI设定启动会议，CRPLMS月会，CRPLMS改善发表大会（一年项目公司两次，控股公司两次），CRPLMS管理评审会。p CRPLMS五原则（五大核心）：比贡献、学经验、传标准、帮后进、带成绩。SDA9Skill Development Activity，技能开发活动。SDA通过小组成员的群策群力，解决存在的问题，将部门或组织的绩效水平提升。是为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有

4、效的解决之道SDA10p问题：问题：当前的现状，与基准值（目标）比较，存在的差距。p课题：课题：为应对将来的环境，设定较高目标，所采取的变革或行动。p特性要因图：特性要因图：又称为鱼骨图鱼骨图或因果图因果图。是指有系统地整理工作的结果和原因，它是一种针对特性来分析其要因所带来的影响，以便追求原因的QC手法。p水准差分析：水准差分析：综合运用数据分层、检查表、散布图、二元表（矩阵图法）等原理和方法，通过将同一原因对结果的影响程度分区段考察，并对其变异幅值进行比较，从而确认造成结果的主要原因。SDA题目来源是哪里？：KPI？上级领导指示？重点工作安排？其他？是否用图表简单展示为何选择该题目？以及选

5、择的重要性？1主题设定主题设定1、讨论这样的公式： Y= f (X1 , X2 , X3 )，小组确定的X有哪些？请罗列；2、有哪些X的数据可以获得？（有现成的，有的是可以调查出来数据的）；3、这些X与结果Y的图是否存在80:20现象，如下图：2现状把握现状把握11SDA对有结论的X，设定可改善的目标。对每个X都要设定不同的目标3目标设定目标设定1、是否对每个单独设定目标的X，进行单独的要因分析？2、要因讨论是否充分？是否对要因进行打分排序，找出主要的原因？3、要因分析常用鱼骨图如下图：4要因分析要因分析12SDA对所有的X确定要因，是否逐一进行对策拟定？对策是否具体可执行？是否可衡量对策执行

6、的好与坏？，对策设定与效果确认表格如下：56对策拟定对策拟定、对策实施对策实施影 响 因素X要因对策实 施人计划完成期限衡量标准 实 际 完 成日期完成否（）X1要因（1） 要因（2） X? 13SDA对每个分目标的X进行验证，是否达成？然后对总目标进行验证，是否达成？如下图例7效果验证效果验证14SDA标准化：将所有采取的措施，逐一思考，是否需要标准化？如果不是一劳永逸的改善，则需要制定标准化8标准化标准化15TPM16p TPM：Total Productive Maintenance全员生产保全。TPM17p TQM：Total Quality Management全面质量管理。是一个组

7、织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功。TPM18p 生产活动的16大损失（设备的八大损失）TPM19p OEE（Overall Equipment Effectiveness）设备综合效率(设备总效率)：设备总效率时间效率性能效率良品率 p 时间效率净工作时间全部时间，（也叫使用率、开机率），净工作时间全部时间停机时间（计划停机时间非计划停机时间） 。p 性能效率（单个标准时间总生产数量）净工作时间 。p 良品率（生产数量不良数量）生产数量，不良：拒收、返工、报废、退货。p MTBF（Mean Time Between Failure）

8、平均无故障间隔时间：MTBF 净工作时间/停止次数。p MTTR（Mean Time To Repair）平均修理时间：MTTR故障时间/故障次数。TPM20p 故障强度率故障时间/全部时间。一定时间内，设备因故障停止时间与该段时间的比率，体现设备可靠性的指标。p 故障度数率故障次数/全部时间。一定时间内，设备因故障的停止次数与该段时间的比率。体现设备可依赖性的指标。p 设备的急性损失：某一现象超过了波动常态,只要发生一次，所带来的损失就是很大的。p 设备的慢性损失：是指同一现象经常在某一波动范围内发生，即损失总是不超出某个波动范围。慢性损失发生一次，相对而言，所带来的损失就小得多。但慢性损失

9、如果经常发生，其损失的累积就会变大，损失额也就要增多。TPM21p 消除慢性损失的六种方法：劣化的复原、追求理想状态、扑灭微小的缺陷、调整变为调节、提升技能、PM分析p 故障：设备失去规定的机能。Equipment losses its specified functions。两种故障类型：1）机能停止型故障：设备产生突发性停止的故障（或全部产品都成为不良品；2）机能低下型故障：设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象引起损失（最终会使设备完全丧失功能）TPM的理论基础的理论基础22p TPM的理论基础：p 设备发生机能劣化或故障，是因为其内部、外部的条件发生了变化。p 设备存在慢性损失

10、（机能劣化或降低、微小的问题）。消除初期微小缺陷、复原其劣化、恢复其理想状态，从而消除慢性损失。p 设备的故障源于微小的问题没有得到及时解决（海因里希法则：300/29/1）。把潜在的缺点、初期劣化显露出来、及时发现，并及时解决，可以预先防止较大故障的发生。p 操作者最了解设备的点滴变化和初期劣化。案例案例-穿穿“毛衣毛衣”的空调的空调23案例案例-穿穿“毛衣毛衣”的空调的空调24案例案例-穿穿“毛衣毛衣”的空调的空调25空调室外机散热片脏，空调室外机散热片脏，有污垢，无法散热，压有污垢，无法散热，压缩机做功增加，产生高缩机做功增加，产生高压保护压保护一般设备问题，都是因一般设备问题，都是因为

11、外界环境发生变化造为外界环境发生变化造成的。成的。TPM八大支柱八大支柱26个别改善：针对设备的缺陷和不足，在原来设备结构和原理的基础上，进行性能和状态提升的改进活动自主保全：以生产部门为中心、通过每个操作者参与的维护活动（清扫、加油、拧紧），消除设备的初期劣化和微小缺陷，复原设备基本条件计划保全：为提高设备可靠性，保全部门全员参与的PM活动品质保障：建立以设备缺陷为管理主体的品质保障组织，通过生产全过程的品质的分析，制定防止设备故障的措施，并持续保证消除缺陷的条件的达成TPM八大支柱八大支柱27初期管理：在新产品、新设备概念设计、图纸设计、制造、设备选型、安装、调试到生产的、设备运行的前期各

12、个阶段，进行管理和改善，保障设备投运后的系统适应性和零缺陷。也包括将设备存在的问题及时反馈设计部门。事务改善：开展办公事务的5S活动，进行管理部门、后勤部门的工作程序优化，为生产管理、设备维护提供支持。安全环境：完善安、健、环建设，建立合适的安全体制，着重安全预防、快速处理及安全对策制定。教育训练：进行设备原理、故障解析、TPM、OPL、SOP及安全操作的培训，并制定技能评价体系。TPM八大支柱八大支柱28TPM29p OPL（One Point Lesson，单点教育、十分钟教育）：把一个培训内容在一张纸上进行整理后，以小组成员为对象进行5-10分钟的教育，是解除疑问点为中心进行教育。p 活

13、动板：用来标示TPM的活动过程,该过程是依据上一级的中长期目标分解而成的。板上的内容是活动的，随着TPM的推进情况，内容变化很快。制作活动板可以让员工及时了解目前的活动情况。p PM分析： P：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理)的。M：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine（设备）、Material（材料）。把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法。p 提案制：提案改善活动，是指鼓励员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或方法。p 设备5S：即经营直接型5S，指设备清扫、润滑、加油、紧固等工作

14、。TPM30TPM成功的成功的5个关键因素：个关键因素：31p 最高领导的支持、主持p 各级管理者接受并遵循p 切实的活动目标和计划p 中级员工是最重要的力量p 持续进行“个别改善”TPM推进的推进的5大原则大原则32p 自觉参与，推行自律、持续的活动p 作成重视基准和原则的TPM活动p TPM活动要与目前工作直接联系p 活动步骤目标明确、活动具体p 要为个人和组织的成长推进TPMTPM案例案例-阀门拆解检查阀门拆解检查33Source: Whats the source?序号1：阀门铭牌变形改善前改善前改善后改善后Source: Whats the source?序号5：露出的盘根没有清理掉

15、改善前改善前改善后改善后盘根盘根Source: Whats the source?序号6：阀杆丝扣内卡有铜屑改善前改善前改善后改善后铜屑铜屑Source: Whats the source?序号9：阀楔中部非结合面生锈改善前改善前改善后改善后Source: Whats the source?序号7：阀楔结合面周边上部有黑点打磨不掉，在密封线外，对性能、使用没有任何影响，不需处理。可忽略。Source: Whats the source?序号16：阀杆丝扣有一处损坏进行加工处理进行加工处理Source: Whats the source?CTR41p 总循环时间：从顾客表示需求到顾客需求获得满足

16、所需时间p CTR（Cycle Time Reduction）总循环时间缩短：通过对流程的优化与改善，减少流程中的不必要的环节（浪费），提升业务流程的效率，从而提升企业的响应速度和应变能力。p 流程：指一切需要一定程序的事务。 p 浪费：为了增进产品与服务的附加价值，所需的最低资源限度，包括原料、设备、与人力等。超过这个限度，就是浪费。p 价值比：流程中，有价值的活动或价值增值活动的时间与总循环时间的比值。一般流程的价值比在1020%，好的流程达到5080%。CTR42p CBI（Critical Business Issue关键业务问题）：业务流程中存在的、CTR需解决的主要问题。p As

17、Is（现行）：企业目前操作流程，所能达到的绩效水平。p Should Be（应该）：企业运用现有资源，应该达到的较高绩效水平。p Could Be（可行）：竞争者或其它执行相似流程之公司所能达到的最佳水平。为达此一绩效水平，通常必须策略性增加新资源。p Issue (问题)：任何可以改善的问题、缺失或机会(被遗漏、不必要/没有价值、或表现不佳的步骤)。p 信息链：流程的每一个环节输入、输出的表单、记录、文件等纸质或电子媒介。CTR改善活动的重要观念改善活动的重要观念43p 实际：为了进行改善，我们必须全盘了解：我们的工作内容，以及工作的理由。改善的参与者一定要熟悉现有的流程。p 客户：必须清楚

18、、并在活动过程中始终坚持：流程的服务客户是谁。p 价值：必须清醒：流程的流转，是价值的流动。p 免责：流程中存在的问题，是大家的问题，不是某一个部门、某一个人的问题。问题没有责任者，对发掘的问题不指责。p 耐心：请保持耐心。让我们按部就班，遵守活动规则。CTR手法在许多知名国际公司都曾采用，并获得良好成效。我们应该信任，走正确的路，避免走入误区。6S管理管理44p整理整理Seiri：明确区别必需品与非必需品，清理非必需品，属别管理必需品。p整顿整顿Seiton：把留下的必需品定点定品种定数量放置，摆放科学合理，易于归位，物品摆放目视化（色彩和标识）。p清扫清扫Seiso：将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所明快、舒畅。p清洁清洁Shitsuke：维护前3S的成果，成为制度和习惯。p素养素养Seiketsu：养成良好的习惯，遵守规章做事，积极主动。p安全安全Safe：区分危险点与安全作业方法，自觉遵章、安全作业。案例：统一电脑文件夹名称案例：统一电脑文件夹名称45同专业之间、上下级之间