薪酬设计与福利体系的结构--教材版ppt课件

1、 新薪之火新薪之火-薪酬设计与福利体系的构造薪酬设计与福利体系的构造目录目录一、薪酬概念与薪酬战略一、薪酬概念与薪酬战略w确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬程度在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬提升调整等管理事务了解什么是薪酬什么是薪酬？是因员工为企业提供效力，由企业为员工提供的一揽子补偿方案。 了解：员工必需为企业提供效力；企业为员工提供的补偿；这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的； 。v薪酬含义v狭义薪酬经济的工资、福利；v广义薪酬经济与非经济经济的，以及开展和任务环境等 生活方式 任务方式 未来的开展 任务质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 安康保险 有薪假 法

2、定假 股票 分红 年度奖 奖金 根本工资 小时工资情感的报答津贴福利长期鼓励可变的短期鼓励根本现金总的报答总的报答总的报酬总的报酬总现总现金金内在价值或动机可以以财务支出的一切东西总的直接报酬总的直接报酬普通方式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体报答企业不同开展阶段的薪酬战略二、薪酬设计的主要步骤二、薪酬设计的主要步骤薪酬体系设计的根本原那么w确保对内公平性w确保对外竞争性w易于管理者操作w符合现行法规w便于员工了解w注重鼓励性与约束性并存w确保在企业支付才干范围内CASE：某企业分配原那么与薪酬定位：某企业分配原那么与薪酬定位CASE：某企业现有

3、薪酬与市场的差距分析：某企业现有薪酬与市场的差距分析岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准目的收入含浮动普通总收入固定部分含浮动普通总收入厂长11.312.51015大厂：20左右20左右55.520左右1530经理级6.695891510124.55.51216815车间主任34.33.154.75343.34.3453.6左右3.54科长工段长2.043.362.23.752.532.73.23左右2.532.52.7技术人员1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2普通员工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31

4、.81.71.9三、薪酬类别与薪酬构造设计三、薪酬类别与薪酬构造设计工程指点小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪工程指点小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度思索，建议制，而咨询组从稳健角度思索，建议20052005年先在工厂年先在工厂厂长中试行年薪制厂长中试行年薪制员工工资构造要简单明了员工工资构造要简单明了四、职位评价与岗位工资规范设计四、职位评价与岗位工资规范设计职位评价确定职职位评价确定职位重要性排序位重要性排序拟定薪酬等级划拟定薪酬等级划分职位区间分职位区间根据薪酬定位确根据薪酬定位确定中位值定中位值经过级差、级幅等经过级差、级幅等参数设计等级构造参数设计等级

5、构造确定每个员工套档确定每个员工套档的小目的并调薪的小目的并调薪试算三套方案并调试算三套方案并调整参数直至合理整参数直至合理职位评价职位评价 岗位评价方法排序法 岗位评价方法点素计分法点数计分法操作程序点数计分法的要素选择点数计分法的要素选择要素要素知识技艺知识技艺任务影任务影响与任响与任务责任务责任任务难度任务难度任务独立任务独立性与监管性与监管责任责任沟通技沟通技艺艺任务环境任务环境子子要要素素知识要求知识要求技艺要求技艺要求/ / / / /任务平任务平安性安性任务稳任务稳定性定性等等级级数数7 77 77 77 79 97 75 54 4要素等级定义要素等级定义等等级级任务影响与任务责

6、任任务影响与任务责任A影响极其有限：主要对本职位的直接任务领域绩效产生影响。此外可对任务单元内或部门中与其直接相关影响极其有限：主要对本职位的直接任务领域绩效产生影响。此外可对任务单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需求承当本职任务之外的责任。的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需求承当本职任务之外的责任。B对少数岗位或小的任务单元如班组的绩效施加重要影响：除对本职位任务成果产生影响外，还对严密对少数岗位或小的任务单元如班组的绩效施加重要影响：除对本职位任务成果产生影响外，还对严密相关的少数岗位或小的任务单元如班组的任务成果产生重要影响。可为任务单元以外的决策制定

7、相关的少数岗位或小的任务单元如班组的任务成果产生重要影响。可为任务单元以外的决策制定过程提供相关信息。需求承当有限的连带责任。过程提供相关信息。需求承当有限的连带责任。C对多个任务单元如工段整体的绩效施加重要影响：除对本职位任务成果产生影响外，还对多个任务单对多个任务单元如工段整体的绩效施加重要影响：除对本职位任务成果产生影响外，还对多个任务单元如工段的任务成果产生影响。可为任务单元以外的决策制定过程提供相关信息。需求承当重要元如工段的任务成果产生影响。可为任务单元以外的决策制定过程提供相关信息。需求承当重要的决策、控制连带责任。的决策、控制连带责任。D在一个运营单位如糖厂内的某专业领域如部门

8、构成重要的影响：可以对一个运营单位如糖厂在一个运营单位如糖厂内的某专业领域如部门构成重要的影响：可以对一个运营单位如糖厂如工厂的一个专业领域施加重要影响。经过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资如工厂的一个专业领域施加重要影响。经过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源源( (财政或人员财政或人员) )调配权，但可进展分析并提供建议。对本专业领域承当全部连带责任。调配权，但可进展分析并提供建议。对本专业领域承当全部连带责任。E对一个运营单位如糖厂或全公司一个专业领域的运作施加艰苦影响：全面担任一个运营单位如糖厂对一个运营单位如糖厂或全公司一个专业领域的运作施加艰苦影响：全面

9、担任一个运营单位如糖厂或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供效力。或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供效力。对本运营单位如糖厂或全公司的某专业领域承当全面责任。对本运营单位如糖厂或全公司的某专业领域承当全面责任。F对全公司影响非常艰苦且范围广：积极参与制定可对多个部门或运营单位如糖厂产生艰苦影响的短期、对全公司影响非常艰苦且范围广：积极参与制定可对多个部门或运营单位如糖厂产生艰苦影响的短期、长期决策。担任调配详细行动方案中的大量资源。对全公司的运营管理都承当不可推卸的艰苦责任。长期决策。担任调配详细行动方

10、案中的大量资源。对全公司的运营管理都承当不可推卸的艰苦责任。G对全公司产生决议性影响并承当主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目的产生关键影响，对全公对全公司产生决议性影响并承当主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目的产生关键影响，对全公司承当主要责任。司承当主要责任。配比法配比法工厂管理层厂长消费经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工 程师 中心 正主任工 程师 中心 副主任农 务经理行政经理工厂管理层厂长00000000000消费经理0000000000机械车间正主任001010011机械车间副主任11111011电力车间主任1011011

11、制炼车间主任010011制炼车间副主任11011质量经理0010工程师中心正主任011工程师中心副主任11农务经理0行政经理薪酬等级构造设计薪酬等级构造设计如何为员工确定岗位工资套档如何为员工确定岗位工资套档确定企业年度调薪程度要思索的主要要素提交增薪提交增薪 %的根据的根据CPI=业绩增薪 %物价要素增薪 %CPI=业绩增薪 %物价要素增薪 %CASE：某企业薪酬调整的方法：某企业薪酬调整的方法与市场工资的差距与市场工资的差距按市场调薪按市场调薪04/05考核等级考核等级按考核调薪按考核调薪超越应套档超越应套档N0%A+4%5%含以下含以下Z2%A3%5%-10%含含X3%B2%10%-15%含含C4%C1%15%-20%含含G5%D0%20%以上含以上含B6%关于特别调薪关于特别调薪(SA)的处置的处置岗位工资的日常调整管理岗位工资的日常调整管理五、加班工资计算与发放五、加班工资计算与发放适用对象适用对象周一至周五周一至周五延时加班延时加班周六周日加班周六周日加班法定假日法定假日适用年薪制的人员，那么不计加班费适用年薪制的人员，那么不计加班费.n讨论：他以为能否应该给王明江加薪呢？假设不加，怎样n来处置呢？假设加薪，怎样加才最好呢？六、员工绩效工资的计算六、员工绩效工资的计算两种方式举例比较两种方式举例比