新经济时代我国企业供应链的管理——海尔集团的经验及启示

1、新经济时代我国企业供应链的管理海尔集团的经验及启示        关键词新  供应链管理  商务  海尔集团 论文提要随着新经济时代的来临、我国企1业需要变革传坑的纵向一体化的管理模式、施横向一体化的供应链管理本文在阐迷供应链管理的基本思想的基础上对海尔桌团实施供应链管理进行1剖析以0为借鉴提出1新经济条件下寝国实施供应链管理的有效逮住。       一、引言    

2、   当人类社会跨入71世纪之际、以全球经济一体化、化、信息化为待征的新经济时代随之到来。作为新经济时代的核心工具、互联网瓦解了传统经济中信息不对称的关系。在互联网经济中、以前由r商主导的市场转变成为由消费者主导的市场.消费者的个性化需求成为推动企业与创新的核心力量。经济的大批量生产转向大规模定制。在这种新的游戏规则面前。所有的企业都将面临更严峨的挑战它们必须在提高服务水平的同时降低成本.必须在提高市场反应速度的同时给俏费者以更多的选择。总之，消费者拥有了越来越大的权力。     近些年来.为了追求规模经济、我国一些大型企业

3、往往采取“大而全”和山小而全月的纵向一体化的生产组织模式。其最明显的特征是企业的所有物料需求尽量自己满足。这种管理模式在制造商主导市场的经济形势下曾经发挥了不错的效果。但在全球经济环境发生重大变化的新经济时代。在新经济时代的挑战面前。暴露出了三个严重问题:首先。对于复杂多变的市场需求。庞大的企业组织无法敏捷的做出响应，其次.有限的资饵消耗在众多的经营领域中。企业难以形成突出的核心优势:第三.无论是自建、控股还是兼并.企业都必须付出巨大的投资、而日益预繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来的风险。     发达国家的大型企业面对上述问题.

4、开始将自身的相力转向其产品关键技术之处，企业管理模式由此转向“横向一体化，的模式。进而出现了供应链管理(Supply ChainManagement,简称SCM)这一新型生产组织模式。     二、供应链和供应链苍理的荃本含义     供应链管理思想是进入二十世纪九十年代以后被作为增强企业竞争力的辰重要的方法提出的。进入sa年代.化的普及使生产率和产品质童不再成为竞争的绝对优势;当企业面临全球化的大市场竟争环境时.任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出者。如果所有的业务都由企业自己来承担.它必然

5、面对所有相关领域的竞争对手。因此.只有联合该行业中其它上下游企业。建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补。才能适应社会化大生产的竞争环境。共同增强市场竞争实力。     广义的供应链Supply Chain)概念是指由物料获取井加工成中间件或成品.再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。它从供应商的供应商开始.到客户的客户结束。供应链概念跨越了企业的围墙。建立的是一种跨企业的协作。以追求和分享市场机会，     在供应链中.企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动.企业与企业之

6、问也存在着这样的流动关系.其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流:信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息;资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到益终用户的全过程的物流、信.息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right lruduct)在正确的时间(Right Time).按照正确的数琶(Right Quantity)、正确的质童(Right Quatttyl、正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right 

7、llace ,即"6R".并使总成本琶盈小。它从整体的观点出发，寻求违立供、产、销企业间的战略伙伴关系，益大程度地减少内耗与浪费.实现供应链整体效率的最优化。     在日趋分工细化、开放合作的时代.企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动.必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这徉每个企业内部的阶值链就通过供应关系联系起来.成为更高层次、更大范围的供应链.供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户眼务等，与传统的物

8、流管理相比.供应链管理更强调供应链整体的集成与协调.要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系，     随着市场经济的发展，我国已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为豁求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新褥求、适应其多样化的发展已成为企业发展、经济增长的强大推动为，当前，我国企业产品普遍存在着转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息传递滞后和透明性太差，造成产品供给落后子市场和消费者的需求，导致了产品“物不美而价不廉”，大量积压。这种现象产生的原因在

9、子企业的组织模式和管理方式不能适应新经济时代的要求。如果企业能在很好地规划运作内部资像的同时，整合其所具有的外部资源*就能在强大的竞争环境中保证市场优势。在这种情况下。供应链管理这一在发达国家广泛流行的新型生产组织方式值得我国企业大力借鉴。       目前。我国已经有一些大型企业开始尝试实行供应链管理.并初步取得了成效。海尔集团可以说是这些先行者中的典范。     三、海尔实施供应链苍理的经验     1、海尔集团实施供应链管理的肯景.  &#

10、160;  海尔集团是一个只有16年发展史的年轻企业:1984年创业初期还是一个年亏损147万元的集体所有制小厂.而到今天已发展成为名列二。年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过4aa亿元的特大型企业集团，平均每年以81. 6%的惊人速度增长。16年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年一1991年)、多元化发展战略(199年一1998年).从1998年开始.海尔集团进入国际化发展战略阶段.目标是挺进世界540强.成为国际化的海尔.     在下同的发展阶段.海尔集团注意抓不同时代顾客需求的热点.并通过创新全力

11、满足它.在国际化发展战略阶段之初.他们敏锐地意识到以益快的速度满足用户的个性化需求已成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造.整合企业内外部资源.重新规划内外部供应链.进行供应链管理。     2、业务流程再造:建立适应供应链管理的组织结构。     海尔集团在16年的快速扩张式的发展过程中.随着企业规模的扩大、组织结构也处在不断调整的过程中。先后经历了直线职能制、事业部制、本部制等三种组织结构。从1998年开始，海尔集团进入国际化战略发展阶段。国际化的发展战略要求其

12、组织结构必须适应国际市场的个性化需求。其组织结构所造就的业务流程必须能够快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中立于不败之地。为此，海尔集团在整个集团范围内进行了以信息化、扁平化和网络化为目标的业务流程再造，       从1999年下半年开始.海尔集团对原来本部制职能型组织结构进行了重新设计和改造。当时，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体产品的不同分设产品事业部，各事业部内分别设有规划、财务、销售、人劳保、设备、科研、检验等职能处室.同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、文化、技术、保卫等八大职能中心，它和下属职能处室是行

13、政隶周关系。这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质童中心。这是典型的纵向一体化的组织流程，     海尔集团为了适应国际化发展的需要，对组织结构进行了战略性调整。第一步。把原来分属子每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来.重新整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部.实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算:第二步，把原来的职能管理资源进行内部整合.如入力资源开发，技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为

14、主体，注册成立独立经营的服务公司.       业务流程再造后.集团形成直接面对市场的完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业荃础设施、研发、人力资源等支持流程体系。从组织结构上对传统的供应链进行了改造.完善了内部供应链。为与外部供应链实现无缝结合奠定了荃础。       3、外部供应链的生新整合:构建战略合作伙伴关系。       建立了以流程为核心的组织模式后.海尔集团实施统一采购.为此.集团重新优化外部供应

15、商资源，对分供方网络的资源进行整合。首先.以产品不良率。订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商.虽然供应商总量从336家减少至97$家，但国际化供应商的比例上升了2b n.以保证集团能在全球范围内采购质优价廉的零部件。其次.重新定位与供应商之间的关系.把双方由供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系，变买卖关系为双燕关系。       同时.集团实行统一配送。利用集团的配送货源，整合社会仓储、运输网络资源。建立起覆盖全国的网络配进体系，目

16、前集团己经建立了I?个物流配送中心.覆盖全国所有区域.拥有3b0多万平方米仓储资源。与3bd多家运输公司建立紧密的合作伙伴关系，可以调配16bb0多辆车辆。     ，搭建供应链管理垂础平台。     信息共享是供应链管理的荃础，为实现集成化供应链管理.海尔集团使用世界一流EItP软件供应商SAP提供的产品。完成了业务流与信息流、资金流的统一，整个集团内部实施了ERP(企业资源计划)管理系统.以此系统为荃础，搭建电子商务平台，实现网上采购、网上支付、网上招标.0U0年3月1b日，海尔集团电子商务育限公司成立，这是家

17、电企业首家全面进军电子商务领域.     通过电子商务平台，海尔以B2B,B2C等电子商务模式架起了与全球用户资漂网和全球供应链资源网沟通的桥梁，建立起了企业与企业之间、企业与用户之间的信息高速公路.实现了需求信息的共享，在降低资潦占用的局时，提高了订单响应速度和订单满足率。     5,供应链管理效果显示。     供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资霭获得更优的外部资源，以3个1IT达到了以时间消灭空间的目的。     首先

18、是采购dIT。将集团所有的事业部的物资集中采购，通过I:FRP为后台的13?N网上采购、网上支付、网上招标.实施客户关系管理.实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发.所有的供应商均在网上接收订单。并通过网上查询计划与库存.及时补货，实现1IT采购.最大限度地缩短了采购周期.使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优.      其次是进料d IT o配进整合后.物流部门可根据次日的生产计划利用ERP值息系统进行配料，同时根据看板管理实施H(即d小时进料到工位制度.实现11T送料.一方面使工

19、厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二。库存资金降低了一半以上。 1              第三是配送dIT e在储运方面，统一运输.建立起全国的配进，目前已经建立4?个配送中心。155。个海尔专卖店和900。多个营销点，在中心城市实现8小时配送到位.区域内2d小时配送到位.全国咬天以内到位.同时，海fi与邮政强强联手，开辟了szc销舍全新的模式。生产部门按照i3c.e2e订单的需求完成以后.满足用户个性化需求的定制产品

20、通过海尔全球配送网络送达用户手中。     这样，以海尔集团为核心.与供应商、分销商用户形成的供应链网络.通过实施供应链管理.在缩短提前期.降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。资料显示，通过有效的供应链管理。海尔集团的库存资金降低了67% .仓库面积减少了50 jo.加上成品配送时间.海尔现在完成客户化定制订单只用10天时间。从而.海尔集团用JIr的流程速度消灭了库存空间.传统意义上的仓库变成了配送中心。海尔集团实现了以非同一般的产品、非同一般的眼务、最好的质量和最快的速度满足世界各地消费者的要求。 &

21、#160;   四、我.企业实施供应链管理的思路     海尔集团为我国企业提供了一个很好的供应链管理范本，笔者认为，找国企业实施有效的供应链管理需从以下几个方面着手:     I,树立以市场为中心的企业经曹管理模式.     随普我国加入wron柑国企业不出国门就将面对激烈的国际竞争。而要在竞争中占有一席之地，企业的生产营思想就必须以市场为中心、以顾客满意度级大化为目标。为此.企业必须明确新时代顾客需求的特点。在新经济时代，消费者需求日益多样化

22、、个性化。要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应。消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品.谁能很好地满足这一点.谁就能在激烈的市场竞争中取得主动权。     为此，伴随着世界经济全球化的趋势.企业经营管理模式应该从过去“纵向一体化”转向跨行业、跨地区的“横向一体化协作生产。企业经营管理的范围应该从企业内部资镖转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立的广泛业务联系。使各个相关企业达到优势互补。为用户提供最有竞争力的产品和服务。即实施供应链管理。     2、建立以流程为中心的组织结构模

23、式。     哈佛大学的哈默博士于1990年提出的企业流程再造(Business Process Reengineering。简称BPR)指出:企业的使命是为顾客创造价值.能够为顾客带来价值的是企业流程。我国企业的组织结构基本上都是采用劳动分工、专业化协作作为基础的基子职能部门专业化的“金字塔”结构，这种组织模式将企业业务流程割裂成相互独立的环节。关注的焦点是单个任务或工作。但单个任务并没有给顾客创造价值，只有整个过程。即当所有活动有序的集合在一起时.才能给顾客创造价值。企业的组织结构必须以流程为中心.才能最大程度地满足用户不断变化的

24、个性化需求。因此。企业首先应该进行业务流程再造。     通过再造、企业对企业内部各职能活动加以横向集成和协调.形成一个管理良好的业务流程。从以分立的职能部门为基础的组织结构转变到以跨越大多数或所有的功能活动的核心流程为荃础的组织结构。相对于强调企业和企业之间业务流程的重新设计与集成的供应链管理来说。业务流程再造又被称为内部供应链管理.     3.建立企业lad战略合作伙伴关系。     传统的企业关系主要是买卖关系。企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要的、从属的地位。企业间很少沟通与合作。供应商与制造商、制造商和分销商、零售商之间的对抗多于合作。在新经济时代.上游企业简单地将成本转嫁给下游企业的做法井不能增强自己竞争力.因为所有这些成本都要转嫁给最终消费者。因此。真正的竞争不是