客服中心基于岗位胜任力模型的课程体系建设

1、客服中心基于岗位胜任力模型的课程体系建设 中国移动湖北公司客服中心1999年开设服务座席，2006年3月独立运营并实现了全省集中。目前现有员工1700余名，服务范围覆盖全省14个地市，承担全省3000多万客户的业务咨询、投诉处理、外呼营销等多种服务，是一个全方位、多功能、现代化的综合型10086呼叫中心。 10086从单一的服务型呼叫中心向服务营销型呼叫中心转型，是基于发挥窗口优势（与客户接触最频繁）与规模优势（拥有客户数据量最大），通过数据业务与交叉营销等工作内容，履行新时期客户服务中心的新职能，实现新时期客户化管理的深度营销。那么，做好内部管理，明确岗位职责，梳理岗位要求，完善学习地图，建

2、立课程体系，研发精品课程，完成行动式学习培养，打造基于岗位胜任力模型的岗位课程体系，以上这些举措可以大大提升客服中心运营效率以及客服中心人员整体业务水平，对于客服中心有着重要而深远的意义。 搭建岗位胜任力模型 美国哈佛大学心理学家McClelland在1973年提出：“应该更注重实际影响学习绩效的胜任力（Competency），而非智商”， 并首次提出胜任力（Competency）的观念。根据David McClelland的研究，胜任力模型可运用来预测人类工作的工作绩效，同时亦能减低采用传统智力和资质测验所产生的测量偏误。 一、胜任力模型原理及依据 客服中心岗位胜任力模型的构建一方面要能够支

3、撑客服中心未来发展战略目标，另一方面，也要能够为员工的职业发展提供指引。 关于胜任力模型的分类，Spencer & Spencer（1993）将胜任力模型的内涵分成五类注： 1.动机（motives）：一个人对于某些事物因为渴望，进而付诸行动的念头。 2.特质（traits）：身体的特性或对情境及讯息的持续反应。 3.自我概念（self concept）：关于一个人的态度、价值或自我印象。 4.知识（knowledge）：一个人在特定领域的专业知识。 5.技巧（skill）：执行有形或无形任务的能力。 二、确认三大核心素质模块 依据客服中心的工作目标、工作内容、工作流程与绩效考核指标等

4、因素，通过定性与定量分析，我们不难发现：客服中心的核心素质模块为三个部分，分别是服务、营销及管理。细化此三方面素质模块，就会得到进一步详细的素质项，具体示例如图2。 （一）服务 服务部分从10086人员的意识、技能、行为三大模块细分，分别为服务认知、专业服务、客户导向。首先，态度认知主要从意识阐述，员工需要拥有服务客户的良好心态，并且愿意主动服务。第二，专业服务属于技能模块，包含专业的产品知识及服务知识，不仅需要了解业务，也要掌握服务的相关技巧。需要良好的沟通能力、表达能力、应变能力、抗压能力、投诉处理应变能力等。第三，行为部分主要体现为客户导向，以客为尊，以客户化的思维指导行动，所有行动都是

5、为了服务客户。 （二）营销 营销部分主要涵盖10086人员的服务营销意识及习惯的培养与养成，建立交叉营销管理模式，形成相应的流程、工具，扩大业务营销的种类，提升业务营销量等，所以归为服务营销。 （三）管理 管理主要分为两大模块，管人和管事。其中管人主要是管理人和心，归纳为人员管理；管事表现为对事情、目标、任务的管理，以任务管理概括。 三、构建员工素质模型的辞典 客服中心岗位素质模型的构建一方面要能够支撑客服中心未来发展战略目标，另一方面，也要能够为员工的职业发展提供指引。结合胜任力模型和客服中心三大核心素质模块的要求，我们认为考量客服中心的素质模式包含的维度应该包括知识（Knowledge）、

6、技能（Skills）、态度（Attitude）与其他特征（Other characteristics），简称为KSAO。 知识是员工所必须学习或取得与之工作绩效相关的知识；技能是员工利用工具或者心智以增进工作绩效的潜能；态度是员工在工作过程中所需要应对的压力和调整的心态；其他的个人特征则包括员工学历、服务年限和绩效等员工行为的指标。 为此，客服中心建立的员工素质模型辞典分为知识、技能、态度三大类，具体类别详见图4构建的员工素质模型辞典。 四、搭建岗位胜任力标准模型 根据员工素质模型辞典，结合客服中心员工的岗位职责，在情景中融入情景与行为要素，建立能力素质模型，再通过标杆分析初步得出本岗位的关键

7、素质模型，然后通过Q方法将初步关键素质模型进行权重排序，最终提炼出岗位胜任力模型。 扁平排序法：给予含指导语的素质项（来源于标杆分析中产出的素质模型初稿），将它们分成特定数量的“重要”、“没意见”、“不重要”三类。 绝对排序法：每一类当中的素质项再进行严格排序，最终形成所有素质项的绝对排序。 通过扁平排序和绝对排序，使素质项的权重评价成正态分布，如图5所示。 通过梳理岗位职责，准确搭建岗位胜任力模型，再到分析核心素质依据，我们得出了不同岗位需要在长期工作中应持续不断学习从而优化和改善的内容。 打造立体化课程体系 在全业务运营时代，客服中心员工更加需要注重提升服务水平、营销技能、生产效能来适应新

8、的竞争要求，根据岗位胜任力模型要求，结合客服中心现状，推动客服中心“立体化课程体系”的完善。 一、更新课程体系 目前，外部环境市场竞争趋向白热化，服务提升难度与日俱增，营销风险加大，亟需服务营销新模式；内部定位要求客服中心从“单一的服务型呼叫中心”向“服务营销型呼叫中心”转型，服务营销一体化是必然趋势，因此需要根据新竞争模式对客服中心不同层级员工的岗位能力要求来重新梳理培训规划和培养路径，提高培训成本投入的准确性与使用率。 客户代表作为客服中心一线人员，其工作是直接面对客户的，客户代表服务水平和服务质量的好坏可以直接影响客户感知及其对移动公司的评价。客户代表的主要工作为话务接续，现将一通完整的

9、 分析如下： 六大服务步骤（如下图所示）。 针对服务一通 步骤，匹配需要提升的技能，区分为通用能力元素及对应课题与专属能力元素及对应课题，更新客服中心课程体系。 依据岗位能力要求和服务转型需求，我们通过对 在线的数据业务推荐与交叉营销再认识，包括营销策略、营销技能、营销话术等等；新业务种类的革新、G3业务的发展，也在不断要求客服人员提升数据业务技能、营销意识以及实战营销的效能。结合现阶段中国移动客户服务中心的战略转型和在线营销能力提升的发展需求，我们及时更新课程体系中的在线营销与交叉营销的营销思路、营销流程以及三个关键支点（关键时刻、关键话术、关键信息），帮助各界面的客服人员提升在线数据业务营

10、销能力；通过掌握交叉营销，更好地发挥产品组合优势，实现深度营销，最终提升产品销售业绩。 二、完善知识地图 结合岗位学习需求分析，细化各项学习主题，对应课程名称，形成课程体系的学习地图。 各岗位族都遵循“初级中级高级”的培养路径，形成客服中心的学习地图索引。 三、精品课程开发 结合客服中心实际，组织内训师开展重点针对客服中心一线生产岗位的课程体系梳理工作。结合岗位学习需求分析，细化各项学习主题，对应课程名称，进一步细化客服中心一线岗位课程体系列表，同时针对目前亟待解决的短板问题，选定重点课程优先开发，满足实际生产需要。 在系统、流程、人运营三个呼叫中心管理层面中，人是最后的关键，是与客户互动的

11、Last Mile，是展现服务效能与营销效果的最后呈现，真正竞争的关键不只在于“系统”与“流程”，更在于“人”的“技术”；如果忽视“人的技术”，将带来一系列连带影响（如图9）。 故此，为提高客户服务中心“人”技术，我客户服务中心依据“情景”构建岗位胜任力模型，同时在打造立体化的课程体系中进行精品课程开发的首选就是要进行对“人”的技术培养课程的开发，由此建构 “人的技术”培养的优势，让质量与绩效同时存在，建立永续发展的“人员技术管理平台”，打造品牌客户服务中心。 形成行动式学习培养 行动学习法是由英国管理学思想家雷吉?雷文斯（Reg Revans） 在1940年提出的，就是透过行动实践来学习，即

12、在一个专门以学习为目标的背景环境中以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的，客服中心引入行动式学习培养以确定培训内容的价值体现和培训质量的过程管控，从而全面促进客服中心软实力的提升。 一、营造氛围 打造良好的学习与成长氛围，创造开放性的学习空间与导向，通过培训激励机制激发员工的学习动力。我们针对员工制定了长效培养机制，开展学习晋级评估，员工晋升到相应层级的必要条

13、件是前一层级的培训经历以及能力达到相应层级的要求，确定了学习晋阶鉴定与员工职业发展（层级晋升）之间的关系，通过职业规划让员工主动参与学习。 二、保障适用 根据客服中心实际情况，通过培训管理部门的能力评估和需求部门与员工的学习需求，形成以行动学习为主体的教学培养模式，把培训和客服中心的实际操作结合起来，帮助员工掌握迅速找到问题解决的路径。在行动学习的过程中，员工能够主动意识到自己的知识盲点和不足之处，也更加清楚自己的优势所在，通过经历一种“突破性学习”，从而实现改变和成长。 三、促进应用 建立客服中心员工的学习轨迹档案，记录员工学习发展轨迹及岗位能力提升计划，根据学习内容进行调研，反馈学习效果。采用行为量表，统计行为改进程度，进行差距分析，并给予学习意见。通过员工的反馈，再次校准我们设计的培训内容和培训方式是否合适，从而形成促进培训成果应用的机制。 四、效果评估 对于培训效果，我们形成了两级评估。一级评估是反应评估，在培训结束之时组织员工进行培训满意度评估，主要采用问卷方式评估学员对整体培训内容、授课形式和培训效益是否满意；二级评估是学习评估，为了巩固员工所学知识