QP040100--质量体系策划与数据分析管理程序(共12页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上修 订 履 历序号版本修订日期条款修订内容修订者批准者11.02015.01.01全文新建立 发文范围总经理 管理者代表 采购中心 业务中心财务部 人力行政部 研发技术中心 物流部 事业部 信息部管制章编 制审 核批 准收文部门1、目的：1.1 为达成公司的质量政策及质量目标而规范书面化的各项质量活动，以便能适时有效的执行质量保证，确保产品的质量且满足客户的要求，及持续改善其有效性。1.2 确实有效掌握各项服务管理绩效如：质量、生产力、交货期、成本（含质量成本等）。1.2.1 明文记载其趋势,并以此与竞争者或适当的企业标竿来比较。1.2.2 数据所显示的趋势与整体经营

2、目标的进展相比较，并转化为具体行动的资讯以支持： 客户相关问题解决方案的优先顺序； 决定与客户相关性的重要趋势和对策的比较，以支持现状的检讨、对策及长期规划。2、范围：2.1 全公司质量系统的各项活动均属之。2.2 产品与服务主要特性（如：质量作业绩效）的各项管理水平，即现场五大任务：Q、D、C、M、S。3、定义：3.1 质量系统：为实施质量管理所需的结构、程序、过程和资源（含人员、设备、技能）。3.2 质量规划：针对某项特定的产品、专案计划或合约，制定专用的质量措施、资源和活动顺序的文件。3.3 顾客导向过程（COP）：任何与组织及其顾客的接口直接相关的过程，包含：来自于顾客的输入（如顾客要

3、求）以及面向顾客的输出（如顾客满意），即与实现顾客满意关系重大的流程，且每一个连结都是对过程模式的有效运用。3.4 支持过程（SP）：每一个COP都会有一个或几个支持过程来补充，以提供主要资源或能力，使核心过程能执行，且支持过程一般都有内部顾客和供方（如产品或过程设计）。3.5 管理过程（MP）：也可称为支持过程。一般是针对组织或其质量体系进行管理的流程（如经营计划、管理评审）。 3.6 现场五大任务Q（quality）：维持与提升质量D（delivery）：提高生产力、确保客户交货。C（cost）：精减费用、杜绝浪费、降低成本。M（morale）：创建良好工作环境与人际关系、和谐工作现场，提

4、高员工工作士气。S（safety）：与意愿发挥潜能，贡献企业，确保厂区工作人员安全。4、流程：4.1 质量体系策划管理流程：流 程权责单位相关说明使用表单法律及法规要求鉴别及确认经营计划拟定（含质量方针/承诺/目标）组织职责与权限划分定员定编与人员任用资格条件规划顾客沟通与需求鉴别及确认市场部顾客沟通与反馈管理程序顾客需求确认清单市场部工程课法律及法规要求清单总 经 理经营计划管理程序人力行政部人力资源管理程序人力行政部人力资源管理程序岗位工作说明书过程描述过程路径图建立SP支持过程与MP管理过程鉴别与安置COP顾客导向过程鉴别及确认管理评审持续改善过程绩效评估纠正及预防措施记录存档市场部品保

5、课质量体系策划与数据分析管理程序过程路径图相关部门相关部门 过程识别与质量体系分工矩阵图相关部门过程识别与描述清单质量体系文件说明培训质量体系文件建立审批登录及发行过程乌龟图建立相关部门乌龟图相关部门文件与记录管理程序质量体系文件总览表相关部门人力资源管理程序记录存档管理评审持续改善过程绩效评估纠正及预防措施质量体系运行内部质量体系/过程/产品审核相关部门相关部门内部质量审核管理程序相关部门过程绩效统计汇总表相关部门纠正及预防措施管理程序管理项目异常分析对策表相关部门持续改善推行程序相关部门管理评审程序相关部门文件与记录管理程序质量记录总览表5.1 内容：5.1.1 顾客沟通与需求鉴别与确认：

6、依据与客户信息沟通确定客户需求，并依工厂生产能力明确各项要求，业务及工程部门、对各客户分别作确认。5.1.2 法律及法规要求鉴别及确认：依据与客户信息沟通确定客户需求，通过各国法律法规调查及识别，明确本产品相应法律及法规，通过设计技术使产品符合各项规定。5.1.3 经营计划拟定包含：质量方针、承诺、目标。依据公司统一安排，在规定时间作成年度经营计划，各部门依经营计划内容分配实施。5.1.4 组织职责与权限划分：明确相应组织结构及职责权限，使相应部门相关人员相互配合工作，达成经营计划及提升组织对应能力。5.1.5 定员定编与人员任用资格条件规划：人力行政部编写人员应熟悉组织相关安排及工作内容，并

7、具有部门沟通协调能力，确保能合理明确相关规定。5.1.6 顾客导向过程鉴别与确认：明确顾客导向过程，并通过组织力量符合及满足顾客需求。5.1.7 支持过程与管理过程鉴别与安置：明确支持过程与管理过程，在各部门组织活动中相互配合连结，达成产品质量要求及顾客要求。5.1.8 过程路径图建立：在相应顾客导向过程/支持过程与管理过程明确下，把顾客要求通过组织力量，合理规定相应过程路径，减少浪费，达到顾客持续满意的效果。5.1.9 过程识别与描述：各相应过程通过组织力量识别，相关支持内容能合理规定，在过程变化下，能及时修正相关内容，充分运作。5.1.10 各过程乌龟图建立：各相应过程通过组织力量识别，相

8、关支持内容合理规定，在过程乌龟图中把具体内容体现出来，以便相关人员熟悉运用及能力提升。5.1.11 质量体系文件建立、审批、登录及发行：各部门结合质量体系标准要求及顾客要求，建立相应质量体系文件，并明确相应审批程序及登录发行。5.1.12 质量体系文件说明培训：各部门依质量体系文件对相应人员作说明培训，确保能及时有效地实施。5.1.13 质量体系运行：质量体系经确定后，通过相应培训后，运行实施并及时完善质量保证体系。5.1.14 内部审核绩效评估：质量体系运作后，通过内部质量体系审核评估其实施绩效，充分发现运作过程中不足内容，加以改善。5.1.15 纠正及预防措施：质量体系运作后，发现运作过程

9、中不足内容，要及时加以纠正，立足与预防对应，并水平展开实施。5.1.16 管理评审：每年定期管理评审，充分评估各项经营指标，并加以改善，让管理明确化，提升市场竞争力，完善各项管理体制。5.1.17 持续改善：在经营活动及质量活动中，充分运用PDCA管理循环及各项管理方法，持续改善各项管理过程，减少浪费，提高效率。5.1.18 记录存档：在经营活动与质量活动中，相关活动记录依文件与记录管理程序执行。6.1 相关附件：6.1.1 过程路径图（参考QM手册附件一）6.1.2 过程识别与质量系统分工矩阵图 （参考QM手册附件二）6.1.3 过程识别描述清单（参考QM手册附件三）6.1.4 过程乌龟图（

10、参考QM手册附件四）6.1.5 过程绩效统计汇总表（FM-01）6.1.6 法律及法规要求清单（FM-02）6.1.7 顾客需求确认清单（FM-03）7.1 参考文件：7.1.1 顾客沟通与反馈管理程序（QP）7.1.2 经营计划管理程序(QP)7.1.3 人力资源管理程序（QP）7.1.4 文件与记录管理程序(QP)7.1.5 内部质量审核管理程序(QP)7.1.6 纠正及预防措施管理程序(QP)7.1.7 持续改善推行程序(QP)7.1.8 管理评审程序(QP)4.2 数据分析管理流程:流程权责单位相关说明使用表单组织与权责划分各项管理绩效评估项目管理指数选定方针与目标拟订/展开目标实施/

11、执行各项管理绩效实施统计方针与目标管理（改善/提升）日常管理（稳定/维持）异常/偏差管理列入“持续改善”相关资讯管理评审会议效果维持与回馈标准化记录保存总经理人力行政部人力资源管理程序岗位工作说明书相关部门主管部门管理绩效评价项目表总经理相关部门主管经营计划管理程序相关部门相关部门相关部门管理项目实绩统计表相关部门纠正及预防措施管理程序管理项目异常分析对策表总经理持续改善推行程序管理者代表管理评审程序相关部门文件与记录管理程序文件修订/废止申请表相关部门5.2 内容5.2.1 组织与权责划分(1) 总经理应依企业基本任务及持续中、长期发展目标与客户对组织期望及需求赋予各部门任务与职责,提供适当

12、资源,使质量系统能有效运行,以提升产品质量及市场竞争能力,并充分发挥经营绩效,创造企业利润。(2) 人力行政部应依人力资源管理程序针对影响质量或验证工作的人员，明确规定其权责及相互关系，以发挥分工合作、分层负责的组织效能。(3) 人力行政部应督促各级主管与其部门人员建立岗位工作说明书使：A、个人工作内容明确化；B、部门工作负荷水平均衡化；C、适才适用、人力资源妥善运用；D、主管督导、培育部属工具；E、人员养成培训时间缩短；F、从事特定工作应具备资格条件要求。5.2.2 各项管理绩效评价项目(管理指数)的选定：(1) 各级主管两种不同管理方式：KKD（直觉、经验、胆识）固有传统管理方法。FACT

13、 CONTROL（事实/数据管理）科学管理有效方法。(2) 各级主管上述两种管理方式并用，但以KKD为辅 、FACT CONTROL为主，两者相辅相成，充分发挥管理绩效，并形成管理项目实绩表。(3) 各级主管一方面以KKD管理方式，充分推动三现主义（现场、现物、现实）实施，到工作现场利用个人工作经验，巡视监督，以数据问题/异常，进而分析存在原因，采取相应纠正措施。(4) 各级主管另一方面以FACT事实/数据管理方式利用各项表单统计图表或记录，以统计分析发掘潜在原因，并采取相应改善措施，以作为管理与改善决策依据（该依据即：企业五大管理Q、D、C、M、S）。(5) 管理代表组织事实/数据管理方式的

14、原则，将部门管理绩效评价项目表的内容所评价管理指数进行收集数据或图表，形成管理项目实绩统计表，进行检讨改进的机会。5.2.3 各项管理绩效基准/实力设定及方针/目标鉴定/展开。(1) 各级主管基本职务与推动管理/革新做法（见附件三）。(2) 充分灵活运转P-D-C-A管理循环：P（计划）：建立标准化体系，推动全公司标准化，依照标准化体系制定管理所必要的标准或基准。D（执行）：命令现场人员依照标准实施作业。C（检查）：调查执行的结果是否良好调查实施结果除去异常原因，采取修正标准的措施。A（对策）：依调查结果除去异常原因，采取修正标准的措施。(3) 部门主管问题/异常再发防止处理流程（见附件四）。

15、(4) 各级主管依照工作实绩或图表执行相关统计，以确实掌握各项管理绩效，稳定与维持目前管理绩效的效果，并做好日常管理职务。(5) 各级主管对基准与实力确认掌握及维持后，依据经营计划管理程序签定方针与目标，以积极提升绩效水平，做好方针与目标管理的各项工作。5.2.4 各项管理绩效实绩统计与异常和异常偏差管理(1) 企业内所有部门应于每个月上旬前针对各项管理绩效确实统计上个月实绩，并与基准/实力及目标进行差异比较，并记录于管理项目异常分析对策表。(2) 事实/数据管理四比较的方法：A)实绩与基准/实力比（管理职务）B)实绩与目标比（改善职务）C)实绩与不同期实绩比（成长、进步性）D)实绩与同业竞争

16、对手或企业标准比（竞争能力）(3) 部门主管针对实绩未达成基准/实力与目标的管理项目，应推动异常/偏差管理活动的执行，即进行差异原因分析及采取改善对策。且记录于管理项目实绩分析对策表，在管理评审会议中提出报告。5.2.5 管理审查及效果维持/标准化(1) 每一次管理会议应将该实施期间的各项管理绩效提出资讯输入会议检讨，以做为经营计划修订及各级主管管理与改善决策的重要参考依据。(2) 凡改善措施涉及相关文件内容的变更，应依文件与记录管理程序提出文件修订、废止申请表以做好经验的累积再发防止，并维持改善效果。5.2.6 数据（含经营绩效）记录保存(1) 管理代表负责所有与质量绩效有关记录，并按文件与

17、记录管理程序建立保存期限，以保证质量记录有效运行的客观资料与数据。(2) 总经理负责经营绩效相关数据或图表统计、分析与实际差异的不足，从而增/修订年度经营方针/目标管理与改进的机会。(3) 若在管理评审会议中提出方针/目标的相应指标增修订，并按经营计划管理程序执行。6.2 相关附件6.2.1 部门管理绩效评价项目表 (FM-04)6.2.2 管理项目实绩统计表 (FM-05)6.2.3 管理项目异常分析对策表 (FM-06)6.2.4 现场经常出现七大浪费形态 (附件一)6.2.5 管理者发现浪费的方法 (附件二)6.2.6 主管基本职务和推动原理 (附件三)6.2.7 质量异常再发生处理流程

18、(附件四)7.2 参考文件7.2.1 人力资源管理程序（QP）7.2.2 岗位工作说明书（WI）7.2.3 经营计划管理程序（QP）7.2.4 纠正及预防措施管理程序（QP）7.2.5 持续改善推行程序（QP）7.2.6 管理评审程序（QP）7.2.7 文件与记录管理程序（QP）附件一现场经常出现七种浪费形态做太多的浪费无法保证可卖出的东西太多依据确定订单来生产依据生管部门来生产不考虑交货日期按照固定的生产批量库存等待的浪费双手均未抓到及摸到东西暂放在一旁自动机器振作时，人员在等待作业充实度不良的等待设备故障、材料不良的等待搬运的等待不必要的移动及反东西暂放在一旁产品很整齐的排列在机器之间搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运库存的浪费不良品所造成的库存、半成品所造成的库存不良品存在库房待修设备能力不足所造成的安全库存经时间太长，造成次品大批量浪费动作的浪费额外动作的浪费工作时的换手作业未倒角的产品