第27讲第三章：培训与开发

1、第三章培训与开发第四节职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理知识要求组织可以根据不同职业生涯时期的个人职业行为与特征，确定每个阶段具体的职业管理任务与职业发展内容。一、职业选择与职业准备阶段在本阶段，组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。二、职业生涯早期阶段在本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑P242战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。三、职业生涯中期阶段在本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期

2、的危机。面对这一复杂的人生阶段，组织要特别加强职业生涯管理。一方面，通过各种 方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长的机会，顺利渡过职业阶段 中期的危机期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。四、职业生涯后期阶段，在本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重：一方面，要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面，要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生 活安排。此外，还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。能力要求一、员工职业生涯早期的组织管理职业生涯早期指的是员工刚进入企业，顺利经过进入组织和社会化阶段

3、之后，个人与组织进一步加深认识与了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并为组织作出贡献从而获得发展的时期，即个人与组织应进行相互接纳的时期 。（一）相互接纳的表示组织与新员工是如何相互接纳的 ？怎样表明相互接纳了对方？相互间是有行为事件和信号发出的。1.新员工接纳组织有信号发出(1) 决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇用条件的一个信号。(2) 发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号。(3) 关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号P243(4) 接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现

4、，这是新员工接纳组织的又一信号。2 组织对新员工的接纳相互接纳是组织与员工双方的事情，但是，组织是主导方，主动权主要掌握在组织手中。新员工 可能会对自己的工作感觉良好，并希望长此以往，然而，他没有进入组织的决定权，同时也难以了解 组织对自己的态度和是否决定接纳。但是，他可以通过组织行为和某些事件来判明自己被接纳的情况。(1) 正面的实绩评定。在第一次正式或非正式的工作业绩评定中，组织对新员工给予正面的肯定和表扬，是表明组织接纳的最常见的事情。但是，这种做法往往是虚名，并不确定。当上司说你“进步不小，表现不错”时，可能表明你仍处于试用、考察期，并未确定组织一定接纳你。尽管如此，这 还是一个准备接

5、纳或有利于组织接纳的好信息。(2) 分享组织的“机密”。表明组织接纳一名新员工最常见的方式是向新员工提供特种信息。特种信息是有关组织内人和事的“内幕”“真相”。(3) 流向组织内核。提升。(5) 增加薪资。若是常规的、大家都有的提薪，并不意味组织真的已经P244接纳了你，很可能是你恰好赶上增薪。在这种情况下，如果给你的增薪幅度比较大，表明组织有接纳你的意思。若是非例行的超常规增薪，增幅也较大，可以说明组织充分肯定了你的工作实绩，并接纳了你。(6) 分配新工作。(7) 仪式活动。新员工也以此为标志，以成为组织的正式成员而自豪。(二) 相互接纳过程中的问题与解决在组织与个人相互接纳过程中，可能会出

6、现某些问题，这往往是由于组织职业管理不当所致，组 织必须予以重视，及时解决。1 对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。上司往往持两种态度进行评定：一种是笼而统之，使新员工对自己的地位、是否被组织接纳和以往一样感到糊涂，感到自 己仍处于遥遥无期的试用阶段。另一种态度是对新员工的实绩不予明确评定。对此，上司必须准确 负责地评定，不能含糊其辞更不能不负责任地不予确定或求全责备。无论怎样的评定结果，必须有充 足证据为支撑。将评定结果真实、准确地传达给新员工。充分肯定优点，诚恳地指出缺点和不足， 提出改进意见和今后前进方向。上司要学会对新员工的情感关怀，关注其情绪变化，关心、鼓励

7、、 帮助他们做好工作。2 .尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。新员工进入组织后，例行分配给他们一定的工作进行培训是必要的。培训目的更多的是让其“练手”或者“看别人干”。如果训练时间长达半年、一年甚至更长，新员工的能力无法展示，他会感到自己不被信任和重视，对组织感到失望。组织方面也难以较快地准确了解新员工，发现人才，使用人才。3 .组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。相互接纳是组织与个人达成心理契约的过程。 这种过程多数心照不宣， 在某种程度上相信对方， 一般都不能达到完全的信任。 例如，新员工接受了一项挑战性的工作任务，被允许分享组织的机密，这意味着他已经得到组

8、织接纳自己的信号。但是，他仍然对组织的接纳心存疑虑，不能决定自己是否以更大的热情和干劲作出更高 水平的业绩。另一种情况是受到器重的新员工对自己未能获得期望的奖励或工作感到极度沮丧，对组 织感到失望，正想着到别处去谋求一项更好的职业，而在离职之前对组织严密封锁消息。P245为了尽可能地消除这种不信任感，组织一方应当做种种努力：（1）在实际工作中实施目标管理，目标实现与否是衡量新员工实绩的重要指标内容，因此，上级 与下属要共建目标。（2）组织专题讨论会，让新员工充分发表个人意见、愿望与要求，以及他们自己努力工作的主张、 想法和建议。主管人员同样要积极参加讨论，一方面，掌握下属的真实期望和要求，听取

9、下属的意见 和建议；另一方面，发表自己对下属的意见和要求，同时，与新员工共同寻找解决问题的办法。4 .将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。职业早期，组织与个人之所以相互接纳，是因为双方心中都有值得对方认可的诸多因素。例如，组织对新员工的高度热忱和工作干劲的赞许。后来 员工的激情有所下降，变得平平稳稳，这被组织认为是一种“问题”，而不是被看做一种可能的属于常规的职业中期现象。这是从组织角度，把接纳阶段的真实存在视为固定不变。事实上，人们会随着工作情境、家庭境遇和个人生活方式的变化而重新寻找个人的位置、期望与需求。面对如此现实，组 织必须想方设法每隔一段时间（例如一两年），重新认识、了解、评估

10、下属的需要和期望；同时，重新 评估组织的需要，调整对下属的期望。最后，适时发出调整后的新的接员工信号，面对新的变化了的 现实，重新达成心理契约。二、员工职业生涯中期的组织管理职业生涯中期既是个人职业发展的 黄金时期，又是职业发展的危机期。因此，组织应针对职业生 涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，促进员工职业朝向顶峰发展。具体措施如下：【注意下列标题！】（一）提拔晋升，职业通路畅通这一措施主要用于培养有前途、有作为、上得去的员工。提拔晋升有三条主要路径：1 职务的提拔晋升。例如，根据员工具体情况，由低一级职位（职务）提升至高一级职位（职务） 等。2 转变职业。对于有思想、有才

11、干、业绩突出的处于职业生涯中期的普通员工，要为其铺设发 展通路，适时地将其由生产操作者转变为管理者。3 承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术，成为技能专才。对于诸多受金字塔形职务 结构限制不能上升的员工来讲，这是一条很好的途径，虽然不一定伴随有职务的上升，但却是技术能 力向顶峰的挺进，依然会创造职业中期的辉煌。（二） 安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作对于处于职业生涯中期的员工，组织依然要充满信任，大胆地将富有挑有战性的工作和新的工作任务交给他们。对于圆满、出色 地完成任务者，组织应给予各种形式的表扬和奖励，委派员工承担挑战性工作，或者承担以至负责某 项新的或特别的

12、任务，一是表明组织看重他们的才能，对其很好地完成P246任务充满信任；二是给予员工表现自己才干、实现自我价值的机会，增强其成就感。这样能起到增进员工工作的自信心、上进心，鼓励他们继续好好工作，调动积极性的作用。（三）实施工作轮换以美国卡茨为首的学者研究发现，在形形色色的员工身上，工作满意度随着一个人从事一项给定 工作的实际时间长度发生系统的变化。在员工从事某项职业开始的几年，工作的丰富化、工作再设计,以及涉及作业本身的其他方案，都会对员工产生很大的吸引力、刺激力，员工会对工作的任何变化、 改进感到兴奋，也会不遗余力地作出自己的贡献。这就是被卡茨称谓的“反应期”。然而，当个人工作经历达到5年以上，他对工作再设计便可能失去反应，会出现失去进取心的潜在危险，这在员工的 职业中期会突出表现出来。从组织角度讲，一个重要的预防措施就是制订出明确的工作轮换方案。为此，先要做好三项工作：1 检查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的、正处于职业中期的员工（包括经理在内）的人事文件。2 评价这