提升高技术企业研发能力对策

1、提升高技术企业研发能力对策一、建立健全科学的人力资源管理体系研发个体的心理与行为与高技术企业的研发能力存在着因果关系，研发个体 心理与行为变量的变化能引起高技术企业研发能力同方向变化 ，这是因为研发人 员既是组成企业研发部门的基本单位，又是影响企业研发能力的决定因素。因此，建立健全合理的人力资源管理体系，对研发人员进行科学管理就显得 尤为重要。根据人力资源管理的基本原则，结合高技术企业的实际情况，从定岗定编、 人员测评、人员考核、人员激励以及人员培训这五个基本流程进行说明。1. 定岗定编（1）工作分析。在定岗定编时，管理者首先要做好工作分析，工作分析是对研发部门各岗位的特征、规范、要求、流程以

2、及对完成此工作员工的素质、知 识、技能要求进行描述的过程。根据本次调查研究发现，调查对象认为研发人员 应具备的基本要求依次是精通专业知识（47.0%）、具备发现问题的能力（27.9%）、 具备经常提出新构想的能力（13.7%）。另外，有42.6%的受调查者认为，专业 知识精深又不墨守成规是富有成效的研发人员应具备的首要条件；有25.7%的受调查者认为有较好的沟通技巧处于第二位；有 27.3%的受调查者认为有较好的沟 通技巧处于第三位。因此在岗位说明书中，应将专业知识、经常提出新构想列为 必要的知识和技能，将良好的沟通技能列为辅助的技能和要求。好的岗位说明书 不仅对人员招聘和考核有较强的指导意义

3、，对在岗的研发人员也有提醒作用。（2）确定项目组规模。管理学的原理告诉我们，相对于工作量，项目组的 人数过多或过少都不行。人数过多一方面会导致人浮于事的现象，会降低整个项 目组的工作效率，另一方面人数过多还会使研发人员的互动减少，从而降低个体 的工作满意度。人数过少会降低研发任务的完成质量，也会导致每个研发人员的 工作压力过重。因此，项目组组长必须注意保持合理的项目组规模。建议项目组 长在确定项目组规模前，先对项目组成员的工作饱满度进行测量。如果项目组每 个成员的工作量都过于饱满，则需要添加人员；如果大部分人员的工作量不够饱满，就要考虑减少人员。统计结果显示，高技术企业项目组规模为3-5人的比

4、例最大（占42.6%），项目组规模在8人以下的占大多数（69.9%），项目组规模 在9-12人的比例最小（占12.0%）。也就是说，小型的项目组在高技术企业中 占主流，但是针对不同的企业，项目组规模是有区别的，需要管理者按照以上原 则来确定。2. 研发人员测评人员测评的目的是考察在岗研发人员的综合素质与岗位是否匹配。根据统计分析结果，我们知道研发工作需要研发人员具备解决问题的能力、专业水平、团 - 队意识和沟通技巧、风险精神，但这些方面不便于直接测量，应首先将其操作化 为可以测量的变量。其中，专业知识可以通过学历和专门的考试来测量，团队意识和沟通技巧可 以操作化为上级、同事和下级的评价，解决问

5、题的能力可以通过研发人员的研发 绩效和其针对工作的建议书来测量，风险精神可以通过面试以及上级、同事和下 级的评价来测量。管理者可以将以上这些便于测量的变量设计成一个合理的体 系，对在岗的研发人员逐个测评，将不合格的研发人员转岗或进行培训，以保证 合理的项目组结构。3. 研发人员考核接下来的人员考核是考察在岗的研发人员履行岗位职责的情况，目的是为奖 励、晋升和淘汰提供依据。成功的人员考核工作还能起到激励和导向的作用，引 导研发人员不断提高自身研发能力，做出符合组织目标的绩效，并做出符合组织 利益的个人发展规划。考核工作的基本程序就是对照事先制定好的考核标准对每 个研发人员进行打分，然后根据得分情

6、况确定研发人员的工资和奖金，确定是否 提拔或淘汰。考核工作的难点就是标准的制定和考核方式的确定。由于研发工作具有探索性、仓造性、风险性、个体性、集体性与社会性等特 点，其过程是较难监控的，因此对研发人员的考核就要以目标考核为主，过程考 核为辅。在制定具体的考核细则时，要结合岗位说明书的内容，将项目组的目标 作为主要内容，这样可以引导项目组成员逐步形成与项目组一致的个人目标，从 而提升企业研发能力。在确定考核方式时，由谁进行考核是关键，为了提高对研 发人员考核的公正性，建议采取由项目组长、同事以及下级参加的全方位考核。 由于是以目标考核为主，项目组长的考核结果可以占较大权重。考核频率应根据 企业

7、的实际情况来制定，一般说来，对于需要密切关注研发动态的企业来说，考 核频率较高。对研发人员进行考核是否有效，还取决于对考核结果是否兑现。对于考核合 格和优秀的研发人员，应兑现工资和奖金，并将考核结果作为晋升的依据，对考 核不合格的研发人员，要扣发工资，对公司造成重大损失的，要予以罚款和处分。4. 研发人员激励对研发人员的激励措施不仅包括有形的物质报酬，还包括无形的报酬。统计 分析数据表明，研发人员期望得到的回报依次为：专业知识增加（25.7%）、物质报酬（24.0%）、工作成果得到认可（23.0%）。研发人员期望专业知识的增加 要求管理者要给研究开发人员以“继续教育投资”。因为“个人拥有的知识

8、量” 代表着研究开发人员“个人拥有的资本量”。迫于生存、竞争的压力和发展的欲 望，研究开发人员必然会更多地关心自己的知识更新与积累。物质报酬主要表现 为工资、奖金汽车、房子等形式，管理者在确定给研发人员的物质报酬时，要 遵循按劳付酬原则、遵循市场规律，保障研究开发人员获得等量于个人贡献的个 人收益。至于公不公开应该视企业的具体情况而定。除了物质报酬之外，还要承认研究开发人员对个人创造的知识性资产的所有 权，要承认职务研究开发成果应由个人与企业“共同占有”。这既是保障“研究 开发人员获得等量于个人贡献的个人收益”的基础，也是体现个人贡献差异的一 个尺度。对研发人员的工作认可方式还包括职务晋升等，

9、管理者应该根据研发岗 位的需要，以及研发人员的综合素质，考虑将合适的人员进行晋升。5. 研发人员培训由统计分析结果可知，研发人员最希望得到的回报就是专业知识增加，研发 人员对研发工作感兴趣的主要原因就是知识能够得到更新，那么高技术企业做好 了对研发人员的培训工作，就能较大地调动其工作积极性，从而促进企业研发能 力的提高。实际上，要做好这项工作，选择合适的培训内容、确定有效的培训方 式都很重要。根据统计分析结果，作者认为培训至少应包括如下内容：专业知识、 行业发展动态和研发信息、市场意识的培养。据了解，研发人员的一个普遍问题 是“开发自己喜欢的产品”。由于开发人员的喜好，盲目的求新求变，往往造成

10、 的产品稳定性问题、采购问题、生产问题、维护问题等诸多问题。这要求开发人 员以客户为导向，从传统的成果负责转向对产品和产品商业化负责，在产品设计 阶段构建产品的质量、成本和服务优势。至于培训的方式，可以比较灵活，既可 以是集中培训，又可以是派研发人员出去参加学术会议；既可以是请培训师来 讲，也可以是研发人员互相研讨，需要根据企业的培训政策、预算等因素来确定。二、提高项目组的管理水平研发项目组的心理与行为与高技术企业的研发能力存在着因果关系，研发项 目组的心理与行为变量的变化能引起高技术企业研发能力同方向变化，因此提高项目组的管理水平，促使项目组的心理与行为变量向好的方向发展，对提高企业 研发能

11、力有较大的促进作用。1项目组科学管理的特征据有关调查表明，虽然大多数高技术企业的研发任务都是由项目组来承担， 但是这些项目组的管理方式还带有浓厚的部门管理的色彩 ，离科学的项目管理方 式还有一定的距离。科学的项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个 临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实 现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。研发项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同，一般的作业管理只须对效率和质量进行考核，并注重将当前的情况与前期进行比 较。在典型的项目管理环境中，尽管一般的办法也适用，但管理结构须以任务定 义为基础来建立

12、，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术和风险进行 管理。2研发项目成功的要素实践表明，项目成功的要素包括项目目标、项目人员、来自上级的支持、资 源、沟通和控制，这些对高技术企业的项目组同样适用。首先，研发项目的目标必须在项目计划书中得到明确的界定，而且在项目进 行的过程中要保留和对照。其次，项目成功还要求项目组长和项目组成员都是胜任的。还有，研发项目 所需的资金、时间、材料和人员等资源必须在项目需要时是充足的，高级管理层 的支持对研发项目的成功也很重要。最后，要获得研发项目的成功，项目组长和高级管理层之间，项目组长和组 员之间，以及组员和组员之间必须有畅通的沟通渠道。3研发项目组长的职

13、责由于项目管理是以项目组长负责制为基础的目标管理 ，项目组长胜任与否对 项目的成功非常重要。首先项目组长必须明确自己应该管些什么，实际上，对于 高技术企业，研发项目组长的管理内容包括：预测和计划、配备人员、汇报和联 络、恰当的运用工具、管理和整合工作、管理变革。（1）预测和计划。项目组长或者他手下的人员必须收集关于下列事情的信 息：项目组需要做什么以及如何去组织项目；项目花费多少钱和多长时间。成果 是一个项目计划和一个项目预算。（2）配备人员。如本论文前面所述，良好的项目组成员构成对企业研发能 力是有促进作用的。因此，项目组长的技能在于将符合项目组要求的，知识、能 力和个性互补的研发人员配备成

14、一个工作团队，激励他们，管理他们间的冲突以 及确保他们之间良好的沟通。（3）汇报和联络。项目组长是项目的代言人。与企业高级管理层、委托 _ 以及对项目有贡献的任何人联络是他的工作。（4）恰当的运用工具。有些工具可以帮助管理和控制项目以及从事预测和 汇报工作，比如project 2000。项目组长必须选择研发工作所需要的合适工具 来使管理工作更有效。（5）管理和整合工作。一旦项目开始运作，项目组长就要检查已做好的工 作，控制正在进行的工作以及预测将要开始的工作。并努力整合项目组内部以及 项目组与组织内其他团体之间的关系，完成项目目标。（6）管理变革。项目组长必须意识到，只有极少的项目恰好按照最初

15、的计划结束，对计划进行修改的问题随时可能会出现。修改可能是短期的（例如由于某种必要的实验原料缺乏造成一项特别的实验被延误），也可能是长期的。当项目委托人对他们在项目完成时收到的产品有更多了解时，他们或许要修改其要求。为了应对以上变化，项目组长必须在项目开始前就制定记录、预测变革的措 施和应变方案，以保证研发项目的顺利进行。三、培育有助创新的企业文化高技术企业要获得持续的发展，必须成为技术创新的主体，必须培育积极创 新的企业文化予以支撑。创新的企业应该体现在负责人的创新意识上，应该体现 在研发人员能创造性的开展工作上，应该与每一位员工息息相关。管理者要应用 相关的策略予以培育和固化。管理者应在企业内建立鼓励创新和交流的机制。企业应鼓励开发人员不断提 出产品创意，不管这些创意是否会被采纳。企业可以