人员招聘管理

1、第一章人员招聘管理第一节什么是招聘人力资源管理，本质上就是一个对人进行“选、用、育、留”的全过程。这其中选人占了相当重要的比例，也就是对人才的招聘。一、招聘的定义招选择，找到足够的人进行选择。有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道去了问题；聘录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。1. 新成立的企业为什么要重视招聘对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时

2、间上的投入就会因为缺乏合适的人而使大量的资源空置，成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。2. 运作成熟的企业为什么要重视招聘对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。企业在其发展过程中需要持续地获得符合需要的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激励程度更是白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。二、招聘的灵魂是什么招聘的灵魂是吸引，用企业的吸引力去吸引应聘者到企业来上班。三、招聘的本质是什么招聘的本质就是一场营销，一场对人才的营销。四、招聘的难度如何招

3、聘的难度其实很高，因为通过对大量的人员绩效差异的分析，我们发现一个真理：人的天赋很重要。业绩背后的最大影响因素，就是人的天赋差异。与其去改造一个不适合的人，还不如重新去选择一个对的人。所以，在招聘中，选对人对于企业具备决定性的作用。第二节招聘有什么用招聘的目标就是，寻觅到最适合企业要求、岗位要求的人才。招聘与录用作为人力资源管理中最初始的工作，存在所有企业的人力资源管理环节内。对人力资源的使用与配置是企业成功的关键，尤其是人力资源的进入，是所有后面工作的基石，基础必须要打好。人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠

4、定基础招聘与录用是人力资源投资的重要形式招聘与录用是对企业正面形象的宣传招聘与录用能提高员工的士气第三节招聘中常见的误区现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出现以下十大误区：第一条随意承诺很多企业，在招人的时候承诺太多，随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤害。人才跳槽一般都会有一个薪酬的上涨，新单位的收入要比原来单位的收入高一个明显的级别，所以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的时候，我们往往要支付更高的人工成本。最重要的是，有些企业当碰到一个优秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；或者企业本身就没有标准，光凭

5、感觉付薪，这些都是随意承诺。企业今后在招聘中高层人才的时候，一定要提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。第二条测评误差想要招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。这里面，需要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配程度标准、面试题库等。第三条假标准有些企业在招聘过程中也制定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。什么叫假标准？就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的。是可以测评的。所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标推、用人

6、的标准。第四条没有计划没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场上太少，必须要提前扫描，提前锁定；而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。越重要的人，招聘的时间长度越长。所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。第五条职责不清企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他千什么，却没有提

7、前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。如果一个公司招来人，能把每一个人立刻进入状态发挥到极致，让他总感觉到自己的工作永远做不完，那说明这个招聘是成功的；如果一个人来到你的公司里面，总感觉到他自己的力量没有完全发挥出来，真正的价值没有使出来，那这个招聘是不成功的、是失败的。第六条犹豫不决犹豫不决就是没有决策力。第七条没有改造企业在市场上招聘了一个人，这个人身上必然有一些原来企业的好作风，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，他会把这些全部带到新的企业中来。这就会产生一个问题，不同的人都带一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。这时候，企业就需要对人进行改造，

8、要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。没有经过改造的员工是不能随便用的。如果一个员工，无论如何培训他，无论如何沟通，他依然坚持采用他的价值观念，那企业就必须郑重斟酌对这个员工的使用，尤其是重用前必须考虑这个问题。所以，企业一定要把自己的文化给高度统一起来，尤其是最核心的指导思想。一家企业，思想太多，不经过改造,这是非常可怕的。第八条没有系统如果一家企业没有统一的、客观的标准，就会容易受到主观因素的影响。优秀的公司，我们往往发现是一个互补的组合，一大堆性格各异的人集合在一起，产生了化学效应，互相补充，互相信任。第九条依赖老总很多企业都

9、依赖于老总做决定，做决策，招一个文员、招一个保安也要老总拍板，其他人没有权限也不敢决策，最后就变成了，只有老总去招人，而一般优秀的企业老总是不应该也不会出现在招聘会现场的。招聘应该是一项系统化的工作，而不是靠个人决策、拍脑袋决定的过程。第十条约定模糊事实上企业在招聘前，就应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚，入职之前该签定的文件都要预先签订完，做到不签完不上岗。第四节招聘中应该做到什么针对第三节中所提到的招聘十大误区，在招聘过程中我们应该做到以下十条：第一条：慎重承诺在招聘过程中对应聘者的所有承诺都应基于公司制度、公司标准。第二

10、条：合理测评在招聘过程中应运用各项科学的测评工具，如价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评等。以上测评工具在企业组织系统工具包内所附带的招聘软件选将网中可进行测评，并有相应测评报告提供。第三条：建立匹配标准所有岗位在招聘前，都应结合岗位过往的优秀人员因素，提炼出岗位的简历标杆、文化匹配度标准等，建立各岗位招聘的标准、程序、流程。岗位匹配标准的建立在企业组织系统工具内的招聘软件选将嘲中亦可进行相应的设置。第四条：要有计划成熟的企业必须要有人力资源规划，要提前制定人员需求计划，从而制定招聘计划。按计划、按流程开展各项工作。尽量要避免临时性的招聘需求，越重要的人员越要提前列出需求。第五条：职责分清

11、所有要招聘的岗位在招聘前都应该做出工作分析表，列出该岗位招聘的任职资格要求、工作内容、工作内容要求，并将这个文件作为招聘的基础文件。第六条：果断用人对于优秀的人才，必须要果断决定录用。一个行业优秀的人才总是有限的，如果不变成企业的员工，可能就变成了企业的竞争对手或竞争对手的员工，所以，要果断用人，抢占人才就是抢占资源。第七条：全面改造对人才的驱动一定是两个方面，文化和利益的驱动，在某种程度上，文化驱动比利益驱动更能激发人内心深层的动机。所以，一定要按照企业统一的行为模式去对员工进行改造，把员工变成企业的人。第八条：建立系统强大的企业都是在靠系统管理，招聘也是有系统的。建立了系统，就能避免企业招

12、聘的随意性，杜绝随意用人现象。第九条：老总离场管理检验一个企业管理成熟度的重要指标就是老总是否能离场管理。而老总离场管理的前提往往是有完善的系统，所以必须要建立企业自身的招聘系统。第十条：约定清晰招聘不仅是吸引人才的过程，也是一个契约订立的法律程序。对于核心的人才、关键性人才，我们一定要签订相应的合同书、保密协议、亲人联系表等。这十条也将是企业进行招聘时的指导思想。第五节如何打造企业招聘系统招聘管理的流程包括哪些招聘管理是对企业的招聘全过程进行管理，它包括以下环节：提出人力资源需求工作分析，明确任职资格要求 拟定招聘方案/计划人员招募结构化面试 员工录用与反馈招聘评估招聘系统建立的方法 挑选行

13、业及本企业各岗位优秀人员资料分析，提取出相应标准 找准用人需求人力资源部对用人部门培训招聘方法、流程 学习运用使用组织系统工具包所包含的选将网进行辅助第二章：不同行业的用人之道不同的行业，由于其行业特性的差异，其用人的方式和方法也不一样。组织系统工具包将行业分为工业品、快消品、代理业、服务业四大类行业，对此四类行业进行剖析，分析其用人之道。第一节不同行业的发展关键企业一般发展的步骤是：第一步一做大；第二步一做强；第三步一做出名；第四步一做出品位。这是一个企业发展最基本的路线图。一个优秀的企业在它还没有形成一定的爆发力之前，最首要的是埋头苦干、低头做人、认真做事。先把钱挣到手再说，先给企业一个最

14、基本的安全保障。企业做大以后，将面临四件事情，第一，新市场开发，第二，降低成本，第三，节约管理费用，第四，降低税务。这是摆在我们企业面前的四件重要的事情。我们要想尽一切办法卖货，想尽一切办法降低成本，想尽一切办法节约管理开支，想尽一切办法避税，不要谈得太伟大。疑难简答：企业先做大还是先做强先做大还是先做强，这是个反复论证的问题。经过我们大量的调研，事实验证以后发现，企业还是先做大好。对于企业来说没钱可以说是其死亡的根本原因。所以，从这一点来说。企业要先做大才行。做大是一切公司发展的必要因素，必须要先做大。当然，不同行业，企业的发展思路还是会有所不同。服务业，扩张是根本服务业中有一个制胜的名词叫

15、扩张，比如我们熟悉的肯德基、麦当劳，所走的连锁道路就是典型的扩张形式。服务业要扩张必须具备四个基本条件：1、干部服务业要扩张，第一大要素不是产品，而是干部。服务业的产品一定是简单得不能再简单的，比如餐饮连锁业，只要把配方弄好，让每个员工都能去做饭。关键是要有大量的干部，去实现对人员的管理、文化的传播，才能支撑企业不断扩张的步伐。企业扩张对干部的培养可用一句中国古话来概括，一生二，二生三,三生万物。开前三家分店或分公司的时候，一定要慎重，必须由总公司派人前往，经过一段时间的熏陶后，再把分公司的员工派出去。2、制度服务业的制度要简单易行，最好是张嘴能背，方能方便快速复制。操作手册可以完善，但说的东

16、西就非常简单，一页、半页纸就说完了，这样最好。3、产品服务业的产品必须遵循一个基本的规律。即产品必须可以复制，可以进行工业化生产。服务业的产品最好单一性大于多样性，产品线不宜过于丰富。过于多样化的结果是，将会分散公司的精力，尤其是在公司还不够大、实力不够强的时候，更不要轻易扩张，搞多样化经营。这样会牵制公司的主导方向的发展问题。4、文化文化必须要统一，每一家店、每一个东西都是一样的。包括员工的着装、员工的举止、门面的装修、文件的风格等等，都要是统一的，要让员工以公司文化为荣，以成为公司人为自豪。代理业，买空不卖空代理商是所有的行业中经营最惨淡，也是最困难的、前景最不乐观的一个行业。在国外是很少

17、有代理商这个行业的，但是中国的市场太大，所以就有了中间商这一个说法。代理商最大的难点是面临着厂家一天到晚想把你逼死的危险处境。他们表面上要和代理商共赢，要和代理商共图江山，要和代理商共同发财，事实上没有一天不想把代理商取而代之。不但厂家，下面还有终端商和消费者也是一样的，都给代理商带来了一定的压力。他们想直接找厂家，因为代理商买空卖空，在中间挣差价，作为终端商心里面不平衡。代理商要在厂商和终端的夹缝间生存，必须要善于整合并利用资源，一方面为客户提供更多的附加服务，更高的价值，另一方面则借着手上握有的优质客户资源与厂家谈判，争取更优惠的条件。工业品，有标准才有出路工业品行业是所有行业中最容易培养

18、竞争对手的行业，最典型的比如技术人员，一旦成熟后，就很有可能跑到竞争对手那里去，会用企业培养他的那项技术再发挥余热。所以，摆在工业品面前的出路就是，要成为标准的领航者。哪家企业有标准，哪家企业就是最发达的，否则只有跟在别人的后面走。所以，工业品行业最重要的就是标准，掌握住标准，成为标准的领航者，才能最终成功。快消品，创新是核心快消品是竞争最惨烈的行业。快速消费品行业核心只有一个词，就是创新。为什么说快消品的核心是创新呢?举个例子，为什么同样一文钱的水，有的可以卖到l8元，而康师傅是一块钱?其实不一样的价格买到的不是这个水的价值，而是水经过创新的这种文化价值。第二节不同行业的用人思路服务业，用善

19、于动手的服务业的本质是扩张，在用人时有一个原则，那就是最好是善于动手的，而不是善于动脑子的人。对他们的要求就一个，不要问为什么，凭什么，可行性报告是什么，而是你如何做到，能不能做到，行为是否一致。因为公司的产品是固定的，公司的制度是固定的，公司的文化是统一的，公司的干部是培养出来的。公司要求的不是你的研发能力，公司的研发专门有团队，公司要求的就是执行、执行、再执行，行动、行动、再行动，如此简单。只有这样才可以复制，才可以扩张，才可以让所有的分公司完全一样。服务业用人还有一项要注意的，就是所有的高管都不允许有空降兵，而是走自己培养的道路。代理业，懂得与他人分享代理商难就难在没人上面。培养成功一个

20、人以后跑了，不培养他，又会把自己累死了。这是摆在代理商面前的永远不可调和的一个矛盾。所以，根据这个行业的特殊情况，代理商一定要做好股份制改造，要和别人一起分享利润和分红，才能越做越大，否则就很难发展得多好。代理业用人的最佳办法就是把国内最好的经销商人员变成股东。变成和企业合作的伙伴关系。代理业最需要的就是资源型高手，懂得寻觅并整合各方面的资源。工业品，找技术高手工业品行业的特点就是走高端。一家企业想发大财，无非走两条路，要么营销，要么技术。工业品行业如果手头没技术、没标准、没专利、没知识产权、没法宝，那就没有话语权。所以对于工业品行业来说，必须要考虑薪酬的外部竞争力给核心岗位人员支付有激励性的

21、薪资待遇，把行业内、国内最核心的顶尖高手找到，养起来。快消品，找策划人才快速消费品靠的是不断创新，没有一个产品是可以长治久安，永远没有竞争对手的，除非这个企业受到国家的扶持。快速消费品行业用人的最佳办法就是从竞争对手那里把优秀的人才给挖过来。第三章：招聘准备与管理第一节用人的五重境界行业的优秀人才共有三批：第一批是以企业老板和企业高管为代表的一批人：第二批在比自己做得更优秀的企业里面第三批是自己在开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人，也就是绩优股。选材用人有哪五重境界第一重，离职，挖竞争对手的优秀人才第二重，聘用，随时随地使用优秀人

22、才第三重，合作，招不来就请来第四重，知位，把人才放入囊中第五重，移位，得不到也不让其它人得到第一重境界离职离职是指让竞争对手的人离职。想打垮对手最好的办法是什么?就是把他的优秀人才都给挖走，掏空。一家企业的人才没有了，无论有多大的梦想都实现不了，所以用人的第一重境界是找到竞争对手的人才，同时保有自己人才的一个过程。企业发展的道路，就是一个对人才的争夺战，保卫自己的优秀人才，同时不断寻觅更优秀的人才。离职员工使用的时候，要注意交接手续的清晰，越高层的职位、越核心的职位，越要办妥相应的交接手续。第二重境界聘用因为人才在成长的过程中，要价是比较低的；等他成长起来了，经验积累丰富了，再谈判的时候，要求

23、的筹码和待遇肯定不一样了，企业支付的成本也就更高了。聘用的最核心精髓是立刻使用。企业招入时，先在人才市场找个摊位或先登广告，一般要花1-3天，再面试，可能还有复试，再内部走流程签批，待确定的时候，可能已经过去了l0天，此时对方可能已经在其它公司上班一周了。优秀的人才是经不起长时间折腾的。所以，企业用人，要做到随时随地聘用。到人才市场招人，看到合适的就当场拍板；在餐厅用餐，看到需要的人，立即谈判。不能等，更不要含蓄。要直接表述。第三重境界合作对于很多优秀的人才，尤其是高管人才，用单纯的招聘方法可能找不到合适的人，挖也不一定能挖过来，这时候就要考虑合作。真正的企业家，要有博大的胸怀和宽广的臂膀，以

24、及高瞻远瞩的眼光。一个人招什么样的人，和这个人自身的格局有很大的关系。一个亿万富翁是不会轻易和一个百万富翁合作的，也就是意味着，亿万富翁一般会和准亿万富翁合作。什么叫准亿万富翁?就是这个人的格局、技术、能力、产品已经达到亿万富翁的级别了，只是资金还不够。一个老板之所以招不来人，最大的问题可能还是在自己身上。把企业的环境、企业的氛围先搞好，把企业的愿景、规划做出来，把企业的系统建好，自然会有优秀的入才上门来。人永远不会跟着人走，人只会跟着钱走，跟着利益走。一家企业，要前景没前景，要希望没希望，要工资没工资，怎么会有高手愿意进来昵?碰到一个优秀的人才，首先让他从竞争对手那里离职，离职后立即聘用，聘

25、用不成就谈合作，成为合作伙伴，甚至变成股东，实在不行，让他当总经理、当董事长都可以。第四重境界知位知位就指要了解行业优秀的人才在哪里，如何才能找到他们。随时可以提供到不同岗位的人才。第五重境界移位用人的最高境界是移位。知位是知道人在哪里，移位是想尽一切办法，就算不能移到自己公司也要把他移走，总之，不让他再在这个行业干下去。其中，移位的方式有四种。第一是让他出国，到国外去发展；第二是让他出家，四大皆空，无欲无求，从此消沉下去；第三是让她出嫁，主要针对女性，让她赶紧结婚，去照顾家庭，没那么多经历放在工作上。第四是让她出生，这也是针对女士，生儿育女至少得一年时间。对于女孩子而吉，即使再厉害，但只要一

26、让她结婚生子，一般问题也就很容易解决了。第二节招聘与营销招聘其实就是一场博弈，就是一场营销，招聘的高手也是营销的高手，只是营销的对手从客户换成了人才而已。招聘其实是有步骤的，这个步骤也是按照营销的原理进行设计的，分别是：第一步：建立信赖信赖是建立在有具体的资料和图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上的.人们之所以愿意去大企业工作，希望进入知名企业，其实源头正在于信赖，大企业能让入产生安全感，产生信赖。中小企业，如果不具备大企业的实力，就只能在其它的准备方面做得更充分些。比如在招聘会现场，企业带上精美的企业宣传资料、精心设计的海报、专业的招聘人员，等等，所有的安排都是为了解决一个问题，就是让对

27、方信任。如果没有建立信任，公司很难招到优秀的人才。建立信赖还取决于企业招聘人员的形象.优秀的企业，往往是人才市场上准备得最充分的那家企业。第二步：塑造价值塑造价值，又叫公布价值，就是把应聘者来到企业，担任这个岗位，对他有什么帮助，要非常清晰的告诉别人。塑造价值包括三层次的价值塑造：行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造。塑造行业时，可以突出以下几点；1)有人脉的积累关系；2)有挣钱的前景；3)员工可以得到快速成长；4)投资成本不高；5)企业在行业中发展速度迅猛；6)员工在飞速发展的行业和企业中晋升的机会多，所需时间短；7)可以掌援专业的技能。塑造企业，可以做一个专门的PPT,首先说明企

28、业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；还要给出企业的使命、愿景、规划；第三个才是企业的产品说明。塑造岗位，则要突出对岗位的规划，岗位在企业内部的重要性、发展空间等。第三步：给出规划规划就是跟应聘者说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么。将来能做到什么地步，如何才能做好。当应聘者跟企业谈判薪酬时，企业就应该拿出企业的薪酬标准，说明试用期是定位在第几档，转正后定位第几档，如何才能得到薪酬的调整：如果要晋升，需要达到什么样的条件，并且有相应的文字性说明，这就叫给出规划。第四步：做出测评所有的岗位，在上岗前都必须经过精准的测评，确认适岗后就立即成交，留住优秀人才。第三节招

29、聘计划企业在招聘前首先要明确人力资源需求，确定要招聘的岗位、人数，清晰所招聘岗位的要求，从而制定出明确的招聘计划方案，按计划开展招募工作。1. 如何提出人力资源需求。人力资源需求来自于人力资源规划，包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。简单而言，就是根据企业的发展、工作量测算，预计未来要设立多少个岗位、每个岗位多少位员工：再检查一下企业现有多少岗位、多少位员工。2. 哪些岗位需要外聘，哪些岗位可以内部晋升或调岗，哪些可以通过短期加班或临时人员来解决，这样就得出了实际需要招聘的岗位或人员数量及计划，然后各部门将这个计划报到人力资源部，就形成了整体的人力资源需求计划。3. 何时要立即招聘当出现以

30、下情况时，必须马上开始招聘：公司开创新业务处理低绩效人员公司实施变革对人才的需求为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备4. 如何拟定招聘计划一份完整的招聘计划，应包括以下内容或步骤：对人力资源需求进行分析，确认待招聘的岗位、人数招聘职位工作分析，形成各招聘岗位的工作分析表招聘方式和招聘渠道的选择方案，以确定招聘费用预算核算招聘费用预算包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。列出招聘实施主体和参与部门/人员确定招聘面试的方案列出各岗位招聘要求完成的时间二、如何选择招聘渠道应根据招聘职位的具体情况（人员的任职资格条件、工作要求和招聘数量等），同时结合行业、区域人才市

31、场情况，确定选择什么样的招聘渠道。1 、大规模招聘多个岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘；2 、招聘人员不多且岗位要求不高，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会：3、招聘高级人才时，可通过人员转介绍，或通过猎头公司推荐。第五节招聘前准备企业的招聘，不仅仅是面试这么简单，在招聘前必须就所招聘的岗位准备好如下文件：岗位的工作分析表岗位的薪酬标准岗位的晋升标准岗位的绩效考核表企业组织架构图企业晋升通道图企业简介资料。企业文化说明PPT第四章：结构化面试第一节结构化面试概述1、什么叫结构化面试结构化面试又称标准化面试，就是把招聘的准备、招聘的试题、招聘的流程、面试官的选择、面试评分等

32、，都进行统一并形成结构化的面试方法。2、为什么要做结构化面试在招聘过程中有一个非常重要的特征，就是应聘者在招聘时展示的是最美好的一面，但作为企业想要的是最客观的那一面。这需要很多的方式、方法去帮助企业识别人才，不受面试人员的影响，标准化的选择人才。结构面试能最大限度降低人为和人为视线的误区，因其采用统一标准、统一测评、统一方法，根据分数高低录取。3、招聘过程要注意哪些匹配应聘者与岗位要做到五个匹配：第一个匹配是文化匹配第二个匹配是需求匹配第三个匹配是知识匹配第四个匹配是经验匹配第五个匹配是胜任力匹配其中，最注重的为需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。因为一个人的

33、需求是最难改变的，而知识是最容易通过后天学习积累而得的。标准的结构化面试流程是怎么样的？标准的结构化面试，包括以下流程：简历筛选，价值需求测评，经验问话，文化匹配度，行为面试。第二节简历标杆设定1、为什么要设定简历标杆通过大量的调查，我们会发现，同一岗位优秀的员工身上往往具备一下共同的基因，就像“桔生淮南则为橘，生于淮北则为枳”一样。有些人非常优秀，但他犯错了位置，再优秀也不能发挥其应有的作用。只要具备与天赋相匹配的职位，这个人的能量才能得到充分发挥。所以，招聘是找到适岗的最合适人选，再让他发挥最大的作用。而这些岗位优秀人员的共同特点，正是简历标杆。找到简历标杆，我们就找到了岗位优秀人员的特征

34、，按照这些特征去招聘，可以起到事半功倍的效果。2、什么是简历标杆简历标杆是企业中每一个岗位优秀人才的共同特征或共同基因。3、简历标杆有什么用简历标杆设定后，可以帮助企业从大量的简历中更有针对性的、更快速的、更准确的挑选出符合岗位需求的人员简历。4、简历标杆如何选取简历标杆选取的步骤如下：罗列标杆人员，即选取标杆人选；罗列出这些优秀人员或行业优秀人员的基因；确定简历标杆标准简历标杆标准包括哪几项一个完整的简历标杆标准应包括以下八项：年龄（此项最高得分为4分）文凭（此项最高得分为4分）行业（此项最高得分为3分）性别（此项最高得分为3分）居住地（此项最高得分为3分）婚姻状况（此项最高得分为3分）工作

35、经历（此项最高得分为3分）简历填写完整度(此项最高得分为4分)5、如何获取简历标杆人选企业在制定各岗位简历标杆时，一个选择以下人员：1)企业过往从事该岗位的优秀人员，包括目前在岗人员、已从该岗位调职或晋升人员(如因业绩优秀已从销售员晋升为销售经理，可取其成为销售冠军那段时间的状况为简历标杆数据)、已离职人员；2)如果企业过往无该岗位或因时间限制，该岗位从业人员数量较少，则可取同行业或同区域该岗位优秀人员做为标杆。6、如何提炼简历标杆在选取简历标杆时，先将该岗位所有标杆优秀人员的信息按简历标杆的七项标准列出，然后进行统一归纳分类，提炼出相应的标准要求。(1)、提炼年龄标准岗位最能出业绩的时候往往

36、会处于一定的年龄阶段，比如基层销售人员一般不会超过30岁以上；计算机程序开发人员一般在30岁以下，30岁以上很多都有转型成为项目管理或服务支持。选取年龄的分段原则是：简历标杆人员最集中的年龄段得分最高(4分)，比此年龄段较低的人员得分其次(3分)，再一次向两边伸展。如进行销售岗位简历标杆选取，目前4个标杆人员年龄分别为25岁、26岁、27岁、28岁，则得分最高的年龄段为2528岁，其次为2225岁(因为该年龄段的具备更大的可成长性，会由2225岁成长为2528岁)，再次为2832岁，然后为其它如下图所示。1分3分4分2分1分22岁以下2225岁2528岁2832岁32岁以上(2)、提炼文凭标准

37、1分2分4分3分1分高中及以下中专大专本科研究生及以上(3)、提炼行业经验标准行业经验指有无本行业工作经验，分为两种：同行业、非同行业。不是所有的岗位都要求有行业经验，特别销售类型的岗位，往往没有本行业经验的人会不受定势影响，更具开拓和冲劲，业绩反而更好。如某企业目前业绩最好的5个销售人员中，4个无行业经验，1个有行业经验，说明有行业经验反而不如无行业经验有优势，则无行业经验可得3分，有行业经验得1分。(4)、提炼性别标准性别分为两种：男性、女性。岗位由于其不同的工作性质、工作内容，往往出现某类性别的人员更占优势。比如说售楼人员往往是女性的销售高手更多，计算机程序员往往是男性居多。如某企业目前

38、业绩最好的5个销售人员中，3个为男性，2个为女性，说明性别对业绩的差别不大，则男性得3分，女性得2分。(5)、提炼居住地标准此处所指居住地多指人员籍贯，即出生地，后期迁移户口不计入其内。居住地分为本省外地、本地非城镇户口、本地城镇户口、外省等。此项亦视岗位性质而有所不同，如销售人员往往外省或本省外地的销售业绩更好，出纳则往往必须用本地户籍人员。如某企业目前绩效最好的5个生产管理人员中，3人为外省，2人为本省外地，则可得出以下得分标准：外省3分，本省外地2分，本地l分。(6)、提炼婚姻状况标准婚姻状况分为三种：未婚、已婚、离异，提炼标准时多采用前两种。有些岗位未婚的人员比较容易出业绩，如销售员，

39、而有些岗位已婚的人员可能会更稳定，如会计，当然还必须结合企业过往的优秀员工标杆进行分析.如某企业目前业绩最好的4个销售人员中，4人均为未婚，则可得出以下得分标准：未婚3分,已婚l分。(7)、提炼工作经历标准工作经历指有无本岗位相关工作经验，可分为相关经验3年以上、3年以内相关经验、无相关经验。比如说有家制造业企业招聘会计一名，有个具备商业会计经验的人前来应聘，则该应聘者不具备行业经验，却具备工作经历经验。如某企业绩效最好的5个管理人员中，4个具备3年以上工作经历，l个具备2年工作经历，则可得出以下得分标准：3年以上相关经验3分，3年以内相关经验2分，无相关经验1分。注意：提取简历标杆时所选择的

40、年龄、文凭、婚姻状况均是针对此三人正处于销售高手时的情况，行业、工作经历指的是这三人初入职公司时的情况，而不是现在的情况。疑难解答简历标杆得分中有3分、2分、l分之分，如何分配分值各项标准的分值设定亦需视标杆人员岗位情况而定，如果标杆人员岗位显示的情况如果差别明显，则得分为3分、l分的区别；如果差别不明显，则得分为3分、2分的区别。以婚姻状况标准提炼为例，如果5个优秀人员中4个未婚，l个已婚，则差别明显，因此设定为未婚3分，已婚l分；两如果5个优秀人员中3个未婚，2个已婚，则差别不明显，可设定为未婚3分.已婚2分。是否所有岗位都需要做简历标杆不是的。只需要对企业通用性的，常设性白岗位进行简历标

41、杆提取。只有l.2个人的岗位可不做。但新设的，预计人员数量多的岗位必须要做简历标杆。如企业之前无专门的销售部，只有两三个销售人员。目前拟大力开拓市场。打算成立营销部，招一批营销人员，这时就需要参照行业标杆人员的标准来设定简历标杆，以开展招聘工作。简历标杆制订后，是否一成不变简历标杆型定后，每隔一定展期企业应进行重新审视，差距比较大时应进行及时调整。第三节价值需求测评为什么要对个人的价值需求进行测评人就象一座冰山一样，只有一小部分露在外面被人看见，绝大部分东西是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至自己也不一定知道。简历标杆，测的正是冰山以上的部分；而价值需求，是对冰山以下的部分进行分析。只

42、要满足了一个人的需求，就能让他在兴奋和满足当中，获得工作的欲望和动机。不了解他人的需求，就不能个性化的激活他。比如一个人的需求是家庭和健康，那这样的人让他做营销、加班难度非常大；一个人的需求是金钱和工作、权力，这就是典型的营销型人员了。价值需求包括哪几类：价值需求总共有八类，也就是价值需求测评完成后，得出的八大项得分。分别为：一、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人是社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征；二、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间,具有典型的调和工作与生活的特征；三、享乐需求，享乐需求高的人热衷于追求时尚

43、，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质；四、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征;五、权力需求，权力需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力；六、研发需求，研发需求得分高的人喜欢理性和创新，逻辑分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感；七、激励需求，激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维；八、成就需求，成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。价值需求有什么用？找到每个人的需求点，交流起来就非常容易。比如业务员一般不需要有创新的需求，研发部经理却一定要

44、有创新的需求。不同的岗位，都有对应的价值需求得分规律。比如创业者、老板的典型需求是财富、工作、权利、成就。如何找到个人的价值需求利用价值需求测评题，可分析出每个人的价值需求。将以上64道题分为八大项，如下表所示，分别求出此八大项的得分:题目结果对应需求题目结果对应需求1一8一财富33一40五权力9一16一健康4148六研发1724三事乐4956七激励2532四工作5764八成就即第一大项的得分为1-8题的总得分，第二大项的得分为916题的总得分，第三大项的得分为1724题的总得分，第四大项的得分为2532题的总得分，第五大项的得分为3340题的总得分，第六大项的得分为41-48题的总得分，第七

45、大项的得分为49-56题的总得分，第八大项的得分为57-64题的总得分。得分最高的那一项说明是需求最敏感项，得分最低的那一项是最不敏感需求项。在接下来的教材表述中将用大项的编号代替具体的需求，如用“一”来替代财富需求。还有三个数：A、B、CA（财政指数），为一、四、五、八项得分相加；B（生活指数），为二、三、六、七项得分相加；C（总分），为A+B的总分，或所有八项总分之和。这三项得分都将在下面的分析中使用到。如何区分工作动机如果（A-B）3,为社会工作者，得分相差越大社会导向越明立；如果（B-A）3,为生活工作者，得分相差越大生活导向越明显；A与B相差小于3分，协调性管理此三种不同的导向其管理

46、方式风格有所不同，如下表所示:特征风格分数逸闻原则性管理原则性强，生活工作者，为个人目标质量动机B-A>3协调性管理协调性强，平衡工作者，综合工作动机，A-B<=3体察性管理体察性强，社会工作者，为他人工作动机A-B>3如何区分敏感需求和不敏感需求：八大项得分中，得分最高的项目代表被测评人最敏感的需求，得分最低的项目代表被测评人最不敏感的需求。满足一个人的敏感需求，可以让他兴奋。比如财富得分最高的，我们可以给他足够的薪金；健康得分最高的，往往因为没有安全感，那么给他安全；享受得分最高的人，一般比较喜欢自由，对法律、规章制度比较漠视，那就在可能的情况下给他足够的自由；工作得分最

47、高的人，他要的不是现在的工作状态，而是更大的机会，所以要给他机会；依此类推。般而言，工作得分最高的人往往是管理者，权利得分最高的人往往是领导者。八大项得分如何类比在八大项得分中存在四对矛盾体：第一对：第一项和第二项，也就是在财富和健康中，选择挣钱还是身体：第二对：第三项和第四项，也就是在享乐和工作中，选择享乐还是工作；第三对：第五项和第八项，也就是在权力和成就中，选择荣誉还是领导；第四对：第六项和第七项，也就是在研发和情感中，一个是理性的，一个是感性的，选择理性还是感不同需求人员的激活建议是什么不同类型的人员其特征、匹配文化、激活建议均有所不同，如下表所示：项目说明匹配文化激活建议财富需求度财

48、富需求度是指通过项目运作与自我努力得到财富自由的需求度，此项得分高的人是社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征比赛结果合作、回报清晰信任、合约清晰健康需求度健康需求度是指通过身体健康与情绪管理而获得心灵自由的需求度，此项得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业面占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征服务关爱安全感工作时间清晰关怀享乐需求度享乐需求度是指通过物质成就而得到财富自由的需求度，此项得分高的人需要加大理财增值能力，得分高者追求时尚，其有典型的物质激励型特质英雄诚信自由度物质奖励工作需求度工作需求度是指获得工作的幸福感与成就感的需求度，此项得分高的人是

49、具体事务性工作好，职业化程度合格的表现，具有很好的自我激励能力的特征结果规距重大机会赞赏权力需求度权力需求度是指具有较强的现场控制能力，具有管理需求度的特征，此项得分高的人。有极强的领导力与责任感，具有很好的掌握能力规距结栗重要职务清晰管理权力研发需求度研发需求度是指战略分析能力与技术操作能力的特征，理性思维能力强，此项得分高者，具有逻辑分析力，对激励与情感管理不敏感的特征创新成长特别的认同情谊激励需求度激励需求度是指工作与生活平衡者，情感为导向的特征，具有一定的对外激励性与情感依托性，规则基因不明显，此项得分高者，其有极强的报恩思维关爱诚认给予帮助恩德成就需求度成就需求者是他人利益导向特征，

50、具有社会荣誉感与成就感，是规则的遵守者与倡导者，具有社会慈善基因。此项得分高者，具有很好的社会认同需求规距比赛荣誉社会认同如何分析岗位倾向通过对人员需求最高项的分析，就能体现出测评着适合从事哪类型的工作，这就叫岗位倾向。岗位倾向的分析方法为：将八项得分从高到低进行排列，取出前三位，如果得分最高的前三位有（即916题的合af得分），则将“二”去除，将得分最高的第四位补充进来。将前兰位得分进行组合，看其组合适宜于何种岗位倾向。营销：148147158134生产：146156456458人资：145158457458技术：146468678467职能：145157147客服：134138137不同的

51、优势特征有不同的特征要点，如下表所示;优势特征特征要点符合区间营销倾向型成交习惯，营销思维148147158134生产倾向型理性程序习惯，生产思维146156456458,技术倾向型研发战略习惯，技术思维146468678467职能倾向型事务流程习惯，职能倾向145157147人力资源倾向型人才管理习惯，人资倾向145158457458客户服务倾向型细致管理习惯，客服倾向134138137比如示例二的张三，其得分为7、13、9、11、11、6、11、12,最高得分为第二项（健康），将其去除，则最高的变为第八项。然后是第四项、第五项、第七项，这三项是并列的，也就是4578进行组合，就存在458、

52、457的组合，也就是人力资源倾向或生产倾向型的。疑难解答：一个人可否有多项岗位倾向可以，最高得分的组合可能存在多种组合，如上文的张三就有两种倾向。是否有无匹配的岗位倾向的情况有多重情况，这就说明被测评者的岗位倾向不明显。如何分析思考模式思考模式得分为前面八大项的总体得分，即第一项至第八项的得分相加而得，或A+B之和（即C的得分），这个得分能反映出测试者目前的思考模式。其中90分以上的为正面进攻型的思考模式，6090分的为正面思考型的思考模式，5060分的为监督思考型的思考模式，50分以下的为监督防守型的思考模式。其特征和适应管理风格如下表所示:特征管理风格得分区间止面进攻型进攻性强，乐观，防守

53、心弱企业，攻手，喜欢直接公关，对事情卜价一较高关系管理激励止面管理90分以上止面思考型，光，先看到事情的好的一面，,看到事情的不好的一面，乐观卜前，消极在后职业化制度化60一90分监督思考型肖极在前，乐观在后思维稳重，,要建立信任感，具有监督气质精细化分工化50-60分监督防守型卜真，防守性强，监督能力强能卜到不足之处，心细任务型被激励型50分以下此四种类型人员如果用足球队来形容，则正面进攻型人员适合做前锋。但需要有人给他做后盾，做粮仓，提供弹药补充；正面思考型的人员适合做中锋，监督思考型人员适合做后卫，这种人思考问题的时候一般会先考虑防守的一面，再考虑进攻的一面；监督防守型人员适合做守门员，

54、但这类人才没有进攻，完全属于防守状态。落实到企业岗位上，一般两言，销售人员、销售管理人员为正面进攻型、正面思考型，而较少为监督防守型；财务类人员、监事可以是监督思考型，两较少为正面进攻型。也就是说，管理者和营销人员、对外公关人员，往往倾向于选那种总得分比较高的；总得分比较低的人，更多的是做一些职能的工作和监督的工作。如何分析测评者的目前状态目前状态测评是当时测评时的状态反映，不同阶段该状态反映会有所不同。2 .是否所有的组合都有目前状态相体现不是，并不是所有的最高分和最低分的组合都有体现在目前状态中，有六种最高分和最低分的组合就没有相应的状态体现。3 .不同阶段价值需求的得分是否有差异有人在不

55、同阶段测评所得，各项的具体得分会发生细微的变化，主要体现在目前状态中，成年人各大项的基本比例关系不会有太大的变化。4 .如何分析未来三年走势未来三年的趋势主要从三个数据的对比而得，分别是：财政指数、品味指数、生活指数。其中，财政指数的计算方式为一、四、五、八四大项得分相加；品味指数的计算方式为五、八、六、七四大项得分相加；生活指数的计算方式为二、三、六、七四大项得分相加。哪一项指数得分最高则代表该人员未来三年的走势为该项指数。这三种指数的特征和匹配的特征亦有所不同，如下表所示：未来二年走势指数指数特征匹配工作风格特征得分财政指数通过努力工作获得财富自由上山型：营销风格，数据业绩量化风格的工作特征品味指数通过团队管理获得事业成就平路型：管理领导风格，能带领团队进行工作或职能管理的工作特征生活指数通过成长管理获得生活自由下山型：技术风格，能通过工作与生活平衡达到自由的工作特征未来三年的走势代表着一个人未来三年的工作动机，如：财政指数最高的人代表该人员未来三年需要挣钱，此类型人员追求的