中小型民营企业人力资源管理存在的问题与对策

1、中小型民营企业人力资源管理存在的问题与对策摘要民营经济在促进经济的发展、科技创新、满足就业等方面起着重要作用。但作为民营经济主体的民营企业在人力资源管理中存在着人力资源管理与企业发展战略不匹配、企业对人力资源管理不够重视、缺乏科学完善的人力资源管理体系等问题，严重影响了民营企业的健康发展。这些问题主要源于民营企业家的素质与意识。应着重提高民营企业家的素质，完善组织结构，健全绩效考核、员工培训与薪酬管理三大体系，从而提高民营企业人力资源管理的水平。 关键词：民营企业 人力资源管理 问题 对策目 录摘要.1一、人力资源管理的概念和内容.3（一）人力资源的概念和含义.3(二人力资源管理的概念和内容.

2、3（三）人力资源管理在企业经营中的地位作用.3二、人力资源管理理论和实践的发展沿革.5（一）人事管理阶段.6（二）人力资源管理阶段.6三、我国民营企业人力资源管理现状分析.7（一）民营企业的人力资源管理现状及困境.7（二）民营企业人力资源管理存在的主要问题.9四、改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议.10（一）从企业发展战略的角度，正确认识人力资源管理问题.10（二）树立“以人为本”的管理思想 ，强化人力资源是企业“第一”资源的思想.10（三）提高民营企业家的素质.11（四）建立专门的、完善的、高效的人力资源机构.11（五）全方位构建人力资源管理体系.12（六）建立科学合理的绩效考核与薪

3、酬体系.12（七）完善多渠道的激励机制.12（八）塑造和谐的企业文化，增强企业凝聚力.13参考文献.14致谢词.15一、人力资源管理的概念和内容（一）人力资源的概念和含义人力资源，又称人类资源或劳动力资源、劳动资源，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种活动力，即把人的活动力看作成“活”的物质；而资源则是把人的能力视为具有对自然的、社会的需求而能产生有价值的、潜在的

4、，可供再生的、开发的、利用的一种属性。因此，人力资源的含义为：把具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。人力资源具有广义性和狭义性，广义性是指区域内人口的总数量和质量（质量：思维力好但丧失劳动能力，具有劳动能力但思维甚差）狭义性则是指一个人现有的知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活”的资源，具有能动性、周期性、耐磨性、无限性和战略性。（二）人力资源管理的概念和内容简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的

5、具体运用。人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：1制订人力资源计划2人力资源成本会计工作3岗位分析和工作设计4人力资源的招聘与选拔5雇佣管理与劳资关系6入职教育、培训和发展7工作绩效考核8帮助员工的职业生涯发展9员工工资报酬与福利保障设计10保管员工档案（三）人力资源管理在企业经营中的地位作用1.提高企业的绩效 企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。 当企业制定战略计划时，人力资源管理

6、作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。  在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源总监

7、可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。 人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。

8、人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。 2.扩展人力资本 人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。   扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的

9、竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。 作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。 3.保证有效成本系统 作为企业战略的贡献者，

10、人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的，人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。 在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理相关的大量法律和规定。其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证、企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任和投诉。所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企

11、业所面临的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开支。 另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本和适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们94的时间花在了行政管理事务上，只有6的时间用在企业的战略管理问题上。但是，人力资源管理人员都表示他们宁愿花94的时间在战略上，而仅愿花6的时间在行政上。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效和负责的人力资源活动。否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。

12、二、人力资源管理理论和实践的发展沿革人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末开始，人事管理让位于人力资源管理。（一）人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。1、科学管理阶段20世纪初，以弗雷德里克泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。191

13、1年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。2、工业心理学阶段 以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果芒斯特伯格于1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。3、人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队

14、协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。（二）人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶

15、段。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。它突出了四个基本内涵：1、 人力资源的战略性即企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识或能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。2、 人力资源的系统性即企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。3、 人力资源管理的战略性即“契合性”，包括人力资

16、源管理同企业发展战略的契合以及整个人力资源管理系统各部分之间的契合。4、 人力资源管理的目标导向性即战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。三、我国民营企业人力资源管理现状分析（一）民营企业的人力资源管理现状及困境1.民营企业面临激烈的人才争夺随着中国加入WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进行交易和竞争。目前，上海、广州等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单”，他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才，许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具

17、备极强的竞争实力。 国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本”的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。2.人们的择业观阻碍了民营企业引进人才人们对在市场上自由竞争的企业身份抱有一定的偏见，对民营企业缺乏认同感。由于受传统观念的影响，许多人在择业换岗时，墨守着陈旧的思维方式。2001年，中国社会调查事务所对江苏、浙江一带大学生作的一项调查显示：除2%想自己创业的“不就业族”外，学生中有23%准备

18、到国有企业，39%拟到外企，19%期盼在行政事业单位，只有17%想到大型民营企业一试身手，至于中小民营企业几乎无人问津。3.民营企业家存在较多问题。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。很多民营企业家缺乏长远的发展目标，没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借个人的主观意志作为评判一切事物的标准，顺我者昌，逆我者亡，其结果必然是企业形不成凝聚力和战斗力，员工来得快去得也快。民营企业家的目标多元化是其又一致命硬伤，看见什么东西赚钱，就不假思索地一哄而上，结果往往是赔了夫人又折兵，大伤企业的元气。这在很大程度上归因于

19、企业家求富心理和个人英雄主义的膨胀，认为自己干什么都是行家里手，结果适得其反，过去的成功往往成为其发展的桎梏。4.民营企业自身也存在着诸多问题。（1）观念陈旧，缺乏认知。 一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知，缺乏依靠人才发展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足于现状，不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用。只重物质的奖惩而忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。（2）

20、家族式管理，缺乏凝聚力我国大多数民营企业仍采用传统的家庭式管理模式，任人唯亲，效率低下。因为民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比较低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能作到科学决策、民主决策。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授就指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”（3）欠缺人力资源战略规划近几年我国民营企业的发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对

21、人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。（4）人事法规政策淡漠很多民营企业在管理方式上仍处在经验管理阶段，在管理上藐视人事法规政策，民营企业的建章建制、医疗保险、社会保险管理不健全。是员工缺乏归属感、稳定感。部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大换血，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民营企业甚至害怕员工在其企业工作时间过长，民营企业将要给予起较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。（二）、民营企业人

22、力资源管理存在的主要问题1、人力资源管理与企业发展战略不匹配在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。2

23、、企业对人力资源管理不够重视 虽然改革开放多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。结果怎样？不言而喻。3、缺乏科学完善的人力资源管理体系中小型民营企业在创业之初和成长时期，有限的资源更多的是往生产和销售倾斜，人力资源开发处于从属和次要地位，企业在制定发展规划时，总是忽略人力资源规划，也不考虑企业的人力资源状况和企

24、业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略需要。虽说近年来企业逐渐重视人力资源管理，并开始意识到人力资源管理的战略意义，但由于人才流动性大，民营企业在进行人力资源投资时就相对谨慎，而且人力资源管理人才的相对匮乏也使民营企业很难建立起科学完善的人力资源管理体系。  4、缺乏长期有效的薪酬与激励机制员工对职业追求的因素有两类，一类是经济因素，如薪酬、社会保障等，另一类是精神因素，即受到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等。但大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中

25、的保健因素而忽视了激励因素，单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。5、对企业文化的塑造不够重视优秀的企业文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够充分发挥各自能力，实现自我价值，具有丰富多彩生活的宽松的工作环境，企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念，企业目标，把员工凝聚在企业的周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的大动力。因此良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖

26、于优秀的企业文化。但目前很多民营企业却极少重视企业文化的塑造，更重视的是企业的生产和经营，以及员工能否为企业创造更多的利润，企业的核心价值观几乎就是赚取尽可能多的利润。所以企业往往很难形成真正的向心力和凝聚力，也无法给员工提供发挥才能和提高素质的平台。四、改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议（一）、从企业发展战略的角度，正确认识人力资源管理问题民营企业要转变观念，应深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且是一种重要的资本性资源。人力资本的投资效益高于其他一切形态资本的投资效益。人力资源部门是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核

27、心智能。企业要对人力资源进行战略性定位，把人力资源规划纳入企业中长期战略规划之中进行统筹管理，把企业人力资源管理者作为决策层，促使企业重视人才、尊重人才，合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业发展同步。（二）、树立“以人为本”的管理思想，强化人力资源是企业“第一”资源的思想我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其实是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔-卡耐基

28、曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard-Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。现代人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别就是对员工实行人本化管理。企业要树立“以人为本”的理念，做到知人善任，唯才是举，适才使用；使个人潜能得到充

29、分发挥；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理；让人力资源管理部门参与企业经营管理战略的制定及发展过程的监督。（三）、提高民营企业家的素质国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内的企业家只有5%接受过专业培训。企业家的素质有些是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分，人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。同时，民营企业家也应走出思想上的误区：即所有

30、权与经营权不能分离。大多数民营企业家并未接受过专门的企业管理训练，实践感受比较丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，民营企业家应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的经营发展。（四）、建立专门的、完善的、高效的人力资源机构在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管

31、理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。（五）、全方位构建人力资源管理体系必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源发展战略确定后，应制订人力资源规划，将

32、战略具体化。首先是根据企业实际情况制订人力资源规划目标，其次要规划出达成目标的途径和措施。通过人力资源规划将企业目标和战略转化成对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、使用、培训、晋升、调迁等计划；通过规划措施，改变企业长期以来用人的随意性和短期行为，实现人力资源的科学、合理利用；人力资源规划还可以协调人力资源管理系统的运行，明确管理发展方向，并提供评估管理效果的依据。同时辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的

33、实现。（六）、建立科学合理的绩效考核与薪酬体系必须制定科学合理的绩效考核指标，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地

34、发挥员工的潜能，调动员工的积极性。（七）、完善多渠道的激励机制组织行为学和现代管理理论的发展都对“人”这一企业经营者有了一个全新、深刻的认识企业员工都是“社会人”、“复杂人”，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。通过有效的激励机制，可以吸引、开发和留住人才，激发人才的工作热